Förderverein soll Geld an die Hafenkante spülen

Zum Jahresende 2013 wird die Hafencity Universität ihr neues Gebäude an der Ecke Magdeburger Hafen/Baakenhafen beziehen. Dann könnte abermals über die Einführung eines eigenen Immobilienwirtschaftlichen Studienganges diskutiert werden.

Zum Jahresende 2013 wird die Hafencity Universität ihr neues Gebäude an der Ecke Magdeburger Hafen/Baakenhafen beziehen. Dann könnte abermals über die Einführung eines eigenen Immobilienwirtschaftlichen Studienganges diskutiert werden.

Bild: Walter Pelka

Karriere 04.04.2013
Die HafenCity Universität (HCU) hat einen eigenen Förderverein gegründet. Getragen wird waterfront neben Unternehmen auch von Hochschulprofessoren, Studenten und Alumni. Der Verein soll eine ... 

Die HafenCity Universität (HCU) hat einen eigenen Förderverein gegründet. Getragen wird waterfront neben Unternehmen auch von Hochschulprofessoren, Studenten und Alumni. Der Verein soll eine Anlaufstelle für die Immobilienwirtschaft in Hamburg werden. Auf der Agenda von waterfront steht neben der Förderung der Studenten die weitere Hochschulentwicklung. Und auch die Einführung eines immobilienwirtschaftlichen Studiengangs ist noch nicht vom Tisch.

Sieben Jahre nach der Gründung hat die HCU einen eigenen Förderverein. Und zu den ersten Projekten zählt die Frage, wie sich kleinere Hochschulen gegenüber den Massenuniversitäten profilieren können. Dabei geht es um die Organisation der Hochschule als Ganzes. Ab April dieses Jahres wird es dazu mit Unterstützung des Vereins eine hochschulöffentliche Diskussionsreihe geben. Nach Hamburg reisen dann u.a. die Rektoren und Vertreter der Bauhaus-Universität Weimar, der Zeppelin-Universität Friedrichshafen, des University College London und der Universität St. Gallen. Darüber hinaus will der Verein die Qualität der Lehre und der Forschung verbessern. "Wir sind auf dem Wege zur Exzellenz", sagt HCU-Präsident Dr. Walter Pelka, der seit Oktober 2010 an der Spitze der Hochschule steht.

Plattform für die Immobilienwirtschaft

Der Verein soll auch eine Plattform für die Bau- und Immobilienwirtschaft sein. Denn die sei in der Clusterpolitik der Hansestadt nicht vertreten, so Pelka weiter. Auch Studierende und Alumni sind als Mitglieder im waterfront zugelassen, auf die Gründung eines separaten Studierenden- und Alumni-Vereins sei verzichtet worden, um so die Begegnungen der verschiedenen Gruppen innerhalb von waterfront zu ermöglichen. "Das hilft den Unternehmen, passgenaue Mitarbeiter zu finden", sagt Pelka. Und für die Studenten und Alumni könne es ein Karrieresprungbrett sein.

Die Gründung des Vereins kommt erst jetzt, da die verschiedenen Fächer schon verschiedene Vereine hatten. Denn die HCU hat eine besondere Gründungsgeschichte: Die vier Studiengänge Architektur, Stadtplanung, Geomatik und Bauingenieurwesen an den drei Hamburger Hochschulen TU Hamburg-Harburg, Hochschule für Bildende Künste und der Hochschule für angewandte Wissenschaften waren zum 1. Januar 2006 in der HCU gebündelt worden. Nun haben sie auch einen eigenen Förderverein. Die Zahl der Mitglieder hat sich innerhalb der ersten zwei Wochen auf rund zwanzig verdoppelt.

Auf die Frage, ob der Förderverein auch eine Möglichkeit sei, Gelder für einen immobilienwirtschaftlichen Studiengang zu erhalten, antwortet Pelka mit einem "Auch". Seit Hochschulgründung bestehen solche Pläne. Doch Immobilienkompetenz gebe es an der HCU schon jetzt. "Wir haben 20 Module, die sich mit Immobilienwirtschaft und Projektentwicklung beschäftigen. Es ist nur noch kein eigenständiger Studiengang", sagt Pelka. "Es findet als Querschnittsthema statt." So lernen beispielsweise die angehenden Architekten etwas über Bauökonomie und Projektentwicklung und die Stadtplaner beschäftigen sich mit Immobilienmärkten. "Das Know-how ist an der HCU schon vorhanden", sagt Pelka. Aktuell arbeiten neun Professoren zu Themen der Immobilienwirtschaft.

Immobilienwirtschaftliches Studium wird diskutiert

Wie ein immobilienwirtschaftlicher Studiengang aussehen könnte, dazu gibt es auch konkrete Vorstellungen. In der Hochschule herrsche Konsens darüber, dass es - wenn die Hochschule es machen sollte - ein zweijähriger Vollzeit-Masterstudiengang mit 120 ECTS-Kreditpunkten sein wird. Der Studiengang muss in der Hochschule verankert sein und Querverbindungen zu den anderen Fächern haben. Es darf keine "Eintagsfliege" sein, wie so manch spezialisierter Studiengang, der nur wenige Semester angeboten wird.

Um dem Markt zu zeigen, dass die Hochschule an einen solchen Studiengang glaubt, müsse sie einen finanziellen Eigenanteil leisten. "Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, wenn man Mäzene für den Studiengang finden will", so Pelka. Die HCU wird für sich einen neuen Struktur- und Entwicklungsplan formulieren, der im Oktober 2013 bei der Behörde für Wissenschaft und Forschung eingereicht werden soll. Eine Möglichkeit, Schwerpunkte zu setzen. Das könnte auch die Einführung eines neuen Studiengangs sein. Doch einen konkreten Fahrplan gebe es nicht.

Info: www.waterfront-hcu.de

Sonja Smalian

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"Wir bekommen spürbar mehr High Potentials angeboten"

Sander van de Rijdt (links) und Ibrahim Imam.

Sander van de Rijdt (links) und Ibrahim Imam.

Quelle: PlanRadar

Karriere 25.02.2021
Start-ups müssen wachsen, und dafür brauchen sie Leute. PlanRadar, ein Wiener Proptech für Baudokumentation, entwächst den Kinderschuhen langsam, stellt aber immer noch ordentlich ein. ... 

Start-ups müssen wachsen, und dafür brauchen sie Leute. PlanRadar, ein Wiener Proptech für Baudokumentation, entwächst den Kinderschuhen langsam, stellt aber immer noch ordentlich ein. Im Recruiting haben die beiden Co-CEOs Sander van de Rijdt und Ibrahim Imam jetzt mehr Auswahl.

Immobilien Zeitung: Vor einem Jahr hat PlanRadar bei Investoren 30 Mio. Euro für die internationale Expansion eingesammelt. Sie wollen den Umsatz jedes Jahr verdoppeln bis verdreifachen. Hat Ihnen Corona einen Strich durch die Rechnung gemacht?

Ibrahim Imam: In unserem Kernmarkt, der Dach-Region, waren wir 2020 nah dran an unserem Prä-Covid-Ziel: Der Umsatz hat sich knapp verdoppelt. Den Kick-off in unseren acht neuen Märkten - von Russland bis Italien - mussten wir komplett remote über die Bühne bringen: von der Gründung der Standorte über das Anheuern der Mitarbeiter bis hin zum Onboarding. Das war schon eine große Umstellung. Wir legen sonst Wert darauf, dass unsere Leute zusammen im Büro arbeiten und sich wenigstens in den Kernzeiten sehen. Homeoffice kannten wir früher praktisch nicht. Wer 100% remote arbeitet, baut keine persönliche Beziehung zum Unternehmen und zu seinen Kollegen auf - und ist schnell wieder weg, wenn einer 1.000 Euro mehr bietet.

IZ: Wie viele Leute haben Sie 2020 eingestellt?

Imam: Knapp 100. Damit haben wir jetzt um die 160 Mitarbeiter. Jeden Monat stellen wir zwischen zehn und 20 neue Kollegen ein.

IZ: Welche Jobs haben Sie im Angebot?

Sander van der Rijdt: Wir suchen in vielen Bereichen: Sales, Digital und Content Marketing, Controlling, Order Management, Customer Success und Software Development.

IZ: Das klingt nicht so, als hätte Ihr Business viel mit dem Planen, Bauen und Betreiben von Gebäuden zu tun. Benötigen Ihre Leute auch Immobilien- und Bau-Know-how?

Imam: Wir haben auch viele Architekten, Elektrotechniker oder ehemalige Bauleiter in unseren Reihen. Nur arbeiten sie bei uns in anderen Rollen, z.B. als Consultant, der dem Kunden auf Augenhöhe begegnen kann. Das ist schon ein Vorteil. Wir können aber auch Leute aus der Luftfahrt oder der Tourismusbranche gebrauchen.

"Viele Kandidaten sind sofort verfügbar"

IZ: Da dürfte es aktuell ja einige Anwärter geben ... Spüren Sie die Corona-Krise an den Bewerbungen?

van der Rijdt: Obwohl der Markt beispielsweise für gute Softwareentwickler oder Digital Marketing Manager beinahe leergefegt ist, haben wir 2020 viel mehr Bewerbungen bekommen, über 12.000. Im Jahr davor waren es deutlich weniger, vielleicht 7.000 oder 8.000. Es werden spürbar mehr High Potentials durch Headhunter angeboten, und viele Kandidaten sind sofort verfügbar. Anhand der Fragen der Bewerber spürt man, dass vielfach große Unsicherheit herrscht, wie sich die Joblandschaft im deutschsprachigen Raum kurz- bis mittelfristig entwickelt.

IZ: Wie finden Sie heraus, ob es jemand draufhat und ins Unternehmen passt?

Imam: Wir haben einen empirischen Zugang entwickelt und vergleichen alle Bewerber gegen die Bewerbungsprofile unserer besten Mitarbeiter im jeweiligen Bereich.

IZ: Wie funktioniert das?

Imam: Wir haben uns in mühevoller Kleinarbeit mit Excel ein eigenes Bewertungssystem gestrickt. Alle, die an einem Vorstellungsgespräch teilgenommen haben, quantifizieren alle möglichen Aspekte. Dabei spielen auch Dinge wie Augenkontakt und Bauchgefühl eine Rolle: Kann ich mir vorstellen, mit dem- oder derjenigen zusammenzuarbeiten? Wie ist er oder sie mit Fragen umgegangen, wo wir wissen, dass er sie gar nicht beantworten kann. So kommen die Führungskraft, die Fachabteilung usw. jeder für sich zu einem Scoring. Am Ende steht ein Gesamtscoring, und das können wir dann gegen die Einstiegsprofile unserer bestehenden Best Performer vergleichen. Dieses Vorgehen hat einen sehr positiven Effekt auf unsere Fluktuation.

IZ: Was kann man bei PlanRadar verdienen?

van de Rijdt: Softwareentwickler sind schwer zu finden, die Nachfrage ist viel höher als das Angebot. Die Spezialisten können sich im Prinzip aussuchen, wo sie arbeiten. Das Gehalt spielt da weniger die entscheidende Rolle. Wichtiger sind die Inhalte, die Technologie, das muss eine spannende Challenge sein.

IZ: Wenn das Gehalt nicht entscheidend ist, können Sie uns ja eine Spanne nennen ...

van der Rijdt: Ein Junior fängt in Österreich oder Deutschland wahrscheinlich mit 50.000 Euro im Jahr an. Das Ende der Fahnenstange liegt vielleicht bei 150.000 Euro. Das kommt aber ganz auf die Technologie und viele andere Dinge an.

IZ: 50.000 Euro für einen Anfänger? Ich habe einen Fehler bei der Berufswahl gemacht.

van der Rijdt: Dabei sind die Softwareentwickler nicht mal unsere Spitzenverdiener. Am meisten verdienen die Kollegen aus dem Sales. Wenn es gut läuft, liegen die noch deutlich über den Entwicklern - das ist aber stark ergebnisabhängig. Da verteilt sich das Gehalt fifty-fifty aufs Fixum und Provisionen.

IZ: Bei Softwareschmieden denkt man an männliche Nerds. Gibt es bei PlanRadar auch ein paar Frauen?

van de Rijdt: Wir haben 40% Frauen im Team, für ein IT-Unternehmen kombiniert mit Bau und Immobilien ist das ein ziemlich guter Wert. Bei den Mitarbeitern, für die ich zuständig bin, sind es sogar 60%.

IZ: Meine Herren, ich danke Ihnen für die kurzweilige Unterhaltung!

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek

Kamel & Nadelöhr berät Kirchen in Sachen ESG

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Bernd Halfar hat das Beratungsunternehmen Kamel & Nadelöhr gegründet. Es soll Konzepte für Immobilienmanagement und -investitionen mit besonderem Augenmerk auf gesellschaftliche und ökologische Komponenten entwickeln. Zur Zielgruppe zählen unter anderem Kirchen.

Halfar hat dafür das von ihm 1985 gegründete Beratungsunternehmen Xit verlassen und seine Anteile an die übrigen Gesellschafter verkauft. Das neue Unternehmen entstand als Spin-off von Halfars Tätigkeit als Professor an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, die sich u.a. um sozialwirtschaftliche Unternehmen dreht.

Entwicklung kooperativer Eigentümermodelle

Kamel & Nadelöhr wurde für die Zielgruppe Kirchen und Sozialwirtschaft gegründet. Für sie sollen z.B. kooperative Eigentümermodelle, alternative Finanzierungen und die Umsetzung sozialer Dienstleistungen in Immobilien entwickelt werden. Bei Investitionen soll neben der immobilienwirtschaftlichen Rendite auch der gesellschaftliche und der ökologische Mehrwert ermittelt werden.

Als Partnerunternehmen wurden Capital Bay (Investment-Management), HP&P (Architektur, Generalübernehmer) und Limón (Energieeffizienz) gewonnen.

Monika Leykam

Cobalt Recruitment spaltet Geschäft mit Top-Besetzungen ab

Richard-Emanuel Goldhahn ist seit vielen Jahren das Gesicht von Cobalt Deutschland.

Richard-Emanuel Goldhahn ist seit vielen Jahren das Gesicht von Cobalt Deutschland.

Quelle: Cobalt Recruitment

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Mit Valdivia hat sich innerhalb weniger Monate eine zweite Agentur gegründet, die aus ehemaligen Führungskräften der auf die Immobilienbranche spezialisierten Personalberatung Cobalt Deutschland besteht. Das lässt aufhorchen. Doch Geschäftsführer Richard-Emanuel Goldhahn erklärt die Strategie dahinter.

Immobilien Zeitung: Herr Goldhahn, das vergangene Jahr war für viele Unternehmen ein herausforderndes. Wie laufen derzeit die Geschäfte von Cobalt Deutschland?

Richard-Emanuel Goldhahn: Ich kann sagen, dass wir positiv überrascht sind. Wir mussten zwar im vergangenen Jahr aufgrund der Pandemie den ersten Umsatz- und Gewinnrückgang in unserer 13-jährigen deutschen Unternehmensgeschichte hinnehmen. Dieser fiel aber deutlich geringer aus, als wir zunächst befürchtet hatten. Wir haben die vergangenen zwölf Monate vor allem dazu genutzt, unsere Führungsmannschaft komplett umzubauen. Vor genau einem Jahr haben wir mit Doreen von Bodecker und Nicole Schwan zwei neue Geschäftsführerinnen ernannt. Beide sind langjährige und erfahrene Führungskräfte unseres Unternehmens und stehen für den kulturellen Wandel, den Cobalt derzeit vollzieht. Außerdem setzen wir in den Büros in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt und München auf neue Führungskräfte.

IZ: Worin besteht dieser kulturelle Wandel?

Goldhahn: Wir haben die Pandemiezeit vor allem dazu genutzt, uns auf unsere Unternehmenswerte und unsere Kernkompetenzen zu besinnen. Hierzu gehört neben einer klarer gelebten Führungskultur, die auf gegenseitigem Vertrauen, Wertschätzung, Transparenz und Leistungsorientierung beruht, unter anderem, dass wir vor allem Kandidaten zwischen etwa 40.000 und 200.000 Euro Jahresgehalt in den Bereichen Festanstellung, Interimmanagement und Arbeitnehmerüberlassung besetzen.

IZ: Nach der Gründung von Artes Recruitment ist Valdivia nun die zweite Agentur, mit der ehemalige Cobalt-Mitarbeiter eigene Wege gehen. Da frage ich mich: Was geht denn da bei Cobalt vor sich?

Goldhahn: Zunächst möchte ich betonen, dass Cobalt maßgeblich an der Gründung von Valdivia beteiligt war. Die Cobalt-Gruppe ist Hauptgesellschafter des Unternehmens. Die Umsetzung unserer eben beschriebenen Strategie macht es aber erforderlich, den Executive-Search-Bereich, d.h. Mandate im Gehaltssegment von deutlich über 200.000 Euro, vom Kerngeschäft zu trennen. Dieses Marktsegment gehört nicht zu unserem originären Schwerpunkt und lässt sich auch nur bedingt mit unserem Brot- und Buttergeschäft vereinbaren.

IZ: Also war es ein friedlicher Abschied von Ihrem früheren Berater und aktuellen Valdivia-Chef Daniel Bauer?

Goldhahn: Daniel Bauer ist einer der erfolgreichsten Cobalt-Berater aller Zeiten und war über die vergangenen Jahre nahezu ausschließlich mit Mandaten beauftragt worden, die in das Executive-Search-Segment fallen. Er hatte bereits seit einiger Zeit sein Interesse geäußert, sich im Bereich Executive Search weiterzuentwickeln. Er kennt dieses Marktsegment wie kaum ein anderer und es macht daher Sinn, dass er sich als Managing Partner um das neue Unternehmen kümmert. Wir freuen uns deshalb, dass wir ihn bei der Gründung der Valdivia Consulting unterstützen konnten.

"Wir haben bewusst Chinese Walls installiert"

IZ: Warum erfolgt die Trennung der einzelnen Geschäftsfelder nun so strikt?

Goldhahn: Wir wollten, dass Daniel Bauer und sein Team freie Hand bei der Strukturierung der Systeme und Prozesse sowie beim Außenauftritt des Unternehmens haben. Wir haben bewusst sogenannte Chinese Walls installiert; wir trennen also klar die Datenbank, das Marketing, den Vertrieb. Es gibt keinerlei Überschneidungen bei den Ressourcen. Wir wollten einfach das neue Geschäftsfeld von null aufbauen. Dies ist der Garant dafür, dass später jeder Kunde gemäß seinen Bedürfnissen bedient werden kann.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch!

Die Fragen stellte Anke Pipke.

Anke Pipke