Für Mitarbeiter der sechs kommunalen Berliner Wohnungsvermieter soll Compliance keine abstrakte Angelegenheit bleiben: Sie sollen vielmehr auf spielerische Weise ein Bewusstsein für Compliance-relevante Situationen entwickeln und üben, regelkonforme Lösungen für ebensolche Fälle zu finden.

Die Mitarbeiter der sechs städtischen Berliner Wohnungsgesellschaften sollen Compliance künftig spielerisch lernen. Die Firma CompCor Compliance Solutions, die rund um Compliance-Themen berät und Trainingsmaßnahmen für die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und Regeln anbietet, hat mit Degewo, Gesobau, Gewobag, Howoge, Stadt und Land sowie der Wohnungsbaugesellschaft Berlin-Mitte (WBM) eine wohnungswirtschaftliche Variante eines Simulationsspiels ("Integrity Now!") zur Mitarbeiterschulung in Compliance-Fragen entwickelt. An Fallbeispielen aus der Praxis sollen die Mitarbeiter ihre Regelkenntnis verbessern und feststellen, ob sie immer im Einklang mit den abstrakten Verhaltensmaßregeln, die in ihren Unternehmen gelten, handeln - oder diese Regeln womöglich verletzen.

Eine Spielrunde des Brettspiels dauert 60 Minuten. Indem sich die Spieler mit einem Moderator über ihre Lösungsvorschläge für knifflige Situationen austauschen, soll ihr Problembewusstsein für Compliance-relevante Situationen geschärft werden. Die sechs kommunalen Wohnungsfirmen wollen ihre Mitarbeiter nach und nach in Trainings und Workshops mit dem Spiel vertraut machen. Es wird bereits in anderen Branchen, z.B. der Automobilindustrie (VW, Audi), der Energiewirtschaft (RWE) oder der Pharmaindustrie (Novartis) eingesetzt.

Stellen Sie sich vor, ein Algorithmus analysiert eine Stimmprobe von Ihnen und weiß, ob Sie überlastet sind. Für Mitarbeiter von ista ist das keine Fiktion mehr.

Der Energiedienstleister setzt im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements nämlich ein Software-Tool des Aachener Unternehmens Precire Technologies ein. ista-Mitarbeiter könnten den "Voice-Check", wie das Tool heißt, "komplett freiwillig und anonym" nutzen, heißt es aus Essen. "Wir als Arbeitgeber erfahren weder, welcher Mitarbeiter den Dienst genutzt hat, noch, welches Ergebnis bei einer Nutzung herausgekommen ist", betont ein Sprecher. "Mit dem Einsatz der Software möchten wir unseren Mitarbeitern eine zeitgemäße und selbstbestimmte Möglichkeit bieten, Belastungssymptome frühzeitig zu erkennen - nicht mehr und nicht weniger." Damit ist ista nach Angaben des Softwareherstellers bisher das erste und einzige Unternehmen aus der Immobilien- und Baubranche, das Softwarelösungen von Precire "großflächig einsetzt", wie Sina Frischholz von Precire Technologies auf Nachfrage sagt.

Dem ista-Sprecher liegt noch eine weitere Feststellung am Herzen: Dezidiert nicht eingesetzt werde die Sprachanalysesoftware zur Personalauswahl oder -entwicklung, also etwa in Bewerbungsgesprächen. Das sind nämlich die beiden Haupteinsatzgebiete von Precire. Der Einsatz zu diesen Zwecken ist unter Datenschützern jedoch nicht ganz unumstritten. Denn die Software soll es in sich haben: Sie ermögliche es, versprechen ihre Erfinder, anhand eines 15-minütigen, standardisierten Interviews, das z.B. ein Bewerber mit einer Maschine führt, mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit zutreffende Aussagen über seine Persönlichkeit abzuleiten. In der Personalentwicklung eingesetzt, soll die Software zeigen, wo Mitarbeiter und Führungskräfte sich noch verbessern können. Hierfür spielt der Inhalt des im Stimmtest Gesagten übrigens keine Rolle. Entscheidend ist vielmehr, wie der Proband spricht bzw. formuliert. Ein Algorithmus analysiert die Sprachprobe und gleicht sie mit "Datensätzen" anderer Personen ab, die neben einem Interview auch psychologische Tests gemacht haben.

Was die Nutzung der Software Unternehmen kostet, mag man bei Precire nicht sagen. "Im Coaching-Einsatz und generell bei HR sind die Preise vergleichbar mit Executive-Dienstleistern; allerdings wird Precire dann lukrativ für Unternehmen, wenn eine gewisse Skalierbarkeit vorliegt", sagt Frischholz. Die Bezahlmodalitäten reichten von Pay-per-Use über Paketpreise und Lizenzgebühren bis hin zu Revenue Share-Modellen.

Aufsichtsratsvorsitzende sind unterbezahlt. Zumindest gemessen daran, was ihre Vorstandschefs verdienen, findet die Unternehmensberatung hkp/// group. Der Chefkontrolleur von Vonovia schneidet im Dax-Vergleich relativ gut ab. Und auch diverse Aufsichtsratschefs von Immobilien-AGs und -banken aus dem MDax kommen vergleichsweise gut weg.

386.000 Euro: So viel verdiente der Aufsichtsratsvorsitzende eines Dax-Konzerns 2016 im Durchschnitt. Das geht aus der "Geschäftsberichtsauswertung Aufsichtsratsvergütung Dax 2016" der hkp/// group hervor. Spitzenverdiener war erneut Paul Achleitner, der Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, mit einer Gesamtvergütung von 800.000 Euro, gefolgt von Norbert Reithofer von BMW (610.660 Euro) und Gerhard Cromme von Siemens (605.000 Euro). Die genannten Zahlen beinhalten das jeweilige Festgehalt, eine (mögliche) ein- und/oder mehrjährige variable Vergütung sowie eine Ausschussvergütung und Sitzungsgeld.

Der einzige Immobilienvertreter unter den Dax-30-Chefkontrolleuren, Vonovia-Chefaufseher Wulf Bernotat, erhielt im vergangenen Jahr 300.000 Euro für seine Arbeit bei der Wohnungsgesellschaft. Dabei handelt es sich um ein reines Festgehalt. Im Ranking der 27 ganzjährig tätigen Aufsichtsratsvorsitzenden im Dax 30 landet Bernotat mit seinen 300.000 Euro im Jahr 2017 auf Platz 18. Schlusslichter sind Wolfgang Mayrhuber von Infineon (214.000 Euro), Ulrich Lehner von ThyssenKrupp (210.000 Euro) und Igor Landau von Adidas (205.250 Euro). Im Vorjahr lag Bernotat noch auf Platz 15. Dass er 2016 um drei Plätze "abgerutscht" ist, liegt u.a. daran, dass die Aufsichtsratsvorsitzenden von BMW und VW 2015 wechselten und daher damals nicht berücksichtigt wurden.

Die Mehrheit der Aufsichtsratschefs, 19 an der Zahl, erhielt 2016 ausschließlich ein Fixgehalt. Joachim Kayser, Senior Partner bei der hkp/// group, sieht das kritisch: "Bei der Umstellung auf Festvergütung werden unpassende Wirkungsmechanismen nicht hinreichend bedacht. In schlechten Zeiten werden alle Mitarbeiter eines Unternehmens die Konsequenzen in ihrer Vergütung spüren, allein die Aufsichtsräte wird es nicht treffen."

386.000 Euro: Das bedeutete ein Plus von 8,3% gegenüber dem Vorjahr (356.000 Euro). Berücksichtigt man allerdings nur diejenigen Chefkontrolleure, die sowohl 2015 wie auch 2016 das ganze Jahr über in Amt und Würden waren, halbiert sich die durchschnittliche Gehaltserhöhung auf rund 4%.

Wulf Bernotat von Vonovia erhielt schon 2015 genau 200.000 Euro Festvergütung für den Vorsitz und weitere 100.000 Euro für seine Tätigkeit in Aufsichtsratsausschüssen. Die Vonovia-Hauptversammlung hatte sein Gehalt 2013 unbefristet auf 300.000 Euro festgelegt bzw. diese Summe als Obergrenze für alle Aufsichtsratsmitglieder einschließlich des Vorsitzenden definiert.

Vonovia begründet die Beschränkung der Aufsichtsratsvergütung auf ein reines Festgehalt auf Nachfrage so: "Die variable Vergütung gibt es für den Vorstand, der nach der aktienrechtlichen Grundordnung die Geschäftsführung inne hat. Der Aufsichtsrat hingegen hat eine Kontroll- und Beratungsfunktion."

386.000 Euro: Damit hat ein Chefaufseher in einem Dax-Unternehmen 2016 nur einen Bruchteil von dem verdient, was ein Vorstandschef kassiert hat, nämlich im Durchschnitt 5,5 Mio. Euro oder das 14,3-fache. Regine Siepmann, Partnerin bei der hkp/// group, hält das nicht für angemessen: "Für einen Aufsichtsratsvorsitzenden muss man mindestens 50 Arbeitstage veranschlagen, bei Banken deutlich mehr."

Auf einen allgemeingültigen Faktor mag sich Siepmann nicht festlegen, dafür hängt die Angemessenheit des Gehalts eines Aufsichtsratschef im Einzelfall von zu vielen Aspekten ab. Doch wenn man von Pi mal Daumen 50 Arbeitstagen ausgeht und unterstellt, dass selbst der fleißigste Vorstandsvorsitzende nicht mehr als 350 Tage im Jahr arbeiten kann, landet man ungefähr bei Faktor Sieben.

Neben dem Zeitaufwand macht Siepmann noch ein anderes Argument geltend. Entgegen landläufiger Meinung sei ein Aufsichtsrat eben nicht nur kontrollierend und beratend tätig: "Er trifft auch Personalentscheidungen, und viele Geschäfte bedürfen seiner Zustimmung, z.B. Mergers und Acquisitions oder große Investitionen, und auch an strategischen Entscheidungen ist er beteiligt."

Bei Vonovia verdiente der Vorstandschef, Rolf Buch, im vergangenen Jahr nach hkp-Rechnung insgesamt 3,1 Mio. Euro und damit mehr als zehn Mal so viel wie sein Pendant im Kontrollgremium. Zu 1 Mio. Euro Festgehalt gesellten sich ein Bonus von rund 695.000 Euro sowie eine gewährte mehrjährige variable Vergütung von 1,43 Mio. Euro.

Mit einem Faktor von 10,4 steht Bernotat im Vergleich mit der Durchschnittsrelation im Dax (14,3) vergleichsweise gut da. Nur in vier Dax-Konzernen verdienen Aufsichtsratschefs, immer gemessen am Gehalt ihres Vorstandsvorsitzenden, besser. Am besten kommt Achleitner von der Deutschen Bank weg: Sein Pendant im Vorstand verdient "nur" 4,8 Mal so viel wie er. Die meisten Chefaufseher sind, in der Relation zu dem, was deren Pendant im Vorstand bekommt, schlechter gestellt. Mitunter verdienen Vorstandschefs sogar mehr als das 30-fache.

Unter den Immobilienunternehmen und -banken im MDax gibt es einige Chefkontrolleure, die sich nach der genannten Logik mit Achleitner messen können oder zumindest besser abschneiden als Bernotat, wie eine exklusive Auswertung der hkp/// group für die Immobilien Zeitung zeigt (siehe Tabelle "Hochtief-Chef verdient 23 Mal so viel wie der Aufsichtratsvorsitzende"). Dies gilt zwar nicht nach den absoluten Zahlen, aber eben relativ gesehen.

So bekommen etwa die drei Vorstandsmitglieder von TAG Immobilien - einen Vorstandsvorsitzenden gibt es seit dem Wechsel von Rolf Elgeti in den Aufsichtsrat nicht mehr - im Durchschnitt nur das 3,7-Fache des Gehalts des Aufsichtsratsvorsitzenden Elgeti. Bei der pbb Deutsche Pfandbriefbank liegt das Vergütungsverhältnis von Vorstandsvorsitz und Aufsichtsratsvorsitz bei 5. Bei der LEG Immobilien wird sozusagen mit 7,5 Mal genommen, und der Aareal-Bank-Chef verdient gut neunmal so viel wie der Oberaufseher der Wiesbadener Immobilienbank. Beim Baukonzern Hochtief (22,7) und bei der Deutschen Wohnen (14,9) kommen die Aufsichtsratsvorsitzenden hingegen nicht so gut weg.

Barbara Knoflach hat den Award für die "Most Influential Woman of the Decade" des Fachmagazins PropertyEU erhalten. Frauen in einer vergleichbaren Position und mit einer ähnlichen beruflichen Vita wie Knoflach seien in der europäischen Immobilienwirtschaft dünn gesät, so die Preisverleiher.

Barbara Knoflach ist zur einflussreichsten Frau der Immobilienwirtschaft in Europa gewählt worden. Der Preis für die "Most Influential Woman of the Decade" wurde Knoflach Ende April im Rahmen der Verleihung der "Deal of the Decade Awards" des Fachmagazins PropertyEU in London überreicht.

"Frauen, die erfolgreich sein wollen, müssen besser sein als der durchschnittliche Mann auf derselben Position. Barbara verfügt über Kompetenz, sie brennt für ihre Sache, macht ihren Job mit Hingabe und hat einen großen Sinn für Humor", sagte Judi Seebus, Chefredakteurin von PropertyEU. Nicht zu vergessen: Sie sei eine der Pionierinnen der europäischen Immobilienwelt - und eine der wenigen Frauen, die heute eine so hochrangige Position bekleiden.

"Eine Quelle der Inspiration für jeden, der in der Branche arbeitet"

Durch ihre Führungsposition bei BNP Paribas Real Estate und ihren Einfluss auf das Geschehen an den europäischen Gewerbeimmobilienmärkten sei sie eine Quelle der Inspiration für jeden, der in der Branche arbeitet, so Martina Malone vom "Woman of the Decade"-Sponsor Prologis.

Knoflach leitet seit Sommer 2015 als Global CEO Investment Management den gleichnamigen Geschäftsbereich von BNP Paribas Real Estate. Zuvor war sie mehr als 20 Jahre lang bei der SEB: zunächst, ab 1999, als Geschäftsführerin der Investmentgesellschaft und seit 2005 als CEO von SEB Asset Management. Ihre ersten Schritte in der Berufswelt hatte sie nach einem BWL-Studium 1986 bei der Deutschen Bank in Frankfurt in der Projektfinanzierung gemacht. 1991 wechselte sie innerhalb des Deutsche-Bank-Konzerns zur Immobilientochter in den Bereich Consulting und Research.

Das Wörtchen Dekade bezieht sich übrigens auf die vergangenen zehn Jahre, also die Zeit des Bestehens von PropertyEU.

Die meisten Führungskräfte arbeiten in den eigenen vier Wänden - und darum offenbar auch besser.

Führungskräfte arbeiten viel häufiger in einem Einzelbüro als der gemeine Mitarbeiter. Wie eine weltweite Arbeitsplatzstudie des US-Büromöbelherstellers Steelcase und des Ipsos Instituts mit rund 12.500 Teilnehmern in 17 Ländern zutage gefördert hat, kommen 58% der Entscheidungsträger, aber nur 21% der normalen Arbeitnehmer in den Genuss eigener vier Wände. Diese traditionelle Aufteilung von Büroflächen ist womöglich auch ein Grund dafür, dass sich die Vertreter der Chefetage am Arbeitsplatz besser konzentrieren können als Otto-Normal-Angestellte: Während drei von vier (76%) Führungskräften zu Protokoll gaben, dass es ihnen leicht falle, konzentriert zu arbeiten, sagten das nur zwei von drei (64%) der übrigen Mitarbeiter von sich. Und die Aussage, sie könnten in ihrem Büro ungestört arbeiten, bejahten 69% der Führungskräfte, aber nur 57% der ausführenden Angestellten.

Wohnungsunternehmen machen im IZ-Arbeitgeberranking traditionell keinen Stich. Egbert Schumacher, Personalchef der Wohnungs-AG LEG Immobilien, will das ändern. Im Interview verrät Schumacher, wie er das anstellen will. Und was die LEG unternimmt, um die Zufriedenheit der vorhandenen Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz zu erhöhen.

Egbert Schumacher: Das liegt nach meiner Auffassung eindeutig daran, dass nicht bekannt ist, wie spannend und attraktiv die Arbeit in einem Wohnungsunternehmen ist. Auch mir war dies in dieser Ausprägung nicht bewusst, als ich vor rund dreieinhalb Jahren von der IT- in die Immobilienbranche wechselte. Die Branche muss also ihren Bekanntheits-, Sichtbarkeits- und Attraktivitätsgrad in der Öffentlichkeit steigern.

Schumacher: Wir sind hier sehr sportlich unterwegs und möchten künftig im IZ-Arbeitgeberranking sichtbarer in Erscheinung treten. Hierfür bauen wir unser Hochschulmarketing ständig aus: Wir nehmen z.B. an Messen und "Campus meets Company"-Veranstaltungen teil, führen Lehrveranstaltungen an Hochschulen durch und unterstützen Bachelor- und Masterarbeiten. Im Rahmen einer Arbeitgebermarkenbildung arbeiten wir in einer eigens hierfür gebildeten Projektgruppe intensiv daran, Netzwerke und Kooperationen mit verschiedenen Universitäten und Bildungseinrichtungen aufzubauen. Mit gezielten Kampagnen wollen wir Studierenden und Absolventen die LEG als potenziellen künftigen Arbeitgeber präsentieren.

Schumacher: Die LEG macht Absolventen Angebote, die zu ihrer Lebenssituation passen. Junge Menschen fokussieren ganz andere Werte als ältere Mitarbeiter. Bei ihnen ist beispielsweise die Hoheit über die Arbeitszeit ein wichtiges Thema. Und sie wollen sich zunehmend in unterschiedlichen Karriereformen ausprobieren können. Daher bieten wir ihnen die Chance, sich im Rahmen von Mosaik-Karriere-Modellen zu verwirklichen.

Schumacher: Hier kommt es immer auf die Einzelfallbetrachtung an. Statt eines Studiums kann natürlich auch die Weiterbildung zum Immobilienfachwirt ausreichen, oder ein Bewerber mit einer Ausbildung als Immobilienkaufmann bzw. -kauffrau und entsprechender Berufserfahrung und/oder entsprechenden Weiterbildungen kann ebenfalls geeignet sein. Wir schreiben vakante Positionen häufig sowohl für studierte Köpfe als auch für Kandidaten mit immobilienwirtschaftlicher Ausbildung aus.

Wegen des sich immer weiter verknappenden Fach- und Führungskräfteangebots werden Unternehmen zukünftig immer weniger fragen: Wer hat welche Ausbildung?, sondern sie werden vermehrt fragen: Hier ist der Job, wer kann den? Hierbei spielt dann der Ausbildungsgrad eine sekundäre Rolle.

Schumacher: Ob es ein immobilienwirtschaftliches, ein BWL- oder ein juristisches Studium sein soll, ist vom Aufgabengebiet abhängig. Vor kurzem haben wir z.B. zehn Bauingenieure eingestellt.

Schumacher: Das schwankt von Jahr zu Jahr. Wir stellen ca. fünf bis zehn Berufseinsteiger mit Studienabschluss ein.

Schumacher: Der Fachkräftemangel in der Wohnungswirtschaft macht sich zwar bemerkbar, aber noch gelingt es, die vakanten Stellen in akzeptablen Zeiträumen zu besetzen. Dies trifft auch auf die LEG zu: Wir sind stolz darauf, im vergangenen Jahr 820 Bewerbungen für unsere zwölf Ausbildungsplätze erhalten zu haben. Auch die Anzahl der Initiativbewerbungen kann sich sehen lassen: 2016 haben sich 203 Interessierte initiativ auf verschiedene Tätigkeiten bei uns beworben.

Schumacher: Die Befragung hat uns in den überwiegenden Punkten bestätigt und einige Aufschlüsse über Handlungsfelder gegeben - allerdings keine "blinden Flecken" aufgezeigt. Eine wesentliche Erkenntnis war, dass wir uns dem Thema Employer Branding/internes Marketing widmen müssen. Denn wie die Umfrage zeigte, konnte sich ein Teil der Mitarbeiter nicht mit unseren Produkten bzw. Dienstleistungen identifizieren. Dies wurde thematisiert - und die Identifikation durch vielfältige Aktionen anschließend gesteigert.

In Workshops, in denen wir die Ergebnisse der Befragung mit den Mitarbeitern diskutierten, zeigte sich zudem, dass die Qualität der Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter steigerungsfähig war. Es gab den Wunsch nach mehr Austausch und Kommunikation untereinander, und zwar sowohl bereichsintern wie regionen- bzw. bereichsübergreifend.

Wir haben daher u.a. das Mitarbeiterjahresgespräch angepasst: Jeder Mitarbeiter gibt jetzt auch seinem Vorgesetzten ein Feedback. So entsteht ein Dialog auf Augenhöhe. Und im Rahmen der Führungskräfte-Entwicklung wurde besonders viel Wert auf eine systematische Weiterbildung und Kalibrierung aller Führungskräfte gelegt.

Aktuell warten wir übrigens gespannt auf die Ergebnisse der zweiten Befragung, die das unabhängige Institut Great Place to Work im März bei der LEG durchgeführt hat. Die Ergebnisse werden uns im Mai vorliegen.

Schumacher: Die klassische Unterscheidung "Hier oben die Führungskraft, da unten der gewöhnliche Mitarbeiter" ist mittlerweile nicht mehr so trennscharf zu ziehen wie noch vor zehn Jahren. Eigenverantwortung und -initiative, unternehmerisches Denken, Kritikfähigkeit sind Kompetenzen, die wir von jedem Mitarbeiter erwarten.

Schumacher: Wir von der LEG hoffen, dies in ein bis zwei Jahren geschafft zu haben.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.