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Integration ist bei Reanovo ein Lernprozess

Bei einem Patenprogramm lernen neue und alte Reanovo-Mitarbeiter voneinander.

Bei einem Patenprogramm lernen neue und alte Reanovo-Mitarbeiter voneinander.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Marcos

Karriere 01.09.2022
Zahlreiche Verwalter- und Maklerunternehmen standen bei Reanovo in den vergangenen Jahren auf der Einkaufsliste. Für die Integration der übernommenen Mitarbeiter nimmt sich das ... 

Zahlreiche Verwalter- und Maklerunternehmen standen bei Reanovo in den vergangenen Jahren auf der Einkaufsliste. Für die Integration der übernommenen Mitarbeiter nimmt sich das Unternehmen inzwischen viel Zeit und erhält den Hinzugekommenen Strukturen, die sich bewährt haben. Checklisten, gemeinsame neue Räume und alte Schreibtische gehören zum Konzept.

Als ich im Oktober 2020 angefangen habe, bei Reanovo zu arbeiten, hatte das Unternehmen rund 500 Mitarbeiter. Innerhalb weniger Jahre ist diese Zahl auf circa 1.300 gewachsen", fasst Tom Goerke, Head of Human Resources (HR), die Entwicklung des Immobilienserviceunternehmens zusammen. Hauptgrund für die große Zunahme an Mitarbeitern ist das starke anorganische Wachstum, das der ehemalige deutsche Ableger des französischen Dienstleistungskonzerns Foncia in den vergangenen zwei Jahren durch Ankäufe von Unternehmen erlebte.

Wie diese in den bestehenden Konzern aufgenommen werden können, musste Reanovo erst lernen, sagt Goerke. "Vor allem mussten wir im letzten Jahr erkennen, dass eine schnelle Integration nicht der beste Weg ist", fasst er zusammen und erklärt, dass eine Übernahme nur erfolgreich sein kann, wenn die Mitarbeiter mitziehen und sich mit der neuen Konzernzugehörigkeit identifizieren können. "Wir kaufen keine Gebäude oder Schreibtische an. Stattdessen sind wir ein People-Business", sagt Goerke und betont, dass dieser Leitgedanke auch das Mantra von Worna Zohari sei, mit dessen Einstieg in das Unternehmen als CEO im Juni 2020 das Wachstum erst richtig Fahrt aufnahm.

Vor allem kleine und ehemals familiengeführte Verwalterunternehmen und Maklerhäuser wurden in letzten beiden Jahren Teil des Konzerns. Unter anderem kaufte Reanovo Paul Immobilien, Sorgertec, Bender Hausverwaltung, Vegis, Präzisa, die R&M-Gruppe, BIG Hausverwaltung und Haferkamp Immobilien auf. Mit dem Verwalter Optima vergrößerte sich Reanovo Anfang des Jahres auf einen Schlag um 400 Mitarbeiter. Die jüngste Übernahme im August brachte 20 zusätzliche Mitarbeiter von der Sopp & Teipen Verwaltungsgesellschaft und der Sopp & Teipen Gebäudeservice Gesellschaft.

Bis zur vollständigen Integration einer Firma in den Konzern lasse sich Reanovo inzwischen mehr Zeit als noch zu Beginn des Wachstums. "Wenn familiär geführte Unternehmen plötzlich Teil eines Konzerns werden, ist es wichtig den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie Teil von etwas Neuem werden", erklärt Goerke und fügt hinzu: "Das geht nicht auf einen Schlag." Zwar habe der Konzern inzwischen Methoden gefunden, die den Mitarbeitern den Übergang erleichtern sollen, jedoch spricht Goerke noch immer von einem "ewigen Lernprozess" für den Konzern, weil jeder neue Mitarbeiter seine eigenen Gewohnheiten und seine eigenen Vorstellungen mit ins Unternehmen bringe.

Bei einigen Übernahmen habe Reanovo festgestellt, dass Mitarbeiter oft ganz andere Bedenken haben als die Verantwortlichen im Übernahme-Unternehmen. "Eine bestehende Firmenkultur kann man nicht auflösen, stattdessen muss sie mit der von Reanovo verzahnt werden." Damit das gelingt, gehe das Unternehmen inzwischen schrittweise vor. "Man muss ganz viel zuhören, aber auch erklären, dass den Mitarbeitern nichts weggenommen wird", sagt Goerke und bezieht sich damit zum einen auf ausgemachte Benefits des ursprünglichen Arbeitgebers, zum anderen aber auch auf ihre Stellung innerhalb eines Teams und auf der Karriereleiter sowie auf Gepflogenheiten unter Kollegen, die sich über Jahre etabliert haben.

Noch bevor die Briefköpfe letztendlich ausgetauscht und die bestehende Kunden über die neue Zugehörigkeit informiert werden, sei es Reanovo wichtig, die Mitarbeiter und ihr Know-how zu verzahnen. "Wenn wir einheitliche Strukturen wollen, dann müssen wir prüfen, welche die besten sind", sagt Goerke. "Da konnten wir in der Vergangenheit viel von neuen Mitarbeitern lernen. Sei es, was die internen Strukturen angeht, oder auch eine IT, die sich bewährt hat. Wir müssen uns alle Vorgänge anschauen, sie mit den bestehenden vergleichen und schauen, wer von wem etwas lernen kann." Das geschehe dann zum Beispiel über ein Patensystem, bei dem Mitarbeiter voneinander lernen. Dafür hat Reanovo eine Checkliste für die Einarbeitung erstellt, die nach jeder Integration sowohl durch die bestehenden als auch durch die neuen Mitarbeiter beurteilt wird. Sie beinhaltet praktische Informationen zu Themen wie Raumeinteilungen, aber auch zur Unternehmenskultur und Ansprechpartnern.

Manchmal hängt es auch am alten Schreibtisch

Ziel sei es zwar, einheitliche Arbeitsabläufe zu schaffen, doch bekannte Strukturen dürfen den neuen Mitarbeitern nicht genommen werden. "Da geht es manchmal um ein Möbelstück wie einen Schreibtisch, an den man sich über Jahre gewöhnt hat", nennt Goerke ein Beispiel. Wenn jedoch Arbeitsstrukturen nach dem Vorbild der Neuen im ganzen Konzern übernommen werden, seien Mitarbeiter stolz darauf, dass ihre Ideen vom gesamten Unternehmen adaptiert werden.

Um die Vorteile eines großen Konzerns von Anfang an zu zeigen, wurde die interne Marke Reanovo Cares eingeführt. "Dort laufen alle Fragen rund um die Mitarbeiterzufriedenheit und alles, was mit Wohlfühlen am Arbeitsplatz zu tun hat, zusammen", erklärt Goerke das Konzept und nennt Familienthemen, Work-Life-Balance, Gesundheits- und betriebliche Altersvorsorge als Beispiele. Das Programm greife bei Übernahmen sofort. "Ebenso führen wir einige Strukturen, etwa was Dienstwagenregelungen oder Corona-Vorschriften betrifft, von Anfang an ein." In einem nächsten Schritt nehme der Konzern den neuen Mitarbeitern das Recruiting und die Gehaltsabrechnungen ab. "Wenn der neue Name auf der Gehaltsabrechnung steht, zeigt das, dass sich etwas verändert, ohne dass es wehtut."

Geschäftsführertitel gehen schon mal verloren

Dabei verändere sich für einige auch der Jobtitel. "Gerade wenn wir kleinere Firmen übernehmen, verlieren Mitarbeiter schnell ihren Geschäftsführertitel. Dass in einem großen Konzern aber ein Abteilungsleiter mitunter sogar mehr Verantwortung trägt, muss erst kommuniziert werden."

Die Hierarchien innerhalb von Reanovo haben sich laut dem Head of HR durch das Wachstum verbreitert. "Wir konnten den Großteil der Führungspositionen intern besetzten." In der Zukunft soll neben einer Führungsebene auch eine Fachebene eingeführt werden. "Gerade bei Mitarbeitern aus kleinen Unternehmen eröffnet die Arbeit für einen Konzern neue Karrieremöglichkeiten, weil die Aufgaben und die Positionen vielfältiger sind. Das wollen wir fördern und jeden ermuntern, Potenziale zu erkennen und auszubauen. Schließlich sind Fachkräfte rar in der Branche."

Das lobt auch ein Mitarbeiter in einer Bewertung auf der Plattform Kununu. Dort empfehlen derzeit 67% der Mitarbeiter Reanovo als Arbeitgeber weiter. Ältere Einträge zu Niederlassungen, die noch unter dem Namen Foncia geschrieben wurden, kamen auf deutlich geringere Werte. Am Standort Frankfurt lag die Bewertung sogar knapp unter 20%. Dabei sind die Umstrukturierungen den Mitarbeitern nicht entgangen. "Die vergangenen zwölf Monate waren turbulent und einige Kollegen haben das Unternehmen verlassen", berichtet ein Hausverwalter aus München in diesem Sommer und lenkt ein: "Das hat das jetzige Team aber umso mehr zusammengeschweißt." Er berichtet von Unterstützung von Unternehmensseite, weil neue Kollegen "in Ruhe eingelernt" werden. Ein Verwalter aus München lobt die Zusammenarbeit zwischen den Standorten, die sich seit dem Wachstum intensiviert habe, und ein Kollege aus Frankfurt erklärte einige Wochen zuvor, sich über die Unternehmensziele durch seine Vorgesetzten gut informiert zu fühlen und "klar kommunizierte Visionen" zu schätzen.

Neben der stärkeren Verknüpfung der Standorte sieht Reanovo das Wachstum auch als Grundlage für engere Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern. In Berlin soll das in den kommenden Monaten durch neue gemeinsame Büros möglich werden. "Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, den jetzigen Standort zu vergrößern", berichtet Goerke. Der Grund: "Wenn neue Mitarbeiter in das bestehende Gebäude einziehen, werden sie sich immer wie Gäste fühlen. Stattdessen wollen wir neue Büros für alle 200 Mitarbeiter in Berlin schaffen, die sie von Anfang an gemeinsam beziehen", erklärt er. Bei einer Baustellentour im September sollen sie alle zusammenkommen. "Und dann kann auch frei diskutiert werden, wer mit welchem Kollegen in ein gemeinsames Büro ziehen will. Ob dann alte Schreibtischnachbarschaften bestehen bleiben, weil man sich kennt und sich gut ergänzt, oder ob ganz neue Kombinationen entstehen. Dafür sind wir genauso offen."

Janina Stadel

IVD fordert Fristverlängerung für die Zertifizierung von WEG-Verwaltern

Schon jetzt bereiten sich viele Verwalter auf die IHK-Prüfung Ende des Jahres vor.

Schon jetzt bereiten sich viele Verwalter auf die IHK-Prüfung Ende des Jahres vor.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Robert Kneschke

Karriere 31.08.2022
Damit sich interessierte WEG-Verwalter ausreichend auf die IHK-Prüfung zur Zertifizierung vorbereiten können, setzt sich der Verband IVD für eine längere Frist ein. Nur so könnten die ... 

Damit sich interessierte WEG-Verwalter ausreichend auf die IHK-Prüfung zur Zertifizierung vorbereiten können, setzt sich der Verband IVD für eine längere Frist ein. Nur so könnten die gewünschten Prüfungen zeitnah zum Stichtag abgelegt werden.

Der Immobilienverband Deutschland (IVD) setzt sich für eine Verlängerung der Frist für die Zertifizierung von WEG-Verwaltern ein. Konkret schlägt der Verband vor, den Termin um ein Jahr auf den 1. Dezember 2023 zu verlegen und begründet den Vorschlag in einer schriftlichen Verbändeanhörung damit, dass die Verwalter mehr Zeit für die Prüfungsorganisation brauchen. 

WEG-Verwalter brauchen mehr Zeit

Laut einer aktuellen Umfrage des IVD haben mehr als die Hälfte aller WEG-Verwalter vor, sich zeitnah zertifizieren zu lassen. Dafür sei jedoch mehr Vorlauf für die Prüfungsvorbereitung und -organisation von Prüfungsterminen durch die Industrie- und Handelskammern notwendig, sagt Markus Jugan, Vizepräsident und Vorsitzender des Bundesfachausschusses Immobilienverwalter beim IVD. 

In der Umfrage zum Interesse an einer Prüfung gab nur rund ein Drittel der Teilnehmer an, die Zertifizierung nicht, oder erst zu einem späteren Zeitpunkt durchlaufen zu wollen. Die meisten gaben als Anlass dieser Entscheidung Altersgründe an, oder nannten einen zu hohen Aufwand für eine zu geringe Zahl an Wohnungseigentumsgemeinschaften, für die sie tätig sind. 


Janina Stadel

JLL schafft mit Capital Markets Hub Standards für Young Professionals

Silvia Fiedler, Christoph Westphal,  Mario Bartz, Margaux Hermann und Mirjam Wiringer (v.l.).

Silvia Fiedler, Christoph Westphal, Mario Bartz, Margaux Hermann und Mirjam Wiringer (v.l.).

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Karriere 25.08.2022
Young Professionals werden zum Berufsstart bei JLL seit Februar im Capital Markets Hub betreut. Die zentrale Anlaufstelle soll Nachwuchskräfte mit unterschiedlichen Vorkenntnissen ... 

Young Professionals werden zum Berufsstart bei JLL seit Februar im Capital Markets Hub betreut. Die zentrale Anlaufstelle soll Nachwuchskräfte mit unterschiedlichen Vorkenntnissen individuell unterstützen, während sie in lokalen Teams mitarbeiten. Dabei sollen sie Kenntnisse zu allen Assetklassen und Transaktionsschritten sammeln, um in ihrer Karriere flexibel bleiben zu können. Einheitliche Standards sollen die Karrierelevel für die Nachwuchskräfte und ihre Kollegen transparent machen.

Als zentrale Anlaufstelle für Young Professionals hat bei JLL der Capital Markets Hub im Februar seine Arbeit aufgenommen. Christoph Westphal, der ihm vorsteht, beschreibt ihn rund sechs Monate nach dem Start als "eine Mischung aus Ausbildungsverein und Heimathafen", in dem Potenziale erkannt und gefördert werden und gleichzeitig "Raum für gemeinsames Lernen" entstehen soll. Damit bezieht er sich auf die Ausbildung und das Onboarding von Nachwuchskräften, die im standortübergreifenden Zentrum gelenkt werden, und zwar mit dem übergeordneten Ziel, allen Nachwuchskräften einen einheitlichen Start ins Berufsleben zu ermöglichen.

Mirjam Wiringer, Team Leader für die Standorte München und Stuttgart, erklärt, dass durch die Arbeit im Hub zunächst Ungleichheiten bei den Vorerfahrungen der Nachwuchskräfte ausgeglichen werden müssen. "Während einige schon erfahren im Transaktionsprozess oder in einer bestimmten Assetklasse sind, kommen andere direkt von der Uni." Im Hub bekommen sie deshalb Einweisungen, die individuell auf sie zugeschnitten sind. Dafür können sie von den Teamleitern Hilfe anfordern oder Wünsche für Input äußern. Gleichzeitig arbeiten sie vom ersten Tag an mit lokalen Capital- Markets-Teams zusammen.

Auf diese Weise kommen die Berufseinsteiger in den ersten Jahren mit so vielen Themen wie möglich in Berührung, betont die Berliner Teamleiterin Margaux Hermann. "Unsere Nachwuchskräfte sollen Transaktionen nicht nur bis zum Pitch-Prozess kennenlernen. Vielmehr ist es das Ziel, sie vom Anfang bis zum Ende zu begleiten. Nur so kann ein ganzheitliches Verständnis für das Transaktionsgeschäft sichergestellt werden." Auch auf eine Assetklasse müssen sich die Young Professionals bei ihrem Einsteig ins Unternehmen noch nicht festlegen. Stattdessen sammeln sie in den ersten Jahren Erfahrungen mit Büro-, Einzelhandels-, Gesundheits-, Logistik- und Wohnimmobilien. "Unsere Mitarbeiter sollten perspektivisch in der Lage sein, sich auch auf andere Nutzungsarten einzulassen – etwa, wenn es zum Beispiel um Mixed-Use-Immobilien geht", ergänzt Hermann. Die Zahl an späteren Einsatzmöglichkeiten vergrößert sich dadurch und das Unternehmen kann langfristig Personalspitzen oder -engpässe ausgleichen, weil die Young Professionals später für unterschiedliche Schwerpunkte eingesetzt werden können.

Weil zum Wissenstransfer, der im Hub stattfindet, Pitch- und Exposé-Erstellungen gehören, geben die Nachwuchskräfte den Input bei der Arbeit in den Teams auch an ihre Kollegen weiter. "Auf lange Sicht sollen sich Vorlagen und Best Practices effizient als Standards durchsetzen, sodass das Auftreten von JLL auch nach außen standortübergreifend einheitlicher wird", sagt Wiringer. Den Mitarbeitern erleichtere zudem das Arbeiten mit Standards langfristig Standortwechsel innerhalb des Unternehmens.

Um zu erkennen, welche Vorgaben sich als Standards eignen und welche Fortschritte die Young Professionals bei ihren täglichen Aufgaben machen, fordern die Teamleiter regelmäßig Rückmeldungen von ihren Kollegen vor Ort ein. Westphal spricht dabei von einer "Feedbackklammer" und erklärt: "Wir geben nur den Input an den Nachwuchs weiter, mit dem er im Team auch arbeiten kann." Dafür werden Lob, Kritik und Anmerkungen gefiltert und fachliche Kritik von Persönlichem getrennt. Weil alle Rückmeldungen bei ihnen zusammenlaufen, ergebe sich für die Teamleiter ein ganzheitliches Bild zu den Fortschritten und Bedarfen. "So bleiben wir ein zentrales Bindeglied zwischen dem Nachwuchs und den lokalen Capital-Markets-Teams", betont Westphal.

Die Nachwuchskräfte selbst tauschen sich im Rahmen des Hubs regelmäßig untereinander und mit den Teamleitern aus. Ein halbes Jahr nach dem Start betreut jeder Teamleiter acht bis neun Young Professionals an bis zu zwei Standorten. Bis Ende des Jahres soll der Hub deutschlandweit 45 Nachwuchskräfte zählen. Sie durchlaufen zum Karrierestart drei Stufen. Wer direkt aus dem Studium kommt, steigt als Analyst ein. Wer sich in einem früheren Job schon spezialisieren konnte, kann auf einer höheren Stufe als Consultant oder Senior-Consultant dem Hub beitreten. "Ab diesem Punkt soll er dennoch die Gelegenheit nutzen, sich mit allen Bereichen und allen Assetklassen zu beschäftigen", betont Hermann. Mit rund drei bis vier Jahren Berufserfahrung steigen die Young Professionals schließlich zu Associates auf und können mit eigenem Assetklassen-Schwerpunkt den Hub verlassen.

Davor sollen ihre Titel den erfahreneren Kollegen zeigen, welche Fähigkeiten und wie viel Routine ein junger Mitarbeiter schon mitbringt. Der Frankfurter Teamleader Mario Bartz sieht darin eine Entlastung in allen Teams, weil die Mitarbeiter genau wissen, wem welche Aufgaben zugeteilt werden können. "Dadurch müssen sich die Kollegen vor Ort nicht mit jedem Detail der Wissensvermittlung beschäftigen", schätzt Bartz. Dennoch gebe es einen natürlichen Austausch mit erfahreneren Kollegen an den Standorten, der durch die gemeinsame Arbeit im Alltag entstehe, betont er und nennt das Pricing vor Ort als ein Beispiel für Wissen, das häufig von Kollegen mit langjähriger Standortkenntnis weitergeben wird und sich nur schwer von einer zentralen Stelle aus vermitteln lässt.

Leistungs- oder Zeitdruck soll durch das Stufensystem nicht entstehen. Stattdessen entscheiden die Teamleiter quartalsweise, wer für eine Beförderung infrage kommt. Sie rechnen damit, dass die Aufstiege im Abstand von einem bis eineinhalb Jahren möglich sind. Dafür gebe es im Hub klar definierte jährliche Ziele. Damit sich die Berufseinsteiger auf diese konzentrieren können, seien die Arbeitsverträge und das Fixgehalt einheitlich und nicht an persönliche Deal-Erfolge gebunden. Ein zusätzlicher jährlicher Bonus richte sich aber nach der individuellen Performance.

Stufensystem macht Karriereschritte sichtbar

Um Sicherheit für einen Pitch oder in der Zusammenarbeit mit Kunden zu erlangen, können die Hub-Mitglieder in kleinerer Runde für den späteren Berufsalltag trainieren. Auf Projektebene präsentieren sie sich gegenseitig ihre Ideen und sollen als Team zusammenwachsen. Die Berliner Teamleiterin Silvia Fiedler spricht dabei von einem "geschützten Rahmen", in dem gleichzeitig Teamzusammenhalt und Nähe zu den Kollegen aufgebaut werden soll.

"In unserem Job geht es oft um Leistung, Deadlines und Geschwindigkeit. Zum Ausgleich müssen wir auch Zeit in uns selbst und unsere Teams investieren. So kann Vertrauen aufgebaut werden, was gerade zum Berufseinstieg besonders wichtig ist", sagt Westphal.

Ohne den Hub sei das nur bedingt möglich gewesen. "JLL ist historisch sehr dezentral aufgestellt. Es gibt deutschlandweit fast 30 Teams, die lokal nah am Kunden arbeiten. Für den Kunden ist das gut, aber dem Nachwuchs fehlten Austauschmöglichkeiten, etwa wenn es in einem Team nur einen oder zwei weitere Juniors auf vergleichbarem Karrierelevel gab", blickt er zurück. Bevor der Hub nach rund zweieinhalb Jahren Konzeption seine Arbeit aufgenommen hatte, konnten sich Young Prosfessionals, die bereits für JLL tätig waren, frei entscheiden, ob sie in das neue System wechseln wollen. Das Angebot haben laut Westphal vor allem Mitarbeiter mit wenigen Jahren Berufserfahrung angenommen.

Für die Zukunft haben die Teamleiter schon weitere Pläne geschmiedet. "Wir wollen in den nächsten Jahren auch verstärkt Impulsgeber dafür werden, welche Themen die Branche gerade bewegen und deshalb auch an unsere Kunden weitergegeben werden sollen", erklärt Fiedler. Der ständige Austausch mit den Young Professionals helfe den Teamleitern dabei, Trends und zentrale Fragestellungen zu sammeln und kommunizieren zu können – und zwar auch an Mitarbeiter, die den Berufsstart schon hinter sich haben.

Janina Stadel

Frauenquote weckt Hoffnung auf mehr weibliche Perspektiven

Katrin Williams (l.) und Klara Geywitz.

Katrin Williams (l.) und Klara Geywitz.

Quellen: Williams: Frauen in der Immobilienwirtschaft e.V., Urhbeber: Studioline Leipzig; Geywitz: Bundesregierung, Urheber: Jesco Denzel

Karriere 18.08.2022
Entscheidungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft betreffen Männer und Frauen gleichermaßen. Bundesministerin Klara Geywitz wünscht sich deshalb mehr weibliche Perspektiven in der ... 

Entscheidungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft betreffen Männer und Frauen gleichermaßen. Bundesministerin Klara Geywitz wünscht sich deshalb mehr weibliche Perspektiven in der Branche. Katrin Williams, Vorstandsvorsitzende des Vereins Frauen in der Immobilienwirtschaft, befürwortet im Expertengespräch mit der Immobilien Zeitung eine Geschlechterquote als politische Vorgabe für eine stärkere Durchmischung in den Entscheiderpositionen.

Seit Klara Geywitz im Dezember 2021 ihr Amt als Bundesministerin für Wohnen, Stadtentwicklung und Bauwesen angetreten ist, stehen bei der SPD-Politikerin regelmäßig Treffen mit Vertretern der Bau- und Immobilienwirtschaft an. "Ich habe viel mit Branchenvertretern und Verbandspräsidenten zu tun", fasst sie ihr Netzwerk zusammen und beschreibt das Geschlechterverhältnis innerhalb der Branche als eindeutig: "Da gibt es ganz klar eine deutliche Mehrheit von Männern." Doch gerade als Frau könne sie in Gesprächen immer wieder wahrnehmen, dass eine Sensibilität für das Thema entstanden ist. "Ich habe festgestellt, dass Verbände sich auf den Weg machen, und an ihrer eigenen Aufstellung arbeiten. Sie selbst sagen, dass die männliche Dominanz mit der jetzigen Generation zwar noch stark verbunden ist, dass das aber schon in der nächsten ganz anders aussehen könnte."

Dass im Moment in den Unternehmen – und vor allem in ihren Führungsetagen – Männer das Bild noch dominieren, bestätigt Katrin Williams. Sie führt als Vorstandsvorsitzende den Verein Frauen in der Immobilienwirtschaft, der vor wenigen Wochen eine Studie zur Geschlechterverteilung in der Branche veröffentlicht hat. Die Zahlen zeigen, dass an den Hochschulen das Verhältnis zwischen jungen Männern und Frauen, die einen Studiengang mit immobilienwirtschaftlichem Bezug abschließen, noch fast ausgeglichen ist. "Ganz deutlich wird das im Bereich Architektur", nennt Williams ein konkretes Beispiel. "Da liegt der Frauenanteil unter den Absolventen bei 58%. Aber nur 3% der Vorstandsmitglieder in Architekturbüros sind weiblich."

Dass gerade in kleineren Büros nur selten Frauen auf den Chefsesseln sitzen, hat auch Geywitz schon beobachtet. Sie ist sich sicher: "Frauen entscheiden sich nicht gegen diese Positionen", stattdessen sieht die Ministerin zwei Kernprobleme als Ursprung für das Geschlechterungleichgewicht. "Zum einen zeigen Studien das Problem der Elitenrekrutierung, also dass Männer nun mal oft Männer einstellen. Das zweite Problem ist immer noch die ungleiche Verteilung der Care-Arbeit. Sie führt dazu, dass Frauen an ihre Grenzen und darüber hinaus gehen müssen, um ungleich verteilte Care-Arbeit und eine Führungsposition unter einen Hut zu bekommen." Dabei denkt Geywitz, dass die Branche von mehr weiblichen Perspektiven profitieren könnte; das merke sie in ihrem eigenen Alltag und in ihrer Position als Ministerin. "Es gibt quasi keinen Aspekt in meinem Haus, der nicht auch irgendwie etwas mit Frauen zu tun hat", setzt sie an und erklärt: "Sie stellen ja überraschenderweise auch die Hälfte der Menschheit dar."

Laut Williams liefern nicht nur die Studie, sondern auch die Einreichungen für den Ingeborg-Warschke-Nachwuchsförderpreis, mit dem der Verein besonders gelungene Abschlussarbeiten auszeichnet, für sie einen Beweis dafür, dass gerade junge Frauen viele Ideen für die Branche haben. Als Beispiele nennt sie Beiträge aus diesem Jahr, in denen sich Absolventinnen mit mehrgeschossigem Wohnungsbau, Parkplatzüberdachungen, Büros der Zukunft und ESG- Kriterien am Bau beschäftigen.

Branchenthemen betreffen Frauen im Alltag

Geywitz kann nachvollziehen, dass das breite Feld der ESG-Themen für Frauen interessant ist. Sie ordnet vor allem dem Feld "Social" viele Problemstellungen zu, die Frauen im Alltag betreffen und erkennt auch politische Themen in dem Komplex. "Es fängt mit der Frage an, wer eine Wohnung in angespannten Wohnlagen bekommt. In der Regel ist das derjenige, der den besseren Arbeitsvertrag hat, und das ist oft der Mann", sagt sie. "Deshalb ist die Förderung des sozialen Wohnungsbaus enorm wichtig – und auch eine Frauenfrage." Gleiches gelte für die Wohneigentumsförderung. "Gerade viele Frauen haben bei der Eigentumsbildung das Problem, dass sie nur wenig Eigenkapital haben. Das findet sich dann auch im Alter wieder, wenn es als Zusatzversorgung zur Rente fehlt. Wenn wir jetzt Eigentumsförderung konzipieren, die eigenkapitalersetzend ist, kommt das in besonderem Maße Frauen zugute."

Beim Thema Stadtentwicklung nimmt sie die Planer in die Pflicht – auch wenn Städte und Quartiere auf den ersten Blick nicht nach Geschlechtern geplant werden. "Doch wenn wir das Beispiel einer autofreundlichen Stadt nehmen, sehen wir, dass Frauen andere Bewegungsprofile haben als Männer. Sie fahren nicht nur zur Arbeit und zum Sport, sondern bewegen sich aufgrund ihres höheren Anteils an Care-Arbeit oft zickzackartig durch die Innenstadt. Etwa auf dem Weg zur Kita, für Besuche und für Besorgungen." Mehr Frauen in Entscheiderpositionen könnten dafür sorgen, dass diese Muster bei Planung und Umsetzung stärker berücksichtigt werden. Gleiches gelte bei der Konzeption von Wohnungen, die von alleinerziehenden Frauen mit Kindern bewohnt werden sollen. Geywitz fordert Projektentwickler und Architekten dazu auf, Spielflächen, die gemeinsam genutzt werden, stärker in den Planungen von Wohnkonzepten zu berücksichtigen und Treffpunkte entstehen zu lassen, an denen sich Frauen austauschen und gegenseitig unterstützen können.

Die Einführung einer Geschlechterquote, wie sie nach einer Einigung von Unterhändlern der EU und des EU-Parlaments ab 2026 für alle börsennotierten Unternehmen gelten soll (siehe "EU plant Quote für Frauen in Führung"), sehen beide Frauen als geeignetes Mittel, um durch mehr Frauen in Führungspositionen, auch mehr weibliche Einflüsse in die Branche und deren Ergebnisse zu bringen. Als Allheilmittel sieht Geywitz die Vorgabe aber nicht, sondern betont ihre Notwendigkeit um einen Wandel in den Führungsetagen einzuleiten. "Die Quote ist natürlich eine Krücke", sagt sie und ergänzt, "am schönsten wäre es, wenn sich die Gesellschaft von alleine sortieren würde. Doch wir haben festgestellt, dass das nicht der Fall ist. Wir brauchen für einen Übergang aus meiner Sicht deshalb eine Quote. Denn Frauen können nur in die Aufsichtsräte kommen, wenn Männer auch gehen. Und das tun sie ungern und selten freiwillig."

Den Beweis dafür sieht die Ministerin in den Erfahrungen aus einer Vorphase zum Führungspositionengesetz, in der Unternehmen ihre Zielgrößen für Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten selbst festlegen konnten. "Es gab nicht wenige Unternehmen, die die Zielgröße Null definiert haben."

Absolventinnen schaffen es selten in die Chefetagen

Williams fügt hinzu, dass die politische Vorgabe auch von neuen Unternehmenskulturen begleitet werden müsse, und das Ziel zu mehr Diversität in den Chefetagen von den Vorständen auch im Alltag gelebt werden müsse. Dazu gehören laut Williams konkrete Diversitätsstrategien in den Unternehmen, die der Vorstand mitverantworten soll. Als konkrete Maßnahmen schlägt sie vor, Förderprogramme zu etablieren, die sich gezielt an Frauen richten, und Vorbilder zu schaffen. Dabei spricht sie sowohl von weiblichen Vorbildern, als auch von Männern, die die üblichen Rollenbilder durchbrechen, etwa indem sie Frauen bei der Familiengründung einen Teil der Elternzeit abnehmen.

Den jetzigen Zeitpunkt halten beide Frauen für genau den richtigen, um durch eine Quote einen Wandel voranzutreiben. "Wir stehen vor großen Transformationen", setzt Geywitz ihre Begründung an. "Wir wollen Verbrennermotoren abschaffen, aufhören mit fossilen Brennstoffen zu heizen und insgesamt als Gesellschaft CO2 neutral werden. Und es gibt noch viele andere Vorhaben, die wir zum Teil technisch noch gar nicht abbilden können. Da finde ich die Herausforderung, einen freiwerdenden Aufsichtsratsposten mit einer Frau zu besetzen, die man sich frei aussuchen kann unter vielen Millionen Frauen, die es in Deutschland und der Welt gibt, eine machbare Herausforderung." Dem stimmt Williams zu: "Es gibt genügend Frauen, die Fachexpertise an den Tag legen, und die entsprechend schnell eine Stelle besetzen können. Und weil Frauen und Männer unterschiedliche Führungskompetenzen miteinbringen, ist das aus Unternehmenssicht ein ganz wichtiger Punkt zum Thema Profitabilität und Innovationskraft. Firmen, die diese Chance nicht nutzen, vergeben sich viel."

Williams sieht aber nicht nur die Männer in der Pflicht, und fordert auch Frauen auf, sich stärker in der Branche zu behaupten. "Sie sollten mehr nach vorne gehen und den Mut haben, sich auf Führungspositionen zu bewerben, statt zu warten, bis sie ihnen angeboten werden." Auch außerhalb des eigenen Unternehmens sollten sie präsenter werden. "Frauen brauchen mehr Sichtbarkeit, etwa über Social-Media-Kanäle und als Expertinnen auf Podien bei Diskussionspanels. Dafür haben wir im Verband extra einen Referentinnen-Pool auf unserer Webseite geschaffen." Geywitz, die bisher mehr Männer auf Bühnen gesehen hat als Frauen, unterstützt diesen Ansatz.

Sie selbst habe beim Aufbau ihres Ministeriums die Chance genutzt, nicht in eine fertige Behörde hereinzukommen. So konnte sie fast den gesamten Personalstamm neu aufbauen. Dabei achtete sie als Ministerin nicht nur auf Ausgewogenheit zwischen Männern und Frauen . "Wir sind ein sehr junges Team. Und auch ein sehr weibliches. Aber mir war auch Diversität in Bezug auf die Ost-West-Frage wichtig", betont die gebürtige Potsdamerin, dass Diversität in Teams für sie nicht nur eine Geschlechterfrage ist.

Janina Stadel

Marcel Sedlák

Marcel Sedlák ist Country CEO für Deutschland bei HB Reavis.

Marcel Sedlák ist Country CEO für Deutschland bei HB Reavis.

Quelle: HB Reavis Germany GmbH, Urheber: Marcel Sedlák

Karriere 11.08.2022
Aufgewachsen ist Marcel Sedlák in der Slowakei. Als Country CEO Germany von HB Reavis hat er in den vergangenen fünf Jahren das Deutschlandgeschäft des Büroentwicklers aufgebaut ... 

Aufgewachsen ist Marcel Sedlák in der Slowakei. Als Country CEO Germany von HB Reavis hat er in den vergangenen fünf Jahren das Deutschlandgeschäft des Büroentwicklers aufgebaut und arbeitet dafür häufig von Berlin aus. Dabei startete er seine berufliche Laufbahn eigentlich als Anwalt nach seinem Studium der Rechtswissenschaften in Bratislava. Mit seiner Frau und seinen beiden Söhnen wohnt er noch immer ganz in der Nähe. Als Mitglied im Slowakischen Basketballverband ist er seiner Heimat auch sportlich verbunden.

Wo wohnen Sie zurzeit?

In Berlin habe ich eine Mietwohnung. In meinem Heimatort in der Nähe von Bratislava leben wir mit meiner Familie in unserem Familienhaus.

Bitte beschreiben Sie Ihre Wohnung in ein paar Sätzen.

Meine Berliner Wohnung ist eine charmante Altbauwohnung mit hohen Decken und voller Sonnenlicht. Sie befindet sich in einer ruhigen Straße in der Nähe eines Waldes, was einfach toll ist zum Laufen oder Spazierengehen. In Bratislava leben wir in einer ruhigen, grünen Umgebung. Unser Haus hat einen schönen Garten.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz in der Wohnung? Und warum?

Das Wohnzimmer. Es ist geräumig, hat viel Tageslicht und einen schönen Blick auf die alten Bäume draußen.

Homeoffice, Büro oder mobil in der Bahn? Wo arbeiten Sie am häufigsten, wo am liebsten und warum?

Homeoffice kann eine nette Ausnahme sein, aber ich sehe es nicht als das wirklich vorherrschende Modell. Ich glaube, dass Menschen soziale Wesen sind. Unsere Organisationen brauchen Teams, die sich physisch treffen, um zu überleben und erfolgreich zu sein. Vor allem für kreative Arbeit, für das Lernen und für den Austausch der Unternehmenskultur ist die physische Präsenz entscheidend. Ich mag es einfach, Menschen persönlich zu treffen und mit ihnen zu sprechen.

Haben Sie bei einer Immobilie beim Bau schon einmal selbst mit Hand angelegt?

Nicht wirklich, es könnte gefährlich werden.

Was muss das perfekte Haus oder die perfekte Wohnung unbedingt haben?

Es sollte Stil haben, aber auch eine menschliche Note. Es sollte nicht nur ein steriler, kalter, sauberer Ort sein. Für mich ist es ein Ort, an dem man das Bedürfnis hat, sich hinzusetzen und einen Kaffee zu trinken oder sich mit Freunden zu unterhalten.

Wie und wo möchten Sie im Alter gerne wohnen?

In der Nähe des Meeres, mit Wäldern in Laufweite, wobei die nächste Stadt eine halbe Stunde Fahrt entfernt sein kann. Es wäre toll, Spaziergänge in die Natur machen zu können, kombiniert mit dem Beisammensein mit Menschen, die ich mag.

Haben Sie eine Lieblingsimmobilie?

Mehrere. Aber wenn ich eines auswählen sollte, wäre es ein kleines, über 100 Jahre altes Familienhaus – mitten im Nirgendwo in der Ostslowakei. Dort wurde mein Vater geboren. Das Haus und die Umgebung haben einfach eine unglaubliche Atmosphäre

Und welches Gebäude in Deutschland würden Sie gerne abreißen und aus welchem Grund?

Wow, als Ausländer wäre ich sehr vorsichtig damit, in dem Land, in dem ich gerne lebe, irgendetwas abzureißen. Aber wenn ich eine Antwort geben muss: Ich glaube, ich bin nicht der Einzige, der sich freuen würde, wenn das Skelett des Hauses der Statistik am Alexanderplatz verschwinden würde.

Wann, wo und womit haben Sie als Erwachsener zum ersten Mal Geld verdient?

Während meines Studiums habe ich Basketball gespielt, was mir viel Freude und Spaß und auch erstes Geld gebracht hat.

Und wie haben Sie den Weg in die Immobilienbranche gefunden?

Das war nicht geplant, sondern eher ein Zufall. Ich überlegte, ob ich in der Kanzlei weitermachen sollte, und wurde zu dieser Zeit von einem jungen, aufstrebenden Unternehmen aus der Immobilienentwicklung angesprochen, ob ich nicht dort mitarbeiten wolle.

Sie würden jungen Leuten raten, den Weg in die Immobilienwirtschaft einzuschlagen, weil ...

Die Branche steht vor vielen Herausforderungen: Klima, Zukunft des Arbeitens, Digitalisierung usw. Es gibt viele Möglichkeiten für die neue Generation, neue Ansichten, neue Ideen und potenzielle Lösungen in diesen Bereich einzubringen.

Was stört Sie an der Immobilienbranche?

Die Branche ist immer noch recht konservativ. Wir brauchen weitere Umwälzungen und Innovationen und ich bin mir sicher, dass wir diese erleben werden.

Und was finden Sie besonders gut?

Eine Menge inspirierender Menschen mit Leidenschaft, die spannende Projekte ins Leben rufen.

Was braucht man, um es in Ihrem Job zu etwas zu bringen?

Nun, ich glaube nicht an die eine goldene Lösung, die alle Probleme löst. Für mich geht es vor allem darum, den Menschen gegenüber transparent und authentisch zu sein, zuzuhören und dann proaktiv zu sein, wenn es um Problemlösungen geht.

Baulöwe, Miethai, Heuschrecke: Menschen, die mit Immobilien Geld verdienen, haben nicht immer den besten Ruf. Zu Recht?

Nun, jeder Mensch ist für seine Handlungen selbst verantwortlich. Dennoch ist jede Verallgemeinerung heikel. Ich kann Ihnen sagen, dass ich viele Immobilienmakler kenne, die bescheiden sind, sich für das Allgemeinwohl einsetzen usw.

Wie feiern Sie Ihre Erfolge?

Normalerweise ist gutes Essen und Trinken mit Kollegen das, was ich mache.

Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Misserfolge sind Teil unseres Weges. Sie können wertvolle Lektionen sein. Ich versuche nur sicherzustellen, dass sie sich nicht wiederholen.

Was bringt Sie privat auf die Palme? Und was beruflich?

Ich kann ziemlich wütend auf mich selbst sein, wenn ich einen Fehler gemacht habe, den ich hätte verhindern können. Gegenüber anderen versuche ich, wirklich tolerant zu sein. Am schwierigsten finde ich, mit offensichtlichen Lügen oder Unwahrheiten umzugehen.

Was wären Sie heute gerne, wenn nicht Immobilienprofi?

Vielleicht Hochschullehrer.

Wo oder wie können Sie sich besonders gut entspannen oder abschalten?

Ein paar Stunden Waldspaziergang mit anschließender Sauna können Wunder bewirken.

Für welches private Vergnügen haben Sie zu wenig Zeit?

Ich habe angefangen, Klavier zu spielen, aber im Moment stagniere ich ein bisschen. Es wäre auch toll, mein Deutsch noch weiter zu verbessern. Hier sollte ich auch mehr Zeit investieren.

Nennen Sie einen Ihrer Lieblingssongs?

Es gibt so viele ... Slowakische sind hier eher unbekannt. Einer der besten Songs ist sicher „The Time“ von PinkFloyd.

Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an was ...?

Ein schöner Abend mit Blick auf das Mittelmeer. Ich plaudere mit meiner Frau bei einem leckeren Essen (Fisch) und bei einem herrlichen Glas Wein.

Wie gehen Sie am liebsten aus? Eher zum Essen im Restaurant, tanzen in der Diskothek oder mit Kulturprogramm? Und in welcher konkreten Location kann man Sie öfter mal antreffen?

Ein bisschen von allem: Wir waren erst vor ein paar Tagen auf dem Konzert von Zaz, das war echt cool. Ich besuche gerne Alba-Basketballspiele, aber ich genieße auch die wachsende Zahl von wirklich guten Restaurants in Berlin. Um mich zu entspannen, gehe ich oft auf den Teufelsberg, ein Ort mit seltsamer Geschichte und schöner Aussicht über Berlin.

Und mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie dort gerne einmal einen Abend verbringen? Warum?

Das ist eine großartige Frage! Es sollte jemand sein, der wirklich inspirierend ist: zum Beispiel Yuval Noah Harari. Er ist der Autor von „Homo Sapiens“ und ist ein weiser Mann mit einer originellen Sichtweise auf die Geschichte der Menschheit. Oder Bill Gates für seinen unglaublichen Antrieb, globale Probleme zu analysieren und zu lösen.

Verraten Sie uns auch noch Ihr Lieblingsgericht?

Es gibt viele leckere Gerichte. Einer meiner Favoriten ist derzeit Pho Bo als perfektes leichtes, schnelles Mittagessen.

Mit wem würden Sie gerne mal für einen Tag das Leben tauschen? Warum?

Meine beiden Söhne studieren im Moment an der Universität. Daher frage ich mich manchmal, ob es Spaß machen würde, wieder Student zu sein. Aber im Ernst: Es wäre inspirierend, einen Tag in einem Top-Architekturstudio während des kreativen Prozesses zu verbringen.

Gibt es etwas im Ausland, was Sie in Deutschland vermissen?

Deutschland hat wirklich viel zu bieten, ehrlich gesagt gibt es nichts Besonderes (außer meiner Familie), das ich hier vermisse.

Sie haben 100.000 Euro zur freien Verfügung und müssen das Geld komplett ausgeben – welchen Traum erfüllen Sie sich?

Ich denke, ich würde es in mehrere Teile aufteilen. Zuerst würde ich richtig schön mit meiner Frau ausgehen. Ein Abendessen kombiniert mit einem Ausflug an einen schönen Ort.

Dann würde ich vielleicht ein Trike – ein ungewöhnliches dreirädriges Motorrad kaufen. Und den Rest würde ich für einen guten Zweck spenden: junge Kinder in der Ausbildung oder im Sport unterstützen oder für ein bestimmtes Umweltprojekt.

Das Interview führte Janina Stadel.

Janina Stadel

UBM verlängert jedes zweite Wochenende

Bei UBM Development starten die Mitarbeiter regelmäßig einen Tag früher ins Wochenende.

Bei UBM Development starten die Mitarbeiter regelmäßig einen Tag früher ins Wochenende.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: BartPhoto

Karriere 04.08.2022
Um eine bessere Work-Life-Balance zu schaffen, setzt der Projektentwickler UBM Development nicht nur auf Homeoffice, sondern auch auf 26 freie Freitage im Jahr. Die Aufgaben, die in den ... 

Um eine bessere Work-Life-Balance zu schaffen, setzt der Projektentwickler UBM Development nicht nur auf Homeoffice, sondern auch auf 26 freie Freitage im Jahr. Die Aufgaben, die in den verkürzten Arbeitswochen anfallen, können sich die Mitarbeiter selbst einteilen und auf andere Wochentage verlegen.

An 26 Freitagen im Jahr bleiben die Büros des Projektentwicklers UBM Development leer. Die 300 Mitarbeiter an allen Standorten in Deutschland, Österreich, Polen, Tschechien und in den Niederlanden haben dann frei. So sieht es das neue Arbeitszeitmodell vor, das das Unternehmen im Juli eingeführt hat. "Wir haben uns im Management viele Gedanken darüber gemacht. Gerade jetzt nach der Pandemie und beim momentanen Arbeitsmarkt wollten wir eine bessere Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter schaffen und uns dadurch auch als Arbeitgeber von anderen abheben", erklärt COO Martina Maly-Gärtner, im Vorstand für das Ressort Human Resources zuständig.

Freie Freitage für alle Mitarbeiter

Für die Mitarbeiter bedeutet das Modell 26 lange Wochenenden im Jahr. "Denn die freien Freitage werden bei uns wie ein Sonntag behandelt", erklärt Maly-Gärtner. Weil das Arbeitspensum für jeden einzelnen aber nicht nachlässt, müssen die Arbeitsstunden an anderen Tagen "eingearbeitet" werden.

Ein Post auf der Business-Plattform Linked-In, der das Modell erklärt, löste innerhalb weniger Tage mehr als 1.000 Reaktionen aus. Ein Student der TU München bezeichnete das Konzept als "erzwungenen Ausgleich", eine andere Nutzerin kritisierte, dass fest vorgegebene freie Tage nicht flexibel sind. Ein Befürworter des Modells schlug hingegen vor, die Zeit bei Flurgesprächen oder beim Kaffeekochen einzusparen. Dabei überlässt es das Unternehmen jedem Mitarbeiter selbst, wie die Zeit, die in den kurzen Wochen fehlt, umverteilt wird. "Wir haben dafür auch unsere Gleitzeit erweitert", sagt Maly-Gärtner. Umgerechnet auf die verbleibenden Tage könnten die Mitarbeiter entweder täglich 20 Minuten früher mit der Arbeit beginnen und 20 Minuten später in den Feierabend gehen oder an einzelnen Tagen ganze Extrastunden anhängen. "Zudem bieten wir zusätzlich zwei Homeofficetage pro Monat an, die jeder individuell nehmen kann", ergänzt sie. Weil dann Fahrtzeiten zum Büro entfallen, nutzen einige Mitarbeiter die Heimarbeit zum Aufholen von Liegengebliebenem.

Lange und kurze Wochen im Wechsel

Die freien Tage hingegen seien fest vorgeschrieben. Zum einen, um die Planbarkeit im Unternehmen zu erleichtern, etwa beim Festsetzen von Besprechungsterminen. Zum anderen, damit die Mitarbeiter schon früh im Jahr wissen, wie sie ihre Freizeit an diesen Wochenenden gestalten können. "Auch vorher war es bei uns schon so, dass freitags viele schon gegen 16 Uhr gegangen sind", berichtet Maly-Gärtner. Dass nun regelmäßig der komplette Tag frei ist, habe bereits während der Planungsphase bei vielen Mitarbeitern Zustimmung geweckt, aber auch organisatorische Fragen ausgelöst. "Je nach Aufgabenbereich kamen einzelne Bedenken auf. Schließlich kann es immer wieder vorkommen, dass ein Projekt an einem Freitag fertiggestellt werden muss oder von extern ein Anruf reinkommt. Unsere Geschäftspartner mussten wir deshalb für das Konzept sensibilisieren", erklärt die COO. "Überstunden, die auf einen der Freitage fallen, werden nun wie Überstunden an einem Sonntag behandelt", löst sie auf, was im Ausnahmefall passiert.

In den ersten drei Monaten will UBM gezielt beobachten, wie sich das Stimmungsbild unter den Mitarbeitern an allen Standorten entwickelt, welche Fragen noch geklärt und an welchen Stellen noch optimiert werden muss. "Doch komplett umstellen werden wir das Modell nicht mehr", steht für Maly-Gärtner fest. "Wir haben uns im Management sehr lange Gedanken darüber gemacht und uns Studien und Pilotmodelle aus dem Ausland angeschaut – immer mit dem Blick darauf, welches Modell für uns am besten passt." Der Betriebsrat habe der Lösung am Ende einstimmig zugestimmt. "Das Arbeitsmodell muss zum Businessmodell passen", erklärt sie, warum der Wechsel zwischen kurzen und langen Arbeitswochen nicht für jedes Unternehmen infrage kommt. "Uns war wichtig, dass der Community-Gedanke im Vordergrund steht. Statt durch mehr Tage im Homeoffice stellen wir die Work-Life-Balance durch verlängerte Wochenenden her. An den anderen Tagen bleibt das Büro für uns der Arbeitsplatz, an dem Austausch auf Gemeinschaftsflächen und kreatives Arbeiten im Team stattfinden kann."

Janina Stadel

Unternehmen bringen Praxisbezug ins Hochschulstudium

Während Projektwochen arbeiten Studenten direkt bei Unternehmen mit.

Während Projektwochen arbeiten Studenten direkt bei Unternehmen mit.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: auremar

Karriere 28.07.2022
Weil die Projektentwicklung sowohl technische als auch kaufmännische Kenntnisse voraussetzt, bieten Hochschulen spezialisierte Masterstudiengänge an. Damit die Studenten praktische ... 

Weil die Projektentwicklung sowohl technische als auch kaufmännische Kenntnisse voraussetzt, bieten Hochschulen spezialisierte Masterstudiengänge an. Damit die Studenten praktische Einblicke in den späteren Beruf bekommen, ist die Unterstützung von kooperierenden Unternehmen gefragt. Diese wiederum profitieren vom Wissenstransfer mit den Hochschulen und können sich dem Nachwuchs als Arbeitgeber präsentieren.

Sie gilt als Königsdisziplin der Immobilienwirtschaft, und belegt seit Jahren den ersten Platz im Ranking um die Traumberufe der Studenten, die an der IZ-Arbeitsmarktumfrage teilnehmen: die Projektentwicklung. Für Anne Sanftenberg, Professorin für Immobilienmanagement an der bbw Hochschule in Berlin, ist das kein Wunder. "Das Interessante und Faszinierende in der Projektentwicklung ist für viele, dass sie selbst gestalten und eigene Ideen umsetzen können", fasst sie die Erwartungen ihrer Studenten zusammen.

Für dieses Erlebnis nimmt der Nachwuchs immer häufiger ein Masterstudium auf sich (siehe "Gute Chancen für die Corona- Master"). Allein an der Berliner Hochschule sind es jährlich rund 30 Studenten, die sich für den Master of Arts in Real Estate Project Management einschreiben. Das Interesse am spezialisierten berufsbegleitenden Studium lasse nicht nach, betont Dietmar Lucht, Professor für Immobilienmanagement und Projektmanagement. "Die Nachfrage an unseren immobilienwirtschaftlichen Studiengängen ist stetig gewachsen. Auch während der Pandemie haben wir hohe Immatrikulationszahlen verzeichnet." Etwa jeder Dritte hänge den Studiengang direkt an den Bachelorabschluss im Fach Immobilienmanagement an der Hochschule dran.

Andere kämen nach einigen Jahren im Beruf an die Hochschule, um sich weiter zu spezialisieren, ihr Profil zu schärfen, oder, weil sie sich von einem Masterabschluss ein besseres Gehalt erhoffen. Sie kämen z.B. aus der Architektur, dem Bauingenieurwesen, dem Facility-Management oder der Stadt- und Regionalplanung. Der zeitliche Ablauf mit nur einzelnen Präsenzwochen und Vorlesungen freitagnachmittags und samstags soll garantieren, dass das Studium berufsbegleitend möglich ist. Gelehrt werden dann Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen, Managementmethoden insbesondere Projektmanagement- und Steuerungsfähigkeiten sowie Führungsfähigkeiten in den Seminarräumen.

Austausch zwischen Wirtschaft und Lehre

Den inhaltlichen Kern der Ausbildung an der bbw bildet im Master die Vorlesung "Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft". Sie besteht aus drei Teilen, die Problemstellungen aus unterschiedlichen Perspektiven, z.B. von Auftraggebern oder von Projektsteuerern, beleuchtet. Damit die Unterschiede nicht nur in der Theorie erläutert werden, stellen externe Lehrbeauftragte aus der Wirtschaft ihre Assetklassen und deren Besonderheiten vor und verdeutlichen sie bei Führungen auf Baustellen, indem sie Projekte ihrer Unternehmen präsentieren. "Unter den Projektentwicklern gehen in den nächsten Jahren mehr Profis in den Ruhestand als wir bis dahin ausbilden können. Durch das Studium mit dem sehr hohen Praxisbezug können schon während des Studiums auch Berufserfahrungen gesammelt und das Erlernte aus den Vorlesungen und Seminaren direkt umgesetzt werden", sagt Sanftenberg.

Zusätzlich nehmen die Studenten im zweiten Semester an einer Studienfahrt nach Wien teil, wo sie von kooperierenden Unternehmen, wie z.B. Signa und CA Immo, in deren Headquartern empfangen werden, um den Markt und die Branchenakteure vor Ort kennenzulernen. Dabei steht auch Netzwerken an, etwa bei gemeinsamen Abendessen und Get-togethers mit Unternehmensvertretern.

Im dritten Mastersemester verlassen die Studenten eine Woche den Campus und arbeiten als Kleingruppen in verschiedenen Unternehmen in der Region mit. Dadurch sollen sie Einblicke in die Berufswelt bekommen, sich aber auch mit potenziellen Arbeitgebern wie Drees & Sommer, Terragon, Bonava und Buwog vernetzen.

Bei KVL Bauconsult, einem Unternehmen für Projektentwicklungsmanagement, hatte eine Studentengruppe in Berlin fünf Tage Zeit, um an einem Ferienpark auf einem vorgegebenen Grundstück zu arbeiten. "Die Idee war, Ferienhäuser in Holzbauweise zu errichten", berichtet Markus Viering, Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens vom Ergebnis der Studenten. Bei der Präsentation vor der Geschäftsführung und den eingebundenen Projektleitern am Ende der Woche habe er gemerkt, dass die Studenten in unterschiedliche Rollen geschlüpft sind und so u.a. aus der Sichtweise des Projektentwicklers und der finanzierenden Bank argumentieren konnten. "Die Abstimmung und die Recherche der Gruppe war spannend", sagt er. Die Projektwoche sollen die Studenten bei KVL vor Ort in den Büros verbringen. "So bekommen sie Einblicke in den Alltag bei uns", sagt Viering. Gerade, wer nach dem Bachelor zunächst in einem anderen Tätigkeitsfeld – etwa in der Beratung – tätig war, soll auf diese Weise sehen, dass Projektentwicklung und -management nicht nur vom Schreibtisch aus funktioniere. Tage auf der Baustelle gehören auch nach dem Studienabschluss genauso zum Berufsalltag wie intensive und regelmäßige Abstimmungen mit den Projektbeteiligten.

Als Geschäftsführer unterstütze er es, wenn seine eigenen Mitarbeiter, die als Bachelorabsolventen ins Unternehmen einsteigen, berufsbegleitend noch ein Masterstudium absolvieren. "Unseren Führungsstil macht es aus, dass wir gerne mit Leuten arbeiten, denen wir Wissen weitergeben können", sagt er. Von der bbw habe das Berliner Unternehmen schon zehn Absolventen eingestellt, doch auch andere Hochschulen kämen für seine Mitarbeiter infrage. "Es gibt viele Masterstudiengänge in der Immobilienwirtschaft. Doch sie unterscheiden sich in den Details", erklärt er. "Um herauszufinden, welcher für einen Mitarbeiter infrage kommt, muss man im ersten Schritt sehen, wo er in fünf Jahren stehen will", sagt er über die Wahl der Studieninhalte. "Aber auch Persönliches muss man in die Entscheidung einbeziehen, etwa, ob jemand ortsgebunden ist." Umgekehrt stelle er regelmäßig Kontakte zwischen Studenten und anderen Unternehmen oder der öffentlichen Hand her, wenn er oder seine Kollegen merken, dass ein Student, der noch auf Job- oder Praktikumssuche ist, Interesse an einer Stelle haben könnte.

Studentin Emma Casadei fühlt sich kurz vor Ende des Studiums gut in der Branche vernetzt. Sie hat sich im Laufe ihres Bachelorstudiums in Wirtschaftswissenschaften für den Master an der bbw entschieden, als ihr klar wurde, dass sie Projektentwicklerin werden will. "Durch das Studium komme ich spezialisierter von der Hochschule. Als ich mich um eine Werkstudentenstelle beworben habe, habe ich gemerkt, dass meine Chancen durch den Studiengang gestiegen sind", berichtet sie. In ihrer Masterarbeit vergleicht sie zwei konkrete Projekte der vertikalen Quartiersentwicklung miteinander. Eines davon aus China, eines vor Ort in Berlin. Mit dem Thema wolle sie bewusst auf dem Markt vor Ort Fuß fassen. Möglich sei das nur, wenn Unternehmen aus der Region bereit sind, Studenten Einblicke und Daten zu Projekten zu geben – auch wenn sie selbst nicht der Arbeitgeber sind. Bei KVL zeigt sich Viering dafür offen. "Wenn Unternehmen Abschlussarbeiten betreuen, profitieren sie davon, dass ihre Themen wissenschaftlich aufbereitet werden und Studenten profitieren vom frühzeitigen Einblick in die Praxis", sagt er. Zudem entstehe ein Wissensaustausch zwischen Hochschulen und Wirtschaft.

Neben dem fachlichen Input habe Casadei im Studium auch Managementmethoden und Sozialkompetenzen vermittelt bekommen. Schon kurz nach dem Berufseinstieg eine Führungsposition anzunehmen, traue sie sich deshalb zu. Im Vergleich zu anderen Ausbildungen schätzt sie am Projektentwickler-Studium die Vielfältigkeit der Themen. "Im Gegensatz zu einem Studium in der Architektur, oder im Ingenieurwesen bekomme ich hier auch viel betriebswirtschaftlichen Hintergrund", fasst sie zusammen.

Im Master of Sciences Studiengang Projektentwicklung, den die EBZ Businessschool seit 2011 in Bochum und ab dem Wintersemester 2022 auch in Hamburg anbietet, wird der Input in den Vorlesungen, die jedes zweite Wochenende stattfinden, direkt mit der Architektur verknüpft. Die Studenten kommen aus unterschiedlichen Berufen. Unter ihnen sind neben Architekten auch Bauingenieure und Stadtplaner. In den Vorlesungen und Seminaren geht es um Steuer- oder Baurecht und Gesellschaftsformen. Hinzu kommt ein umfangreicher Praxisteil. Der startet im zweiten Semester. Dann spielen die Studenten in Kleingruppen ein kleines, ein mittleres und ein großes Projekt in drei Studienmodulen durch. Auf die Vorerfahrungen der Einzelnen zu bestimmten Assetklassen oder Märkten in Deutschland wird dabei erst einmal keine Rücksicht genommen. Im Gegenteil: Die Studenten sollen einen Blick über den eigenen Tellerrand wagen und auch Aufgaben durchspielen, die in ihrem bisherigen Berufsalltag noch Neuland für sie sind. Dafür sollen sie sich mit ihren Kommilitonen austauschen und können sich an der Hochschule Inspirationen bei digitalen Kaminabenden holen, bei denen Professoren und externe Gäste aus der Immobilienbranche ihre Tätigkeiten vorstellen.

Die Zahl der Studenten, die von ihrem Arbeitgeber beim berufsbegleitenden Studium unterstützt werden, sei in den vergangenen Jahren gestiegen. Das berichten Lehrende beider Hochschulen. Die Studenten bekommen dann z.B. angepasste Arbeitszeiten oder Zuschüsse zu den Studienkosten. Dabei wolle an der EBZ gar nicht jeder Student nach der Ausbildung in der Projektentwicklung tätig werden, sagt Studiengangsleiter Andreas Krys. Stattdessen nutzen einige das umfangreiche Studium auch, um die Verbindungen und Schnittstellen zwischen den einzelnen Disziplinen der Branche besser zu verstehen und sich im Beruf auf die Perspektiven anderer Akteure einlassen zu können.

Janina Stadel