Der Aufstieg vom Teammitglied zum Vorgesetzten erfordert veränderte Umgangsregeln mit den Kollegen. Junge Führungskräfte setzen dabei vor allem auf individuelle Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Das zeigen Beispiele aus der Branche. So wollen sie Vertrauen zu ihren Teams aufbauen, sie langfristig an ein Unternehmen binden und Probleme im Arbeitsalltag möglichst früh erkennen.

Von einem "Generationenwechsel auf dem Arbeitsmarkt" hat Anne Tischer, Vorstandsvorsitzende der Initiative von Frauen in Führung, während der digitalen IZ-Karrierewoche gesprochen. "2024 werden rund 75% aller Arbeitnehmer nach 1980 geboren sein", prognostiziert sie. Die junge Generation der Millennials bringe ganz eigene Vorstellungen davon mit, wie die Arbeitswelt geregelt sein muss. "In der alten Welt der Führung war der Boss derjenige, der die Anweisungen gegeben und die Entscheidungen gefällt hat. Dieser Führungsstil funktioniert mit den Millennials nicht mehr. Sie wollen als Individuum in ihren eigenen Talenten und Stärken gesehen und gefördert werden", fasst Tischer zusammen.

Damit das möglich ist, müsse sich auch die Führungskultur ändern. Millennials, die es schon auf die Chefsessel geschafft haben, handeln deshalb oft anders als ihre Vorgänger – vor allem, wenn es um intensive und regelmäßige Gesprächsführung geht, die Mitarbeitern die Möglichkeit geben soll, von der Führungsetage aus gehört zu werden. Als Susanne Hügel 2020 mit 35 Jahren als Head of Digital Innovation die Leitung über ein europaweites Team bei CBRE übernahm, hat sie monatliche Einzelgespräche eingeführt, um Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Feste Themen gibt sie dabei keine vor. Dadurch will sie erreichen, dass Probleme im Team frühzeitig auf den Tisch kommen und gelöst werden können.

"Ein Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist immer wertvoll", sagt sie. Wenn einmal kein konkretes Thema auf der Agenda steht, nutze sie die angesetzte Gesprächszeit auch für private Themen, um ihr Team besser kennen zu lernen. "So erfahre ich viel über die Lebenssituation meiner Mitarbeiter. Und die kann ja auch Auswirkungen auf den Job haben." In den Gesprächen mit dem internationalen Team achte sie nicht nur darauf, auf sprachliche Unterschiede einzugehen, sondern auch auf kulturelle. "Briten brauchen Smalltalk aus Höflichkeit in der Sprache", gibt sie ein Beispiel. "Darauf muss man als Führungskraft eingehen, aber ohne sich selbst zu verlieren", erklärt sie. Die Offenheit, sich den Gesprächskulturen der Mitarbeiter anzunähern, sieht sie als typisch für ihre Generation. Und dennoch sagt sie: "Es ist wichtig, in den Gesprächen eine klare Erwartungshaltung zu kommunizieren – gerade wenn ein Team so groß ist. Aber es muss immer in einem freundlichen Ton geschehen."

Mit 28 Jahren hat Kim Gänz bei Lidl vor einem Jahr als Bereichsleiterin Immobilien die Verantwortung über ein siebenköpfiges Team übernommen. Mit den Kollegen war sie zwar schon durch ihre vorherige Position vertraut. Doch um herauszufinden, wie sie sich als Vorgesetzte verhalten muss, hat sie die Frage unter anderem bei Mittagessen und in Jahresgesprächen thematisiert. Dabei hat sie nicht nur den Mitarbeitern Feedback zu deren Leistungen aus den vergangenen Monaten gegeben, sondern sie auch ganz gezielt aufgefordert, ihre Wünsche an sie zu äußern. "Ich musste viel nachbohren, um herauszufinden, dass sich die meisten häufigere klare Ansagen von mir wünschen. Diese haben sie von mir erwartet, denn als Vorgesetzte muss ich auch Orientierung geben."

Für Jonathan Meier, Teamleiter HR bei Cube Real Estate, ist es deshalb wichtig, dass eine Führungskraft auch den Willen mitbringt, Anweisungen zu geben. "Man muss lernen, sich in der neuen Rolle einzufinden", sagt der 27-Jährige nach zwei Jahren in einer Führungsposition. "Man agiert weniger operativ und wird vom Spezialisten zum Koordinator", beschreibt er den Unterschied.

Um Führungskräfte dabei zu entlasten, hat das Unternehmen in einem fünfmonatigen Workshop gemeinsame Werte erarbeitet, die als Rahmen für jede Entscheidung gesehen werden sollen, "sogar wenn es darum geht, zu entscheiden, wer neu eingestellt wird", erklärt er. Der Workshop sei von einstündigen Gesprächen mit allen Mitarbeitern begleitet worden.

Dabei habe es einige Überraschungen gegeben. "Unsere älteste Mitarbeiterin – sie ist 72 – aus der Buchhaltung hat sich unternehmerische Werte gewünscht", nennt er ein Beispiel. Diese genauso wie alle anderen erarbeiteten Leitlinien begleiten ihn und seine Kollegen nun im Arbeitsalltag und sollen auch gegenüber Partnern und Kunden umgesetzt und von künftigen Führungskräften weitergeführt werden. "Wir haben ein Young-Professionals-Programm zum Thema ‚Vom Kollegen zur Führungskraft‘", berichtet Meier. Es bestehe aus Workshops, in denen die Kommunikation als Vorgesetzter trainiert wird. Ob eine Führungskraft sich durchsetzen kann, hat für Meier nichts mit dem Alter zu tun. Stattdessen verlangt er von allen, die im Unternehmen Entscheidungen treffen, dass sie sich im Gespräch auch die Zeit nehmen, sie zu begründen. "Die Frage nach dem Warum einer Entscheidung ist das A und O", sagt er. Zum einen setze sie Selbstreflexion voraus, zum anderen könne sie jede Anweisung rechtfertigen.

Der Essener Baukonzern Harfid hat sich zu einem Projektentwickler gemausert. Damit die gestiegenen Ansprüche des Unternehmens an seine Produkte erfüllt werden können, hat Harfid eine eigene Akademie zur Mitarbeiterschulung gegründet. Dass es das Unternehmen damit ernst meint, lässt sich daran erkennen, dass die Akademie einen eigenen Geschäftsführer bekommen hat.

Die Mitarbeiter sind das höchste Gut eines Unternehmens, das betonen viele. Wie sich das in der Praxis darstellt, ist jedoch höchst unterschiedlich. Unstrittig ist, dass neue Herausforderungen und Entwicklungen auch Weiterbildung erfordern. Das Essener Bau- und Projektentwicklungsunternehmen Harfid geht diesen Weg jetzt über eine unternehmenseigene Akademie.

Sie ist ein eigener Geschäftsbereich innerhalb der Holding und wird von Denis Busch als Geschäftsführer geleitet. Busch ist darüber hinaus wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule Bochum im Fachbereich Bau- und Umweltingenieurwesen. Mit einem mehrköpfigen Team sollen die Mitarbeiter kontinuierlich weiterqualifiziert werden.

Ein erstes Augenmerk der Akademie liegt auf der sprachlichen Qualifizierung. Auf den Baustellen, so heißt es bei Harfid, sind häufig Menschen unterschiedlicher Herkunft mit unterschiedlichen Sprachkenntnissen beschäftigt. Das macht die Kommunikation untereinander nicht immer einfach. Die muss jedoch funktionieren, damit eine Baustelle reibungslos läuft. Um eine dafür ausreichende Verständigung zu erreichen, sei ein gemeinsames sprachliches Wissen notwendig.

Deutschkurse sollen den Beschäftigten ermöglichen, ein gutes Sprachniveau zu erlangen. Das Angebot soll dabei so differenziert ausfallen, dass auch die Vorkenntnisse der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Doch auch jenseits der Baustelle wollen die Kurse die Integration in das tägliche Leben erleichtern. Darum werden dort auch gesellschaftliche und kulturelle Aspekte vermittelt. Das soll allen Mitarbeitern helfen, Deutschland besser kennenzulernen und zu verstehen.

"Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie wichtig persönliche Qualifizierung und Weiterbildung sind", erklärt Unternehmenschef Harfid Hadrovic. "Dies gilt insbesondere für die Immobilienwirtschaft. Denn hier ballen sich die Themen der Zukunft. Kontinuierliches Lernen und Teilen von Erfahrungen gelten in unserem familiengeführten Unternehmen daher als gelebte Kultur. Und anders hätten wir unsere bisherigen Ziele in dieser Form auch nicht erreichen können."

Interne sowie externe Experten übernehmen die Schulungen. Zudem kommen digitale Lernplattformen, -videos sowie interaktive Konzepte zum Einsatz. Gelernt wird inhouse in dafür eigens geschaffenen Räumen.

Im Wesentlichen erstrecken sich dabei die Themen auf vier Kernbereiche: Fachwissen, Organisation, Kommunikation und Arbeitssicherheit. Konkret geht es um die Vermittlung von Kenntnissen in den Bereichen Digitalisierung, den Einsatz und die Verarbeitung von Materialien, Rechtsfragen und wichtige Vorschriften. Ebenfalls spielt die Vermittlung organisatorischer Praktiken zur Verbesserung der Effizienz eine Rolle. Auch wenn bereits erste Qualifizierungsmaßnahmen laufen, steht die Akademie noch ganz am Anfang. "Schritt für Schritt werden wir das Schulungsangebot und die dafür erforderliche Infrastruktur weiter ausbauen", sagt Busch.

Im Segment Digitalisierung steht für die Mitarbeiter ein Bauprozess-Management-System im Sinne eines 5D BIM (Building Information Modeling) auf dem Lehrplan. Neben dem "klassischen" 3D BIM werden bei diesem System als weitere Bausteine die Simulation von Planungen, die Kostenwirkung materialwirtschaftlicher Entscheidungen, die Zeitplanung und das konzentrierte Zusammenführen aller Informationen einbezogen.

Bei einer weiteren Komponente der Schulungsmaßnahmen geht es um den Rückbau der erstellten Immobilie. Dieser Schulungsteil soll als sechste Dimension Eingang in die Fortbildung finden. Auch die Optimierung unternehmensinterner Verwaltungsprozesse inklusive eines digitalisierten Erwerbermanagements zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens sind Teil des Stoffs im Unterricht.

Im Segment Bauprozessoptimierung liegt ein Fokus darauf, dass Dritte die erbrachten Leistungen des Unternehmens auch nachvollziehen können. Hierzu hat die Akademie ein Auswertungstool geschaffen. So entstand ein digitales System für das Mängelmanagement inklusive Dokumentation und Nachweisführung. Die Bewertung der Nachunternehmerleistungen wurde ebenso digital umgestellt. Es wird ein Schema mit verschiedenen Bewertungskategorien aus den Bereichen Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Qualität eingesetzt. Hierzu laufen gleichfalls Schulungen.

Deutlich konkreter wird der Unterrichtsstoff, wenn es um die verwendeten Werkstoffe geht. Hier werden die Mitarbeiter über Entwicklungen, Neuerungen sowie die damit verbundenen Kosten auf dem Laufenden gehalten. So lassen sich frühzeitig Einsatz- und Verwendungsmöglichkeiten der Materialien planen. In der Harfid Akademie stellen externe Spezialisten Innovationen, ihre fachgerechte Anwendung sowie Alternativen vor. In den kommenden Wochen werden sie in mehreren Kursen hierfür unter anderem die Themen Brand- und Schallschutz, Akustik und Nassräume behandeln.

Darüber hinaus gibt es interdisziplinäre Arbeitskreise, die sich zum Beispiel um die Optimierung von Datenstrukturen und Prozessen hinsichtlich der Verwendung branchenspezifischer Softwarelösungen kümmern. Schließlich besteht im Bereich BIM eine Kooperation mit der Universität Duisburg-Essen für die Implementierung und Optimierung von 5D-BIM-Prozessen.

"Wir suchen auch Leute" ? die Schwierigkeiten bei der Besetzung von freien Positionen ist bei fast jedem Branchentreffen derzeit Thema. Wenn Unternehmen keine geeigneten Kandidaten für offene Stellen finden, können Headhunter die Lösung sein. Für die Jagd nach Fach- und Führungskräften haben diese sich oft über Jahre ein Netzwerk aufgebaut ? und sie können nötigenfalls für Geheimhaltung sorgen.

Eine aus der Headhunter-Riege ist Kathrin von Hardenberg. Ihre stärkste Waffe ist ihr Netzwerk aus persönlichen Kontakten. Doch das konnte sie in den vergangenen zwei Jahren nur eingeschränkt nutzen. Entsprechend heiß war die Gründerin und Geschäftspartnerin von Indigo Headhunters auf die Immobilienmesse Expo Real. Dort hat sie sich unters Volk gemischt und ihre Kontakte zu Auftraggebern und Immobilienexperten, die sie selbst schon einmal vermittelt hat, vertieft. "Auf diese Leute greife ich zurück, wenn ich Informationen oder Einschätzungen zu einem Kandidaten brauche, den ich ins Visier genommen habe", erklärt sie.

Seit mehr als 20 Jahren durchkämmt sie die Büroetagen der Immobilienbranche nach Top-Level-Kandidaten. Sie hat eine eigene Datenbank aufgebaut, die von der hauseigenen Researchabteilung ständig mit Erkenntnissen aus der Presse, von Webseiten und aus den Social-Media-Profilen der Immobilienprofis bestückt wird.

Allein auf Informationen aus dem Netz kann sich von Hardenberg nicht verlassen, weiß sie. Zwar legen geeignete Kandidaten ihre Lebensläufe und Updates zu erfolgreichen Projekten in Businessnetzwerken wie LinkedIn und Xing regelrecht auf den Präsentierteller, doch als Headhunterin muss von Hardenberg vorsichtig sein, welche Beiträge sie online anklickt. "Zu groß ist die Gefahr, dass ein Kandidat mitbekommt, dass ich sein Profil besucht habe", sagt sie. Denn damit die Personaljäger an ungefilterte Empfehlungen kommen, dürfen die Kandidaten von den Recherchen im Hintergrund nichts wissen.

Gut für von Hardenberg ist: Die Fülle an Online-Stellenausschreibungen hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Durch dieses "Überangebot", wie von Hardenberg es nennt, springen vielen Interessenten die Anzeigen nicht mehr ins Auge. Aus Erfahrung weiß sie: "Direktnachrichten auf LinkedIn und Co halten einige für unseriöse Werbung." Von Hardenberg nimmt deshalb telefonisch Kontakt zu ihren Favoriten auf. Und die reagieren meistens positiv. "Es gibt viele Wechselwillige, die sich nicht von selbst bewerben. Das liegt daran, dass die Branche gut vernetzt ist und sie immer die Gefahr sehen, dass der eigene Arbeitgeber von einer Bewerbung beim Mitbewerber Wind bekommen könnte", lautet ihre Erklärung.

Das Netzwerk bestimmt auch bei Alice Fontana das Revier. Sie ist Managing Partnerin bei Bohill Partners und sucht im deutschsprachigen Raum nach Immobilienprofis für Unternehmen in ganz Europa. "Ich habe schon einige Köpfe nach London versetzt", sagt sie. Der Brexit habe die Bereitschaft der Deutschen, beruflich nach Großbritannien zu gehen, kaum gedämpft, bei vielen Unternehmen aber ein Umdenken ausgelöst. Diese versuchen "zu dezentralisieren" und setzen weniger auf große Headquarter in der Finanzmetropole.

Stattdessen bekommt Fontana immer häufiger Aufträge, Personal für neue Niederlassungen in Amsterdam oder Frankreich zu suchen. Von diesen Standorten muss sie ihre Kandidaten überzeugen. "Bei einem Wechsel – egal ob von Deutschland nach London oder von München nach Hamburg – handelt es sich für den Kandidaten und seine gesamte Familie immer um ein einschneidendes Ereignis", betont Fontana. Ortskenntnis in allen großen europäischen Städten sei deshalb ein wichtiger Bestandteil ihrer Arbeit. Manchem hat sie schon bei der Suche nach einer Schule für die Kinder und bei der Wahl eines Stadtteils für den Umzug geholfen.

Auf dem regionalen Markt sucht von Kiel aus Personalberater Frank Groß, Inhaber von Immopersonal Consulting, nach Immobilienexperten für seine Kunden. Er ist sich sicher, durch die örtliche Eingrenzung den Markt und seine Talente bis ins Detail zu kennen – und das verlangten seine Kunden inzwischen verstärkt. Sie achten laut Groß genau darauf, dass die ausgesuchten Kandidaten auch charakterlich in ihr Unternehmen passen, etwa in die Hierarchiestruktur und zur Unternehmensphilosophie. "Diese letzten zehn Prozent, also alles, was mit dem Charakter zu tun hat, gewinnen immer mehr an Bedeutung", betont er. Er sehe außerdem, dass seine Auftraggeber den Personalberater nicht nur als reine Suchmaschine sehen, sondern als Experten für ganzheitliche Personalstrategien. Nicht selten erstelle er mit Kunden Langzeitkonzepte für Personalangelegenheiten und ganze Besetzungsstrategien oder Employer-Branding-Kampagnen.

"In der Immobilienbranche gibt es viele mittelständische Unternehmen mit kleinen Personalabteilungen. Denen müssen wir als Personalberater den Rücken freihalten", bestätigt Sascha Köneke, Senior Consultant bei Westwind Real Estate Executive Search. Seine Expertise sei beim aktuellen Fachkräftemangel besonders gefragt, denn durch die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Unternehmen und seinen ständigen Marktbeobachtungen kenne er einige Tricks, wie er auf ungewöhnlichen Wegen an qualifiziertes Personal komme. Seine Auftraggeber müssen dafür jedoch bereit sein, Kompromisse beim Kandidatenprofil einzugehen, meint Köneke. Wie das aussehen kann, beschreibt er an einem Beispiel: Auf der Suche nach Transaktionsmanagern für einen Kunden aus dem Bereich Microliving hat er vor einiger Zeit Experten aus dem Hotelbereich vermittelt. "Und das hat nach kurzer Anlaufphase gut funktioniert", sagt der Berater.

Veränderte Aufgaben sind bei von Hardenberg ein beliebtes Lockmittel. "Neue Rollen und mehr Verantwortung im Job ist etwas, was sich viele in der Branche wünschen. Wenn sich ein Aufstieg auf der Karrieretreppe anbahnt, sind viele bereit, die eigene Position zu überdenken", sagt sie. Einige Kandidaten laden die Headhunter dafür zu regelrechten Blinddates ein. Denn häufig dürfen von Hardenberg und ihre Berufskollegen bei der ersten Kontaktaufnahme nicht verraten, für wen sie auf der Suche sind. Köneke begründet das damit, dass sich nicht herumsprechen soll, in welchem Unternehmen eine Position vakant ist. "Je nach Stelle spreche ich 30 bis 40 Personen an, bevor ich einen einzigen Kandidaten vorschlage."

Bis jemand wirklich an einem neuen Schreibtisch sitzt, können dadurch mehrere Monate ins Land gehen. Etwa ein Vierteljahr planen die Headhunter für ihre Recherchen und die ersten Kontaktaufnahmen ein, bevor sie ihren Kunden die Favoriten präsentieren. "Und nach den Verhandlungen über den Arbeitsvertrag kommt noch die Kündigungsfrist beim alten Arbeitgeber hinzu. Gerade in Deutschland ist sie oft lang, drei bis sechs Monate zum Quartalsende sind gängig", muss Fontana ihren Kunden immer wieder vorrechnen.

Eine Rechnung für ihre Leistungen wird bei den meisten Personalsuchern erst fällig, wenn der Kandidat einen Arbeitsvertrag unterschrieben hat. Die Summe richtet sich dabei in der Regel nach dem Jahresgehalt der zu besetzenden Stelle. "Im Branchenschnitt sind das 30%", sagt Köneke. Nicht zuletzt deshalb lehnen viele Headhunter Suchaufträge für Positionen mit einem Jahresgehalt unter 50.000 Euro ab. Für viele zusätzliche Beratungsleistungen nimmt Köneke von seinen Stammkunden keinen zusätzlichen Aufschlag, meint er. Obwohl es für ihn und seine Kollegen dazugehört, mindestens bis zum Ende der Probezeit noch Ansprechpartner für den Auftraggeber und seinen neuen Mitarbeiter zu bleiben und zu vermitteln oder zu beraten, falls es während der Einarbeitung zu Problemen kommt. Köneke warnt: "Schließlich besteht immer die Gefahr, dass sie vom nächsten Headhunter wieder abgeworben werden."

Weil ihnen das Arbeiten mit digitalen Tools zumeist leicht fällt, sind Young Professionals auf dem Arbeitsmarkt in vielen Bereichen der Immobilienbranche heiß begehrt. Das meiste Wissen schaffen sie sich bisher im Alleingang drauf, in der Zukunft sehen sie die Verantwortung stärker bei Hochschulen.

Sie haben Ausbildung, Studium und Praktika hinter sich gebracht und wollen nun Fuß in der Arbeitswelt fassen. Die Generation Y besetzt immer mehr Stellen. Gemeint sind Young Professionals, die zwischen 1980 und den späten 1990er Jahren geboren wurden. Sie haben etwas gemeinsam, das sie von früheren Generationen unterscheidet: Sie sind mit dem Internet groß geworden, haben schon als Schüler den Umgang mit Google gelernt und weil sie Social Media nutzen, sind Programme wie Teams kein Problem für sie. "Wenn wir zu einem Arbeitgeber gehen, setzen wir voraus, dass die technische Ausrüstung da ist", stellt Franziska Weis, Jahrgang 1993, klar.

"Das Thema digitale Kompetenzen spielt bei jeder Besetzung eine große Rolle, vor allem bei Junior-Stellen", betont Tamara Patzak, HR Business Partner von Union Investment, auf der Karrieremesse Career Day während der Expo Real. Zudem seien Unternehmen offener dafür geworden, Kandidaten wegen ihrer technischen Kompetenzen einzustellen und sie in die Fachteams der Immobilienwirtschaft zu integrieren. "Was bei uns stark nachgefragt wird, ist alles rund um das Thema Data Sciences, wo Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch heraus getroffen werden, sondern durch Datenanalysen."

Die junge Generation zeigt sich dafür offen, sagt Sandra Günther, Managing Director der Personalberatungsboutique Stoneset Partners, etwa wenn es um das Thema künstliche Intelligenz geht. "Jüngere Bewerber sind da mehr drin. Sie sind damit aufgewachsen, während sich ältere um die 40 erst an diese Möglichkeiten gewöhnen mussten. Unternehmen sind im Wandel, weil sie jetzt eine Durchmischung dieser Kompetenzen wollen", so ihre Beobachtung. Sie sieht die Verantwortung dafür ein Stück weit bei den Young Professionals. "Junge Leute bringen oft eine Leidenschaft für das Digitale mit und müssen ältere damit anstecken", sagt sie.

An der Bereitschaft dazu mangelt es den meisten Berufseinsteigern nicht. Doch viele berichten, dass sie im Alltag oft an ihre Grenzen stoßen – etwa, wenn sie als Neuling im Unternehmen ihren Vorgesetzten Vorschläge machen oder sie sogar korrigieren wollen. "Berufserfahrene müssen sich klarmachen, dass digitale Tools nicht den eigenen Arbeitsplatz wegrationalisieren, sondern die Aufgaben der Zeit anpassen und auch Hilfe sein können", appelliert Günther. Dabei berichten viele Studenten und Absolventen, dass sie sich den Großteil ihrer Kenntnisse selbst beibringen mussten. Beliebte Mittel dafür sind Übung in Eigenregie mit den gängigen Programmen, Youtube-Videos wie etwa von der Stanford University oder Online-Workshops.

Dieser Ansicht ist auch Daniel Kaltofen, Rektor der EBZ Business School. Dort startet im Wintersemester 2022/2023 der Bachelorstudiengang Digitalisierung und Immobilienmanagement. "Wir haben gründlich überlegt, welche Schwerpunkte wir setzen, und haben ihn bei der Konzeption des Studiengangs auf die digitale Transformation von Geschäftsmodellen und -prozessen gelegt", fasst er zusammen. Ziel sei es, den Studenten ab dem dritten Semester einen Überblick über die Möglichkeiten von digitalen Lösungen zu geben, damit sie beim Start in den Beruf einschätzen können, von welchen Tools ein Unternehmen profitieren kann. "Digitales Know-how ist eine Basiskompetenz der Zukunft und muss an Berufs- und Hochschulen mitgeschult werden", sagt Kaltofen. Dennoch schränkt er ein, dass klassische Bestandsstudiengänge nicht grenzenlos um neue Module erweitert werden können. "Ein Studiengang hat immer ein begrenztes Zeitkontingent. Aber wenn digitale Möglichkeiten als Problemfelder angerissen werden, können gute Studierende ihre Schlüsse daraus ziehen und sich später – etwa im Master oder berufsbegleitend – zielgerichtet spezialisieren."

Daniel Frey hat ein Problem: Er kann nicht so viele Wohnungen modernisieren, wie er gern möchte. Vor allem der Mangel an Ingenieuren und Architekten und deren weiblichen Pendants treibt dem CEO von Covivio in Deutschland Sorgenfalten auf die Stirn. Nun will er mehr Bauleiter aus den eigenen Reihen hochziehen.

Rund 41.000 Wohnungen verwaltet das im französischen Metz beheimatete Immobilienunternehmen in Deutschland. Die meisten der 650 Mitarbeiter hierzulande sind deshalb im Kerngeschäft Property-Management tätig. "Wir haben mittlerweile aber auch 70 Architekten und Ingenieure, die unsere Projektentwicklungen vorantreiben", erzählt Frey auf der Immobilienmesse Expo Real in München.

Gebaut hat die deutsche Covivio schon zu Kaisers Zeiten. Werkswohnungen als Thyssenkrupp Immobilien bzw. dessen Vorgänger. Zwei Eigentümerwechsel und zwei Umbenennungen später hat Covivio die Bautätigkeit wieder aufgenommen, nicht nur in der angestammten Assetklasse: Am Berliner Alexanderplatz projektiert Covivio ein Hochhaus samt Sockel mit rund 60.000 m² für Büros, Läden und Wohnungen. Summa summarum türmen sich Developments für 900 Mio. Euro in der Pipeline von Freys Bauteam.

Nicht nur im Neubau, auch im Bestand ist Musik bei Covivio drin – die aber leider nicht immer zu Ende gespielt wird. "Dieses Jahr haben wir für den Bestand ein Modernisierungsbudget von 90 Mio. Euro – wir können aber nur für 80 Mio. Euro modernisieren, weil uns die Leute fehlen", rechnet Frey vor. Covivio braucht nicht nur Bauleiter, sondern auch Techniker und Controller bzw. kaufmännische Mitarbeiter. Um die 15 bis 20 Stellen sind laufend ausgeschrieben. Drei, vier, fünf Monate kann es schon mal dauern, bis eine Bauleiterstelle besetzt ist.

Um die Personalquelle kräftiger sprudeln zu lassen, setzt Covivio mehrere Hebel in Bewegung: Kollegen sollen als Botschafter auf LinkedIn & Co. für ihren Arbeitgeber trommeln. Zur Nachwuchsgewinnung setzt Covivio auf duale und Werkstudenten. Ein Mentoringprogramm für talentierte Kolleginnen soll diese befähigen, langfristig Führungsaufgaben zu übernehmen. Eine kreative Lösung speziell für die Personalnot bei Bauleitern wurde ebenfalls schon erdacht.

Über ungelegte Eier sprechen Frey und Barbara Lipka, Head of Communication von Covivio in Berlin, eigentlich nicht so gern. Im lockeren Ambiente der Expo Real lassen sie sich dann doch entlocken, dass gewerbliche Kollegen von den Covivio-Baustellen gezielt weiterqualifiziert werden sollen, zum Beispiel zum Bautechniker. Der Plan ist, dass sie so auf die Seite der Bauleitung gezogen, quasi von den Baustellen in die Büros gebracht werden. "Das wäre dann im Grunde eine Alternative zur Meisterschule", sagt Lipka.

Der Gedanke dahinter: Wer nach höheren Weihen strebt, soll diese Neigungen direkt bei Covivio ausleben. "Bevor der eine oder andere, der sich ohnehin weiterentwickeln will, weggeht, kann er sich auch bei uns weiterentwickeln", erklärt Lipka. Frey macht klar: Wer solche Ambitionen hegt, müsse schon eine breite Erfahrung und eine gewerkeübergreifende Denke mitbringen, die Qualität von Sanitär-, Elektro-, Fliesenarbeiten etc. beurteilen, die Kosten im Griff behalten und den Zeitplan einhalten können.

Das ist indes Zukunftsmusik. Schon trocken ist die Tinte unter dem Arbeitsvertrag der neuen CFO. Frey hatte zuletzt die Rollen des alleinigen CEO und Finanzchefs in Personalunion gespielt und zuletzt auch noch die Zuständigkeit fürs Development übernommen, seit sein Vorstandskollege Marcus Bartenstein ihn verlassen hat. Nun bekommt er zum 1. November Gesellschaft in Gestalt einer Vorständin: Katja Stiefenhöfer. Sie kommt vom französischen Shoppingcentergiganten Klépierre bzw. dessen deutscher Tochtergesellschaft aus Duisburg, wo sie das Rechnungswesen leitete. Mit der Deutschen Annington (heute Vonovia) schloss sie in der Vergangenheit als Prüferin bei KPMG Bekanntschaft, und für die Wohn-AG LEG arbeitete sie von 2017 bis 2019 im operativen Bereich.

Auch Immobilien-AGs müssen ESG bei der Bezahlung ihrer Leute berücksichtigen. Darin, wie sie das tun, unterscheiden sie sich nicht großartig.

Dieser Eindruck stellt sich jedenfalls ein, wenn man Geschäftsberichte, Nachhaltigkeitsberichte usw. überfliegt: Die ESG-Kriterien werden in aller Regel als Korrektiv für die Höhe der variablen Vergütung eingesetzt. Und zwar dergestalt, dass ihnen ein Gewicht von etwa 10% bis 20% des variablen Anteils an der Gesamtvergütung beigemessen wird.

Beim Wohnungsunternehmen LEG beispielsweise fließen ab dem Geschäftsjahr 2021 ESG-Ziele zu jeweils 20% sowohl in den kurzfristigen Bonus (Short Term Incentive, kurz STI) ein als auch in die langfristige Variable (Long Term Incentive, LTI), die die Performance mehrerer Geschäftsjahre umfasst. Damit die ESG-Vorgabe im STI zu 100% erfüllt ist, muss Folgendes erfüllt sein: 3% der Wohnungen im Bestand müssen im jeweiligen Geschäftsjahr energetisch ertüchtigt worden sein (Kategorie E); wiederholte Anrufe im Kundenservice sinken um 15% (Kategorie S), und LEG muss sein 2020 erhaltenes Rating für gute Unternehmensführung durch die Agentur Sustainalytics mindestens verteidigen. Das ESG-Ziel im LTI wiederum gilt als vollständig erfüllt, wenn a) die CO2-Emissionen im Portfolio binnen vier Jahren um 10% sinken und b) sich die Mitarbeiterzufriedenheit bis 2024 nicht verschlechtert.

Auch bei Vonovia hält ESG 2021 Einzug in den langfristigen Vergütungsplan. Mit dem Sustainable Performance Index (SPI) wird dann auch eine nichtfinanzielle Kennziffer als Steuerungsgröße aufgenommen, zusätzlich zu drei finanziellen Kennzahlen. Ins Gewicht fallen dabei die jährlich erzielte CO₂-Einsparung im Gebäudebestand, der Anteil barrierearmer (teil-)modernisierter Wohnungen an den Neuvermietungen, die Energieeffizienz von Neubauten, zufriedenere Kollegen und Kunden, mehr Diversität unter Führungskräften. "Der SPI wirkt sich ebenso wie beispielsweise die Zielerreichung des NTA pro Aktie oder des Group FFO pro Aktie auf die variable langfristige Vergütung des Vorstands und des Top-Managements aus", teilt Vonovia mit.

Bei Instone gelten seit dem 1. Juli ebenfalls neue Spielregeln. Sie betreffen den kurz- wie den langfristigen Bonus. Der Aufsichtsrat legt für jedes Bonusjahr und für jedes Vorstandsmitglied individuell zwei bis vier Strategie- und Nachhaltigkeitsziele fest. Diese Ziele fließen mit 25% in den STI-Bonus ein. Neben Aspekten, die auch andere Unternehmen berücksichtigen, schreibt sich der Bauträger auch die Schaffung geförderter Wohnungen auf die Fahnen. Beim LTI-Bonus haben ESG-Ziele ein Gewicht von 30%.

Für den Vorstand von CA Immo schlug sich die "Optimierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung" schon 2020 als operatives Ziel mit einer Gewichtung von 10% im Kurzfristbonus nieder. Die diesjährige ESG-Vorgabe lautet: Drei-Jahres-Ziele für die direkten und indirekten CO₂-Emissionen sowie den Energieverbrauch des Unternehmens und der Bestandsgebäude entwickeln und Schritte festlegen, wie diese erreicht werden sollen. Die Gewichtung liegt 2021 bei 5%. Auch Mitarbeiter unterhalb des Vorstands müssen sich beim Bonus an ESG-Zielen messen lassen.