Der Entwickler und Asset-Manager FOM Real Estate hat eine Dependance in den Niederlanden gegründet. Einer der Geschäftsführer wird Andreas Stegmann.

FOM Real Estate will es in Niederlanden wissen: Das Heidelberger Unternehmen hat dort eine Niederlassung gegründet. Geschäftsführer der FOM Real Estate Holland B.V. werden Matthijs Hoekstra und Andreas Stegmann. Hoekstra ist der lokale Asset-Manager des FOM-Investments Maas Tower in Rotterdam, Stegmann ist Head of Institutional Clients & Products. FOM will in Holland in Büros, Logistik und Erneuerbare Energien investieren.

Stegmann arbeitet seit März 2022 für FOM. Davor war der Diplom-Architekt (TU München) bei Corestate, Hannover Leasing und Patrizia.

Neben einer guten Idee braucht ein Gründer Platz, Begleitung und Austausch, um ein Start-up am Markt zu etablieren. Ein Programm für Studenten, Mitarbeiter und Alumni der EBZ Business School soll dafür auf dem Bochumer Campus den Grundstock bilden. In neuen Räumlichkeiten sollen junge Gründer auch ihre Netzwerke zu Vertretern aus der Wirtschaft und der Industrie ausbauen.

Mit dem Real Estate Start-up Incubator "Resi" will es die EBZ Business School in Bochum ihren Studenten ermöglichen, Lösungen für die Herausforderungen der Branche wie den Fachkräftemangel, das Erreichen von Klimazielen oder die Digitalisierung zu finden. Hinter dem Angebot steckt ein Programm, mit dem Ideen von jungen Studenten schon in einer frühen Phase zu ganzen Geschäftsideen reifen sollen. Die passenden Räumlichkeiten wurden jetzt auf dem Campus der Hochschule eingeweiht. Entstanden sind ein Büro und zwei Kreativräume, in denen neben Studenten auch Mitarbeiter und Alumni ihre Ideen austauschen und sich in Teams zusammenfinden können.

Mit dem Ziel, möglichst viele Ideen für Produkte und Dienstleistungen zu ganzen Unternehmen weiterzuentwickeln, bekommen die Nutzer des Inkubators regelmäßige Hilfestellung von Wirtschaftsakteuren und Vertretern aus der Industrie. Zum Teil im persönlichen Austausch, zum Teil in Workshops, unterstützen sie die jungen Gründer nicht nur dabei, ihre Ideen bis zur Marktreife weiterzudenken. Vielmehr gibt es auch wichtigen Input dazu, welche Schritte für eine Unternehmensgründung relevant sind und zu welchem Zeitpunkt sie umgesetzt werden müssen. Zudem sollen langfristige Netzwerke entstehen, die über den Campus hinausreichen. "Ein wichtiger Bestandteil des Angebots sind Veranstaltungen zu Themen wie Ideenfindung, Mindset, Businessplan oder auch Finanzierung", erklärt Mara Tippmann, die Resi als Projektmanagerin begleitet. Außerdem hat die Hochschule ein Planspiel ins Leben gerufen, mit dem Gründungsinteressierte herausfinden können, welche Rolle innerhalb eines Unternehmens – etwa als Stratege oder als operativer Chef – sie sich langfristig für sich vorstellen können.

Um möglichst viele Studenten und Alumni dazu zu motivieren, eigene Projekte zu entwickeln und umzusetzen, ist zudem das begleitende Förderprogramm Kickstart@EBZ entstanden, das jährlich innovative Ideen mit bis zu 7.500 Euro unterstützt. Davon profitierten bereits der 35-jährige Florian Sehr und der 30-jährige Simon Jurkschat.

Sehr und Jurkschat hatten während ihres Studiums an der EBZ Business School die Idee für ihr Start-up namens Thermobest. Sie haben Algorithmen erarbeitet, die Defizite bei der Betriebsführung von Heiz- und Klimaanlagen aufdecken, sodass Nutzer ihres Produkts die Verbräuche und Kosten von Anlagen in eigenen Gebäuden senken können. Das Preisgeld stecken die beiden Jungunternehmer nun in die Weiterentwicklung ihres Produkts.

Jannis Heuner, Bereichsleiter für Gründung und Wachstum bei der Bochumer Wirtschaftsentwicklung, sieht das Angebot der Hochschule als notwendigen Schritt zur Förderung der Ideenkraft am Standort. "Inkubatoren sind ein ganz wichtiger Baustein, weil sie die Orte sind, an denen sich junge Gründerinnen und Gründer vernetzen und gezieltes Coaching bekommen", sagt er. Er kennt Start-ups, die aus Inkubatoren heraus entstanden sind, und hält diese für besonders gut vorbereitet, wenn sie vor dem Markteintritt stehen.

Heuner hofft, dass sich der Austausch zwischen den Gründern im Inkubator und großen Unternehmen aus der Region in den kommenden Monaten verstärken wird. Nicht zuletzt, weil so Fusionen entstehen könnten, die zum einen die neuen Ideen schnell in die konkrete Anwendung bringen, zum anderen aber auch garantieren, dass die Start-ups finanziell eine Zukunft haben. "Große Firmen beteiligen sich an Start-ups oder kaufen sie und bringen dadurch Lösungen und neue Geschäftsmodelle in ihr Unternehmen", erklärt er und sieht somit auch Chancen für in der Region ansässige Unternehmen, von der Arbeit im Inkubator zu profitieren.

"Die Immobilienwirtschaft ist volkswirtschaftlich enorm wichtig und muss wettbewerbsfähig bleiben – das geht nicht ohne Innovationen aus hochspezialisierten Start-ups", sagt Rasmus Beck, Geschäftsführer von Duisburg Innovation und Honorar-Professor an der EBZ Business School. Weil sich die Branche mitten in der Transformation hin zur Digitalisierung befinde, setzt er besonders auf den Einfallsreichtum der jungen Gründer. Denn das Etablieren von neuen Techniken, die Prozesse und Arbeitsschritte vereinfachen, sei ein Feld, das häufig von jungen Unternehmen aufgegriffen und vorangetrieben wird. "Insofern ist es wichtig, möglichst früh und gezielt nach Gründerinnen und Gründern bereits in der Ausbildung zu suchen", sagt er.

Nicht zuletzt können die Gründer so ihre Schwerpunkte schon im Studium gezielt auf die Kenntnisse und Fähigkeiten hin anpassen, die sie für die weitere Zukunft als Unternehmer brauchen.

Während der Corona-Krise hat sich das Reiseverhalten in der Immobilienbranche um 180 Grad gedreht. Gereist wird nur noch, wenn es sein muss – und dann meistens mit der Bahn. Zudem müssen vor allem mehrtägige Reisen einen Mehrwert bieten.

Früher sind wir für einen einstündigen Termin morgens von Berlin nach München geflogen und abends wieder zurück. Das kann sich heute niemand mehr vorstellen", sagt Susanne Tattersall. Die Geschäftsführerin des Property-Managers Tattersall Lorenz bringt es auf den Punkt: Das Reiseverhalten der Branche hat sich massiv verändert – und Grund dafür sind die Auswirkungen der Pandemie. "Es gibt ein ganz neues Selbstverständnis in der Branche. Vor Corona war es Konsens, dass man persönlich erscheint. Das ist jetzt anders."

Wenn heutzutage gereist wird, dann für einen längeren Zeitraum. Eine durchschnittliche Geschäftsreise ins Ausland dauerte im Jahr 2022 6,1 Tage, zeigt der Business Travel Index des Corporate-Payment-Spezialisten Airplus International. 2019 sind es noch fünf Tage gewesen. Reisen innerhalb Deutschlands beanspruchten im Schnitt 3,1 Tage (2019: 2,5 Tage). Eintägige Kurztrips, die 2019 immerhin noch 16,4% der Geschäftsreisen ausmachten, gingen 2022 deutlich zurück auf 6,8% Bei der Reiseplanung spielt immer öfter auch der Klimaschutz eine Rolle: Wer unterwegs ist, bündelt mehrere Termine und plant im Zweifel lieber eine oder mehrere Übernachtungen ein.

Tattersall Lorenz hat sein Reiseverhalten im Zuge einer Umweltmanagement-Zertifizierung geändert. Seit dem Jahr 2019 gibt es neue Regeln für die rund 190 Mitarbeiter an acht Standorten: Ins Ausland geht es nur, wenn es absolut notwendig ist, etwa zur Messe Mipim nach Cannes. Innerdeutsche Reisen mit maximal fünf Stunden Reisezeit finden mit der Bahn statt oder mit dem E-Auto. Falls es doch mal der Flieger sein muss, kompensiert das Unternehmen den CO2-Ausstoß. "Wir haben uns das bereits vor Corona vorgenommen, doch die Pandemie hat uns geholfen, es auch wirklich durchzusetzen", sagt Tattersall.

Die Effekte sind deutlich spürbar. 68.000 Euro hat das Unternehmen im Jahr 2022 für Reisekosten ausgegeben, davon 22.000 Euro für Flüge. Zum Vergleich: 2019 waren es noch 145.000 Euro Gesamtreisekosten, inklusive 46.000 Euro Flugkosten. Den größten Anteil machen Reisen zu den rund 550 verwalteten Immobilien an 242 Standorten aus. Im Schnitt sind die Property-Manager von Tattersall Lorenz einmal pro Quartal vor Ort. Die Kosteneinsparungen seien aber nicht der ausschlaggebende Punkt für die Strategie gewesen, erklärt Tattersall: "Im Gegenzug haben wir viel Geld in neue Standorte investiert, damit die Wege für die Mitarbeiter kürzer werden." Zudem hat Tattersall Lorenz seine Fahrzeugflotte umgekrempelt. Es gibt nur noch E-Autos, die Mitarbeiter mit nach Hause nehmen dürfen. So können sie morgens direkt von zuhause starten und müssen nicht erst den Umweg übers Büro nehmen.

Jean-Marc Fey, der beim Leverkusener Immobilienentwickler Cube Real Estate den An- und Verkauf leitet, ist mehrfach pro Monat unterwegs – und nimmt dafür meistens die Bahn. Wie bei Tattersall Lorenz finden innerdeutsche Reisen auf der Schiene statt oder bei kurzen Wegen mit dem Auto. Kaufvertragsverhandlungen absolviert Fey inzwischen virtuell: "Das ist sogar einfacher als persönlich, weil alle am geteilten Bildschirm mitlesen können." Der Großteil des operativen Geschäfts läuft digital oder telefonisch. "Vor Corona hat die Branche gedacht, dass man immer zusammensitzen muss. Homeoffice gab es kaum und niemand kam auf die Idee, sich online zu treffen", sagt Fey. Jetzt reist der Bereichsleiter nur noch für "Milestones", wie er sagt. Also etwa für ein erstes Treffen mit dem Kunden, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie dieser so tickt. Oder wenn es Probleme gibt, die sich am besten persönlich klären lassen – etwa, wenn der Baufortschritt nicht so schnell geht wie geplant. Auch Planungsbesprechungen, bei denen die Architekten tischgroße Pläne ausbreiten und haptische Modelle zeigen, lassen sich am besten mit allen in einem Raum abhalten. Theoretisch ließe sich alles außer der Notartermin ins Digitale verlagern, sagt Fey. Das hat die Pandemie bewiesen, doch optimal ist ein so grundsätzlicher Wechsel in die virtuelle Welt nicht. "Die Frage ist eher: Zu welchen Anlässen ist es sinnvoll, sich persönlich zu sehen?" Wenn Fey unterwegs ist, versucht er, das Tagesgeschäft mit Netzwerktreffen und Abendveranstaltungen zu kombinieren – denn auch hier hilft der persönliche Kontakt oft beim Geschäftemachen.

Ganz verzichten möchte die Branche auf das Reisen nicht, im Gegenteil. "Reisen liegt in der Natur des Menschen, wir wollen ja andere Leute treffen", sagt Martin Henke, Geschäftsführer des Property-Managers Talyo aus Berlin. "Es gibt aber ein anderes Verständnis davon, was notwendig ist und was nicht. Sinnloses Reisen ist weder akzeptabel noch erwünscht." Henke, der seit fast 20 Jahren in der Immobilienbranche tätig ist, bemerkt eine neue Anspruchshaltung: "Der Reisebedarf ist zwar wieder da, aber virtuelle Treffen sind inzwischen akzeptiert." Die Property-Manager von Talyo seien oft unterwegs, weil die Immobilien nicht zu ihnen kommen können. Das Unternehmen verwaltet 15.000 Wohnungen deutschlandweit. Bei der Wahl der Verkehrsmittel gelten die Richtlinien der Mutter Tattersall Lorenz: Bahn, öffentlicher Nahverkehr oder Auto. Henke selbst war vergangene Woche in Hamburg und Leipzig, je für einen Tag. "Ich bin froh, wenn ich mal eine zusammenhängende Woche in Berlin habe", sagt er. Das bleibe Teil des Jobs. Die Reiseansprüche haben sich aber geändert. "Ein persönliches Treffen braucht einen Anreiz", sagt Henke. Also etwa eine Abendveranstaltung, ein Netzwerktreffen oder ein Meeting mit allen wichtigen Entscheidern.

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Auf der Suche nach einem passenden Konzept für mobiles Arbeiten hat sich Meravis vom Tochterunternehmen Spiri Bo inspirieren lassen. In dem Start-up hatten die Mitarbeiter seit der Gründung die Möglichkeit, remote zu arbeiten.

Laut Erhebungen des Statistischen Bundesamts arbeiteten 2017 nur rund 11% der Deutschen regelmäßig von zuhause. Sechs Jahre später setzen die meisten Mitarbeiter diese grundsätzliche Möglichkeit oder zumindest Homeoffice-Tage bei ihrem Arbeitgeber voraus. Ob sie ein Jobangebot annehmen, machen viele Bewerber sogar von dieser Option abhängig. So wie Sarah Aldag, die für die Meravis-Tochter Spiri Bo mit Sitz in Hamburg von Nordrhein-Westfalen aus arbeitet. "Ich konnte diese Stelle nur annehmen, weil das Arbeiten komplett remote möglich war", sagt sie. Ein Umzug sei für Aldag nicht infrage gekommen.

Sie zieht aus ihrem Beispiel das Fazit: "Wenn ein Arbeitgeber Arbeiten von zuhause anbietet, kann er bei Einstellungen aus einem größeren Pool von Bewerbern wählen, weil diese nicht mehr auf einen bestimmten Standort beschränkt sind." In einer wissenschaftlichen Arbeit an der EBZ Business School zum Thema New Work kommt sie zusammen mit drei Mitautoren zum Schluss, dass Mitarbeiter im Homeoffice lokalen Fachkräftemangel ausgleichen und sich Personaler beim Recruiting stärker auf die fachlichen Kompetenzen von Bewerbern konzentrieren können. "Gerade im Vertrieb kann es außerdem von Vorteil sein, Mitarbeiter an verschiedenen Standorten zu haben, weil sie unterschiedliche Netzwerke und Marktkenntnisse haben. So kann ein Unternehmen schneller expandieren."

Doch nicht jeder sei für diese Form des Arbeitens geeignet. "Ein gewisses Maß an Selbstdisziplin und Selbstorganisation von Seiten des Mitarbeiters ist notwendig. Wer als Arbeitgeber viel auf Remote-Arbeit setzt, muss sehen, dass seine Bewerber diese Fähigkeiten mitbringen." Für alle anderen müsse es feste Strukturen geben.

Auch im Mutterkonzern Meravis haben sich in den vergangenen Jahren neue Arbeitsformen etabliert, sagt CEO Matthias Herter. Seit der Gründung von Spiri Bo haben Mitarbeiter und Führungskräfte die Arbeitsmethoden zwischen dem Start-up und dem Wohnungswirtschaftsteil des Unternehmens ständig miteinander verglichen und sich gegenseitig ergänzt. "Mobiles Arbeiten hat sich in den Köpfen echt festgesetzt", stellt Herter fest.

Um das richtige Maß für das Angebot zu finden, haben sich Führungskräfte im Unternehmen zusammengesetzt und unter der Leitfrage diskutiert: Was zahlt darauf ein, wenn jemand ins Büro kommt? So habe sich Meravis dazu entschieden, kein festes Zeitkontingent vorzugeben, das im Büro abgeleistet werden muss. Stattdessen stehe die Produktivität im Vordergrund. "Wenn man buchhalterische Aufgaben macht, seinen Kundenstamm aufpeppen möchte oder sich auf die kommenden Woche vorbereiten möchte, kann man das gut von zuhause aus machen", sagt Herter.

Aus der 74-jährigen Firmengeschichte wisse das Team aber auch: "Wohnungswirtschaft und Bau sind Projektgeschäfte. Und da gibt es viele Dinge, für die man zusammenkommen muss." Herter glaubt, dass der Austausch zwischen Kollegen wichtig ist, um Aufgaben effizient zu lösen, und damit sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. "Und um so zusammenzukommen, braucht man moderne Arbeitsräume." Meravis hat deshalb u.a. einen Coworkingspace eingerichtet, in dem für die Mitarbeiter Räume mit unterschiedlicher Ausstattung und Größe zur Verfügung stehen. Er werde von allen Alterklassen genutzt und mache es möglich, durch ständig wechselnde Schreibtischnachbarn die Kollegen aus verschiedenen Abteilungen besser kennenzulernen.

"Doch die Transformation hat zu Beginn auch Schmerzen bereitet – gerade älteren Mitarbeitern", sagt Herter und beschreibt, dass viele erst den Umgang mit Kommunikationstools lernen mussten – und auch, sich auf flexibles Arbeiten in verschiedenen Umgebungen einzulassen.

Für Aldag ist klar, dass eine plötzliche Umstellung nur gelingen kann, wenn Führungskräfte die Entscheidung nicht alleine treffen. Konkret schlägt sie vor, Wünsche und Bedürfnisse von allen Mitarbeitern zu sammeln und darüber abzustimmen, welches System die meisten für sinnvoll halten. "Statt als Entscheidung aus der Chefetage werden sogar Veränderungen, die ein Mitarbeiter persönlich nicht wollte, nach einer Abstimmung als Teamverlangen angesehen und somit besser angenommen. Das betrifft vor allem langjährige Mitarbeiter, die von sich aus vielleicht gar keine Veränderungen wünschen."

Die Digitalisierung und die Nachfrage nach bestimmten Assetklassen haben die Aufgabenprofile von Immobilienprofis verändert. Ihnen wird immer mehr Kreativität abverlangt – nicht zuletzt, um Gebäude auch aus der Mietersicht zu verstehen und so Bedürfnisse zu erkennen.

Weil sich die Berufsbilder und Aufgaben in der Immobilienwirtschaft sehr viel heterogener zusammensetzen als in anderen Branchen, unterliegen die Profile ihrer Akteure einem ständigen Wandel. Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (Gif) hat deshalb die gängigen Berufsbilder definiert und schlüsselt auf, welche Fähigkeiten und Kenntnisse notwendig sind, um sie auszuführen. Diese Sammlung wird gerade überarbeitet und soll im Sommer in aktualisierter Form veröffentlicht werden. Das kündigte Thomas Beyerle, der bis April die Präsidentenrolle im Verein inne hatte, im Rahmen des IZ Karriereforums an.

Zwar ist sich Beyerle sicher, dass die Nachfrage nach Absolventen von betriebswirtschaftlichen Studiengängen in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird, er erkennt aber auch, dass viele Aufgaben ein höheres Maß an Kreativität erfordern als noch vor einigen Jahren. Als Beispiel nennt er die Rolle des Fondsmanagers, von dem neben einem Blick für zukünftige Marktentwicklungen immer mehr Organisationstalent, Verhandlungs- und Präsentationsgeschick im Job gefordert wird.

Auch vor Analysten macht der Wandel nicht Halt. Sie nutzen Zahlen, um Wirkungsfaktoren, die Mieten und Preise für Grundstücke bestimmen, einschätzen zu können. Im Zuge der Digitalisierung werden diese Daten immer kleinteiliger erfasst. Dadurch ergibt sich bei den Analysen ein ganzheitlicheres Bild, gleichzeitig gewinnt der gekonnte Umgang mit verschiedenen digitalen Tools zur Erhebung und Speicherung von Daten zunehmend an Bedeutung im Berufsalltag.

Die Aufgaben von Simone Bischoff haben sich schon jetzt verändert. Sie ist Centermanagerin bei IPH und erzählt nach rund zehn Jahren im Beruf: "Wir müssen uns ständig neue Aktionen und Events einfallen lassen, weil den Kunden das Einkaufen allein nicht mehr genügt. Grundkenntnisse im Marketing sind inzwischen Pflicht in dieser Rolle." Für sie ist klar: Dass sich ihr Alltag im Job gewandelt hat, hängt mit dem veränderten Kaufverhalten der Kunden zusammen und mit der zunehmenden Bedeutung von Online-Shopping.

Bei einem Rundgang muss sie das Center nicht nur aus der Sicht der Immobilienmanagerin, sondern auch durch die Brille von Mietern und Kunden analysieren. Ein Kollege, der als Quereinsteiger ins Team kam, brachte diese Fähigkeit aus seinem vorherigen Job im Einzelhandel mit.

Aber auch Kenntnisse zu Mietverträgen werden in Bischoffs Alltag immer wichtiger. Weil diese inzwischen meist nur noch für eine Laufzeit von drei bis fünf Jahren abgeschlossen werden, muss sie ständig mit den Mietern neu verhandeln. Bei Neuabschlüssen hingegen muss sie den Angebotsmix im Center im Auge behalten. Hinzu kämen neue Herausforderungen zu Hygiene- und Sicherheitsauflagen innerhalb der Einkaufsquartiere.

Aber auch andere Nutzungsarten wirken sich auf gefordertes Spezialwissen bei Immobilienprofis aus. Zu ihnen zählen Life-Science-Immobilien, die häufig Labore und Arztpraxen beherbergen, aber auch von Wellness- und anderen Gesundheitsanbietern genutzt werden. Für diese Immobilien müssen bei der Planung besondere Standortfaktoren beachtet werden, so zum Beispiel ein universitäres Umfeld, das wissenschaftliche Mitarbeiter stellt und kurze Lieferwege für Labormaterial. Das berichtet Berthold Becker, Geschäftsführer beim Asset- und Investmentmanager TSC Real Estate.

"Man kann Life Science Real Estate Manager nicht studieren", sagt er. Stattdessen biete das Segment neue Möglichkeiten für erfahrene Researcher. "Sie sind Spezialisten darin, Standorte nach relevanten Kriterien zu analysieren", sagt er. Eine Besonderheit für die Gesundheitsimmobilien bestehe darin, öffentliche Fördermittel für Regionen zu kennen, weil diese für die Finanzierung eines Projekts von hoher Bedeutung sein können.

Ihr immobilienwirtschaftliches Wissen aus dem Studium oder aus früheren Tätigkeiten müssten die Kandidaten bei TSC Real Estate auf die Assetklasse hin ausbauen. Jede Gebäudeart habe ihre Eigenheiten. "Neben dem Standort müssen auch Ausstattung oder bauliche Besonderheiten zum einen den Rahmenvorgaben entsprechen, zum anderen aber auch auf die Nutzungsart abgestimmt werden." Dieses Wissen müsse in jedem Beruf der Immobilienwirtschaft ständig aktualisiert werden, das erfordere bei jeder Assetklasse Kreativität und die Fähigkeit, die Perspektive des Endnutzers einzunehmen, um seine Anforderungen an das Gebäude zu verstehen.

CEO von Acquirepad. Geboren 1992.

Einjähriges Praktikum mit 19 Jahren im Architekturbüro. Mehrere Praktika bei CBRE, Junior Investment Consultant bei Cushman & Wakefield in Frankfurt. Manager Digital Transformation Continental Europe bei CBRE in Frankfurt. Product Manager ML/AI Sustainability bei Buildingminds in Berlin. Co-Founder & CEO von Acquirepad in Remote.

Gründung und Entwicklung von Acquirepad, Exist- Gründungsstipendium, CEO. Implementierung einer Innovationsmanagementplattform für CBRE in Europa, Leitung von 14 Innovationsprojekten innerhalb von eineinhalb Jahren, Projektleitung. 2017 bis 2021: Aufbau und Co-Autor des Proptech-Blogs Gewerbe-Quadrat.

Acquirepad zur führenden Transaktionsplattform für gewerbliche Immobilieninvestoren in Europa aufbauen, Governance und Professionalisierung im Immobilienbereich steigern, junge Proptechs durch Mentoring, Netzwerk und als Angel unterstützen, finanzielle Unabhängigkeit erreichen, Acquirepad bekommt eine B-Corp-Zertifizierung. Ich träume davon, eine nachhaltige, positive Veränderung in der Immobilienbranche hinsichtlich Digitalisierung, Governance und Chancengleichheit zu bewirken.

Ich bin von Anfang an Teil der Bewegung von MAT und habe sogar ehrenamtlich für die erste Runde Werbung gemacht. Ich bin ein aktiver Vertreter der jüngeren Generation in der Immobilienwirtschaft und möchte durch meine Arbeit dazu beitragen, die Branche in Richtung Digitalisierung und Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln. Ich möchte konkrete Handlungsempfehlungen für die Digitalisierung der Branche vorschlagen und dabei die Chancen der Transformationen in der Öffentlichkeitsarbeit, in Talks und über Social Media aufzeigen.

Diversität, Transparenz, nachhaltiges Wirtschaften.

Immobilienwirtschaft, Urban Land Institute, Gif. LEO Verein, Regionalleiter Immobilienjunioren Rhein-Main, Young Leader ULI – Frankfurt, Mentor bei der Techquarter Tech Challenge (2021).

Kontakt:

Co-Head Development bei Alfons & Alfreda Advisors GmbH. Geboren 1993.

Ausbildung zur Immobilienkauffrau im verkürzten Verfahren, Studium im Praxisverbund und Kontaktaufnahme zum aktuellen Arbeitgeber in der Immobilienprojektentwicklung. Ganzheitliche Immobilienprojektentwicklung inklusive Ankauf, Finanzierung, Baurechtschaffung, Bau und Vertrieb. Seit 2022 Co-Head Development mit übergeordneter Koordination der Projekte, Personalführung und strategischen Entscheidungen.

Unterstützender Aufbau eines Projektentwicklungsunternehmens als erste Mitarbeiterin. Projektentwicklung eines Wohn- und Geschäftshauses und eines Wohnhauses inklusive Ankauf, Finanzierung, Baurechtschaffung, Bau, Vermietung und Verkauf. Koordination der Projekte durch die Corona-Krise mit einem notleidenden Bauunternehmen.

Weiterentwicklung der Führungsqualitäten, Fokussierung auf strategische Unternehmensentscheidungen und Immobilienprojekte. Ausweitung des Netzwerks für umfangreichere Marktkenntnisse und Erweiterung der Kenntnisse speziell im Bereich von Nachhaltigkeitsstrategien. Aktiv unsere Zukunft sowie die der folgenden Generationen gestalten mit einem motivierten, ambitionierten Team. Tatsächlichen Impact leisten in einer Branche, die großen Einfluss auf das Leben von morgen hat, und somit die große Chance nutzen, langlebige, flexible Gebäude zu gestalten, die den Nutzer in den Fokus stellen.

Meine Leidenschaft für Immobilien und meine Hands-on-Mentalität haben mich bisher von einer Sachbearbeiterin für Betriebskosten in eine leitende Funktion bei einem Immobilienprojektentwickler gebracht. Meine Learnings der Vergangenheit und meine Visionen für die Zukunft können gemeinsam mit dem Netzwerk weiterentwickelt werden.

Mehr sein als Schein. Mit Ehrlichkeit und Transparenz vertrete ich die Interessen aller Stakeholder und verfolge die gemeinsamen Ziele. "Tue Gutes und rede darüber" mit klarem Fokus auf die erste Hälfte des Satzes.

Mirem, Immobilienjunioren, Alumni-Netzwerk HAWK, ehrenamtliches Mitglied der Studienkommission.

Kontakt:

Co-Founderin von Urban Scale Timber. Geboren 1994.

Projektassistenz deutscher Pavillon bei der Architekturbiennale in Venedig 2018. Praktikum Standortstrategie Smart City bei Deutsche Bahn. Forschungsarbeit TU Berlin zu Circular Economy und Raum & Digitalisierung. Konzeption und Durchführung zweier Wissenstransferprojekte zu nachhaltigem Bauen, gefördert durch BMBF und BMEL. Gründung des Start-ups Urban Scale Timber im Zuge der Exist und Flügge Förderung.

Erarbeitung des Ausstellungskonzepts bis zur Umsetzung der Ausstellung bei der Architekturbiennale, Konzeption und Durchführung des Projekts Coupling Ecosystems mit Potenzialanalyse von urbanem Holzbau als Klimastrategie. Aufbau von Urban Scale Timber.

Das Unternehmen Urban Scale Timber soll sich nicht nur betriebswirtschaftlich konsolidieren, sondern sich als ein relevanter Player im Feld zwischen nachhaltiger Entwicklung von Immobilienunternehmen und -projekten, Innovationsberatung sowie Forschung und Entwicklung etablieren. Die Baubranche sowie die Immobilienwirtschaft stehen vor großen Herausforderungen, die nur durch Innovation und ein grundlegendes Umdenken bewältigt werden können. Wir müssen mit Konzepten und Prozessen Weichen für ökologische und ökonomische Machbarkeit in der Zukunft stellen.

In meiner Arbeit werde ich täglich mit den aktuellen und unterschiedlichsten Herausforderungen in der Branche konfrontiert. Diese möchte ich weitertragen in einen jungen, hungrigen und innovationsfreudigen Diskurs.

Handeln innerhalb der planetaren Grenzen, Diversität und Inklusion fördern.

Urban Land Institute.

Kontakt:

Consultant bei EY Real Estate. Geboren 1995.

Ausbildung zur Immobilienkauffrau (Hafenbetriebe Ludwigshafen) mit Fokus auf Bestandsverwaltung von Gewerbeimmobilien des Landes. Betriebspraktika in Vermarktung (Muhlert Immobilien) und Verwaltung von Wohnimmobilien (GAG). Studentische Tätigkeit im kaufmännischen PM bei Hildebrandt & Hees. Praktikantin bei EY Real Estate mit Fokus Digital RE und Übernahme zum Consultant.

Projektmitarbeiterin bei: Analyse, Bewertung der Ist-Datenstruktur und Implementierung eines Data Warehouse u.a. als Grundlage für weiterführende Analysen sowie ESG Reporting. Implementierung einer globalen technisch-organisatorische Maßnahme (TOM) zur Umsetzung der digitalen Transformation eines führenden Asset-Managers. Businessplanung und Financial Modeling für ein internationales Unternehmen.

Entwicklung zum Manager durch Masterabschluss(Business Consulting & Digital Management), Ausbau von Kompetenzen. Aktive Mitgestaltung des Branchenimages durch z.B. Social Media. Wissenstransfer durch Studien, EY RE Trends und Fachvorträge. Kontinuierliche Weiterbildung in den Bereichen Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Die Optimierung der Datenqualität sowie die Auswertung erhobener Daten sind ein wichtiger Enabler für mehr Nachhaltigkeit.

Wir fungieren als Katalysator zwischen Theorie und Praxis. So übersetzen wir Potenziale in präzise Strategien, damit sie stärker wahrgenommen werden. Durch den intensiven Austausch und den Aufbau eines soliden Netzwerks können Visionen gehört und verbreitet werden, um gemeinsam Veränderungen anzustoßen.

Respekt, Integrität und Solidarität, des Weiteren Verantwortungsbewusstsein, Nachhaltigkeit und Transparenz.

Fellow bei DEA (Digital Euro Association), Betreuung geflüchteter Familien, Unterstützung von "Bahnhofshelfer Mannheim" und "Zwei Stunden gegen die Einsamkeit".

Kontakt: