Ein strukturiertes Wissensmanagement soll bei HIH Real Estate und BNP Paribas Real Estate sicherstellen, dass alle Mitarbeiter über Informationen verfügen, von denen auch ihre Kollegen im Berufsalltag profitieren. Weil diese aber nicht alle in Lehrbüchern zu finden sind, schaffen die Unternehmen Gelegenheiten für den gezielten Erfahrungsaustausch. Dafür müssen die Wissensträger in den Teams aber zunächst einmal gefunden werden.

Wissen ist Macht – und in der Unternehmenswelt darüber hinaus bares Geld wert: Wenn der Berater beim Kunden nachfragt, wie die Kinder ins neue Schuljahr gestartet sind, und sogar deren Namen kennt, hat er sicherlich direkt einen Stein im Brett. Wenn die Technikerin schon am komischen Klacken hört, was der Maschine fehlt, muss sie nicht lange nach der Ursache suchen. Und wenn der Abteilungsleiter weiß, wann der beste Zeitpunkt ist, seine Chefin nach einer Beförderung zu fragen, klettert er so womöglich schneller die Karriereleiter hoch.

Diese Art von Wissen steht nicht in Lehrbüchern, sondern speist sich aus der Erfahrung. Dieses stille Wissen sammeln Arbeitnehmer im Alltag und setzen es intuitiv ein. Der Begriff stilles Wissen zeigt jedoch auch schon das Problem: Es ist im Alltag häufig nicht sichtbar. Das weiß auch Anke Schiffer-Chollet. Sie ist gelernte Erwachsenenpädagogin und coacht Führungskräfte und Teams dabei, Wissen zu identifizieren und weiterzugeben. In ihren Coachings arbeitet sie daran, dieses unsichtbare Wissen sichtbar zu machen – etwa, indem sie ihren Klienten eine Frage zu deren Arbeitsalltag stellt: Worauf achten Sie beim ersten Kontakt mit einem Kunden?

"Die Antworten visualisiere ich, zum Beispiel auf bunten Kärtchen oder in einer Mindmap", sagt Schiffer-Chollet. Dabei geht es gar nicht darum, wie sie das Wissen notiert, sondern darum, dass sie es tut. "Mitarbeiter sind sich oft nicht bewusst, dass sie dieses Wissen überhaupt haben."

Auch Unternehmen in der Immobilienbranche wissen, dass Erfahrungswissen der Schlüssel zum Erfolg ist. So wie Gerlind Zachow, Senior Managerin HR Development beim Immobilieninvestmentmanager HIH Real Estate: "Unterschiedliche Kunden bevorzugen unterschiedliche Produkte und Betreuung. Ein erfolgreiches Management gibt weiter, was sich bewährt hat, und entwickelt darauf basierend neue Herangehensweisen", sagt sie. Die Krux hierbei: herauszufinden, was sich bewährt hat. Wer sich nicht in Coachings wie von Schiffer-Chollet damit beschäftigt, sollte auf einen regelmäßigen Austausch der Mitarbeiter achten, damit sie ihre Erfahrungen direkt weitergeben.

HIH Real Estate schafft dafür Gelegenheiten, etwa Jour Fixes, die bei übergreifenden Unternehmensprojekten auch interdisziplinär stattfinden und in denen Mitarbeiter ihre Herausforderungen und Themen besprechen. Hierbei geht es auch gezielt um "Negativwissen": Zu wissen, was man nicht tun sollte, ist Zachow zufolge oft wertvoller als das Wissen, was alles möglich sein könnte. "Wenn kein passendes Konzept für den Wissenstransfer vorhanden ist, besteht das Risiko eines Wissensabgangs bei Kündigung oder einer ineffizienten Weitergabe von Wissen durch verschiedene Personen an verschiedenen Stellen im Unternehmen", sagt Zachow. "In unserem Unternehmen gibt es besonders viel Expertenwissen, das nicht von der Stange kommt. Deshalb ist es wichtig sicherzustellen, dass dieses Wissen effizient gehalten und weitergegeben wird."

Damit wichtige Kenntnisse und Fähigkeiten innerhalb eines Unternehmens bewahrt und weitergegeben werden, braucht es ein funktionierendes Wissensmanagement. Beraterin Schiffer-Chollet empfiehlt, im ersten Schritt Wissensträger zu identifizieren. Das kann mit Fragen gelingen: Wer kennt den Kunden am besten? Wer wird immer zu einem bestimmten Thema gefragt? Wer hat besonders gute Kontakte im Unternehmen? "Das sind meist diejenigen, die viel stilles Wissen haben", sagt Schiffer-Chollet. Im zweiten Schritt geht es dann darum, wie das Wissen weitergegeben wird. Um den Wissensschatz der Mitarbeiter anzuzapfen, sollten sie von ihrem Arbeitsalltag erzählen, rät Schiffer-Chollet: Wie beenden sie Gespräche? Wie gehen sie mit Beschwerden um? Warum machen sie das so und nicht anders?

"Unsere Wissensträger finden es toll, ihre Erfahrungen weiterzugeben", sagt Geschäftsführer Philipp Benseler, der bei BNP Paribas Real Estate Personal, Marketing und Kommunikation verantwortet. Damit das jedoch funktioniert, braucht es entsprechende Strukturen: "Bei uns können Einzelkämpfer keine Karriere machen. Wir incentivieren Teamarbeit", sagt Benseler.

Das heißt zum Beispiel: Nur wenn alle gemeinsam ein Ziel erreichen, gibt es einen Bonus. Die Makler arbeiten beispielsweise in Pools und teilen die Umsätze untereinander auf. Einzelnen Maklern bringt es also nichts, alleine Erfolg zu haben. Nur wenn alle das gleiche Wissen haben – sowohl fachliches als auch Erfahrungswissen –, erreichen sie auch als Team die gesteckten Ziele.

BNP Paribas Real Estate hat seine Organisation entsprechend so aufgestellt, dass es gar nicht erst zum Silodenken und Einzelkämpfertum kommen kann. Benseler erklärt: "Wir haben eine Matrixstruktur aus einzelnen Geschäftsbereichen, die jeweils einen Bereichsleiter und verschiedene Niederlassungsleiter haben."

Team-Meetings finden dann standort- und abteilungsübergreifend statt. "Wissenstransfer muss in alle Richtungen funktionieren. Sowohl horizontal auf derselben Ebene als auch über verschiedene Geschäftseinheiten hinweg." So wird Wissen auf mehrere Schultern verteilt – und davon profitieren am Ende nicht nur die einzelnen Mitarbeiter, sondern das ganze Unternehmen.

Die Autorin:Anna Friedrich ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Persönliche Gespräche standen im Vordergrund beim Karriereforum 2023. Studenten fühlten dabei ihren zukünftigen Arbeitgebern auf den Zahn.

Über 250 Teilnehmer, überwiegend Studenten aus immobilienwirtschaftlichen Studienfächern, trafen am Samstag auf Vertreter von knapp über 40 Unternehmen aus der Immobilienwirtschaft beim 13. Karriereforum in Frankfurt. Auf der Messe wollten sich die Nachwuchskräfte nicht nur über freie Stellen und Einstiegsmöglichkeiten in die Branche informieren, sondern v.a. die Mitarbeiter der Aussteller-Unternehmen persönlich kennen lernen. Umgekehrt suchten diese den Kontakt zum Nachwuchs, um zu sehen, was den Berufseinsteigern bei der Arbeitgeberwahl besonders wichtig ist.

Genau zu diesem Austausch ermutigte Unternehmer und Zukunftsforscher Ali Mahlodji zur Eröffnung der Veranstaltung. Er appellierte an beide Seiten, die Perspektiven der anderen mitzudenken, sodass der Nachwuchs beim Eintritt ins Berufsleben die Chance hat, nicht nur das Handeln der jetzigen Immobilienprofis zu kopieren, sondern von Anfang an eigene Ideen in die Branche einzubringen, um sie langfristig zu transformieren.

"Dafür müssen vor allem die Unternehmen offen für neue Gedanken sein", appellierte er und prognostizierte: "65% der Jobs, die 2030 in der Wirtschaft wichtig sein werden, existieren heute noch gar nicht." Deshalb sollten Branchenakteure im ständigen Austausch miteinander bleiben, um auf aktuelle Entwicklungen reagieren und ihre eigenen Aufgaben und damit verbundene Jobprofile ständig weiterentwickeln und anpassen zu können.

Bochum. Die Unternehmen der Immobilienbranche müssen stärker dahin gehen, wo sie junge Nachwuchskräfte finden. Außerdem müssen kaufmännische Mitarbeitende mehr technische Expertise gewinnen. Der Bildungsdienstleister EBZ entwickelt dafür Strategien.

Gar so groß wie häufig angenommen ist der Fachkräftemangel in der Immobilienbranche nicht – zumindest nicht nach dem Eindruck von Klaus Leuchtmann, dem Vorstandsvorsitzenden des Europäischen Bildungszentrums der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (EBZ) in Bochum. "Unsere Angebote sind voll, zum Teil mit Warteliste, und das wäre nicht so, wenn junge Leute sich nicht für die Immobilienbranche begeistern würden", berichtet er. Grundsätzlich habe der Wirtschaftszweig einen guten Ruf. Zwar sei noch nicht abzusehen, wie die aktuell schwierige Zinsentwicklung sich auswirke. Aber die Anmeldungen zur Berufsschule im Rahmen des EBZ, die sich bisher als gute Indikatoren erwiesen haben, bewegten sich erneut auf dem Rekordniveau von 2022. "Die jungen Leute begeistern sich vor allem dafür, dass die Immobilienbranche so vielfältig ist. Es droht nicht, dass man sein ganzes Berufsleben immer nur mit der gleichen Handvoll von Produkten und Aufgaben zu tun hat." Das EBZ bietet eine Berufs- und eine Fachschule sowie die EBZ Business School als Hochschule mit sechs Studiengängen an. Dazu kommen Weiterbildungsangebote und zunehmend Beratungsleistungen für Unternehmen.

Trotz der gut gefüllten Kurse will Leuchtmann die Herausforderungen rund um die Nachwuchsgewinnung nicht kleinreden, vor denen Immobilienunternehmen stehen. In der Branche erkennt er einige Optimierungsmöglichkeiten auf diesem Feld. "Aus einer Umfrage unter den 500 neuen Auszubildenden vom Sommer 2022 lesen wir ab, dass die Kommunikationskanäle der Branche relativ schlecht abschneiden. Für die Entscheidung waren hingegen sehr stark Freunde, Verwandte, Bekannte ausschlaggebend", erklärt Leuchtmann. Die jungen Leute vermissten ausdrücklich die Ansprache durch Unternehmen via Social Media. Auf diesem Feld müssten die Unternehmen stärker aktiv werden. Außerdem seien Mitarbeiterempfehlungsprogramme sinnvoll, die Bestandsmitarbeiter belohnen, wenn sie das Unternehmen als Arbeitsplatz erfolgreich weiterempfehlen.

Darüber hinaus stellt das EBZ derzeit Arbeitshilfen für das Recruiting zusammen. Ein Ansatzpunkt sind dabei die Lehrer an den allgemeinbildenden Schulen, die für die Berufsorientierung zuständig sind. "Die meisten Unternehmen wissen nicht einmal, dass es diese Funktion an jeder Schule gibt. Und auch nicht, wie man die betreffenden Lehrer sinnvoll anspricht oder wie man sich idealerweise an einem Berufsorientierungstag an einer Schule beteiligt", sagt Leuchtmann. Ein stärkerer Fokus müsse auf Schülerpraktika liegen. Diese hätten einen hohen Stellenwert in der Berufsentscheidung. "Und selbst wenn es in einem konkreten Fall nicht gepasst hat, dann erzählen Praktikanten in ihrem Umfeld, wenn sie sich im Unternehmen wohlgefühlt haben." Ein weiterer Ansatzpunkt seien Ferienprogramme für Schülerinnen und Schüler, bei denen beispielsweise die Metallbranche schon viel weiter sei. Einen ersten Versuch in diese Richtung gab es 2022 am EBZ unter dem Titel "Das Klimacamp der Wohnungswirtschaft". Mehrere Tage lang wurde dort mit jungen Leuten, darunter auch eine Abordnung von Fridays for Future, das Spannungsfeld zwischen Klimaschutz und Bezahlbarkeit des Wohnens diskutiert.

Inhaltlich spielen die Schritte, die nach einer Ausbildung kommen können, eine große Rolle. Über 90% der Auszubildenden am EBZ haben die allgemeine oder eine fachspezifische Hochschulreife. Ein knappes Viertel hat schon bei Beginn der Ausbildung die feste Absicht, im Anschluss zu studieren. "Auch aus den Erfahrungen von Unternehmen wird klar: Wenn sie die Studienoption von Anfang an in den Rekrutierungsprozess einbauen, bekommen sie bessere Leute."

Was die Strategie der Aus- und Weiterbildung betrifft, sieht Leuchtmann in der gesamten Branche Defizite an der Schnittstelle vom Kaufmännischen zum Technischen, gerade rund um Energie und Klimaschutz. Es gelinge Immobilienunternehmen kaum noch, Ingenieure, Architekten oder Techniker abzuwerben, weil diese in der Bauwirtschaft selbst und auch auf anderen Feldern begehrt und entsprechend hoch bezahlt sind. Inzwischen sei die Not so groß, dass Immobilienkaufleute zu Bauleitern umgeschult werden. "Wenn wir auf diesem Feld standhalten wollen, muss die Branche eigene Bildungsgänge entwickeln", fordert Leuchtmann. Flächendeckend und in allen Funktionen in Unternehmen müsse Kompetenz zur Nachhaltigkeit aufgebaut werden, "von den Aufgaben der Hausmeister über den Umgang mit Förderprogrammen bis hin zur Kundenkommunikation". Dazu komme ein ähnlich hoher Bedarf an Weiterbildung zur Digitalisierung. Das werde höhere Budgets zur Mitarbeiterentwicklung in Unternehmen nötig machen.

Um Arbeitgebern aus der Bau- und Immobilienwirtschaft bei der Suche nach Personal zu helfen, haben Julian Nasiri, Patrick Bertermann und Tasin Hoxha das Unternehmen Immo Career gegründet. Sie setzen dabei auf eine KI. 

Die Business School des Europäisches Bildungszentrums der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (EBZ) in Bochum hat ein Institut ins Leben gerufen, das sich speziell mit den Belangen von Wohnungsgenossenschaften befasst.

Ziel der Gründung des Instituts namens eG21 sei es, die genossenschaftlichen Ideale wie sozialverträgliche Mieten mit den drängenden Fragen der Zeit in Einklang zu bringen. Das sind vor allem Herausforderungen des Klimaschutzes. Gleichzeit sollen Wohnungsgenossenschaften als attraktive Arbeitgeber stärker in das Bewusstsein qualifizierter Nachwuchskräfte gerückt werden, so David Wilde, wissenschaftlicher Leiter des eG21 und Vorstandsvorsitzender der Hattinger Wohnungsgenossenschaft hwg.

Die genossenschaftliche Rechtsform erlebe derzeit ein Revival. Das zeige sich unter anderem an den sich gründenden Energiegenossenschaften. Da entstünden Kooperationschancen.

Als Nachwuchsgruppe der Royal Institution of Chartered Surveyors (Rics) nimmt das Netzwerk Matrics in der DACH-Region seit diesem Jahr Fahrt auf. Seine Gründung geht auf zwei Studenten zurück, die zum Karrierestart Kontakt mit dem Verband suchten. Robin Lais will nun von Deutschland aus die globale Vernetzung vorantreiben.

Immobilien Zeitung: Mit den ersten Veranstaltungen bei Drees & Sommer in Stuttgart und bei DLA Pieper in Frankfurt läuft das Netzwerk Rics Matrics seit einigen Wochen richtig an. Wie lange war der Weg bis zum Start?

Robin Lais: Vor rund eineinhalb Jahren haben Timon Ivens und ich mit den Vorbereitungen angefangen. Die Idee, eine Nachwuchssparte innerhalb der Rics zu gründen, kam uns, als unser Studiengang Immobilienwirtschaft an der HfWU in Nürtingen-Geislingen vom Verband reakkreditiert wurde. So haben wir die Rics kennengelernt und konnten uns schnell mit ihrem Ethikkodex identifizieren. Wir haben die Gelegenheit, dass Ansprechpartner vor Ort waren, genutzt und im weiteren Verlauf der Gründung Kontakte bis zum Verbandshauptsitz in London geknüpft. Unterstützung bekamen wir dabei von Anfang an von Susanne Eickermann-Riepe als Vorstandsvorsitzende der Rics Deutschland.

IZ: Wie kann man sich das Netzwerk und seine Arbeit jetzt vorstellen?

Lais: Wir verstehen uns als Bindeglied zwischen studentischen Rics-Mitgliedern und Voll-Mitgliedern. Wir wollen für Nachwuchskräfte Gelegenheiten schaffen, den Verband früh in der Karriere kennenzulernen. Unsere Events gestalten wir inklusiv, statt exklusiv. Das bedeutet, dass jeder teilnehmen kann, der bis 35 Jahre alt ist und ein begründetes Interesse an der Immobilienwirtschaft hat. Das können Studenten sein oder Young Professionals.

IZ: Aber nur aus der Branche?

Lais: Nein, auch aus angrenzenden Disziplinen wie etwa aus der Finanzwelt, Techniker oder Vertreter der Energiebranche sind willkommen. So können Themen aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert werden. Eine feste Mitgliedschaft gibt es nicht, wir wollen uns erst einmal vorstellen und offen bleiben. Gleichzeitig richten wir im Moment auch regionale Gruppen ein. Sie existieren bereits in Stuttgart und Frankfurt.

IZ: Welche Rolle spielt die Internationalität des Rics-Verbands in der Matrics-Gruppe?

Lais: Eine sehr große. Die Next Gen sucht den globalen Austausch mit den Profis – und zwar über das eigene Tätigkeitsfeld hinaus. Weil Timon beruflich in der Schweiz Fuß gefasst hat, hat er dort den Chair übernommen, ich den deutschen. Auch in Österreich wollen wir aktiv werden, um die gesamte DACH-Region abzudecken. Die Immobilienbranche denkt in Deutschland oft sehr lokal. Unser Ziel als Next Generation ist die stärkere Verknüpfung mit internationalen Märkten und Akteuren.

IZ: Wie sieht das in der Praxis aus?

Lais: Unsere Generation hat die technischen Möglichkeiten, sich auch ohne lange Anfahrtswege zu vernetzen. Auch wenn wir langfristig feste Standortgruppen aufbauen, findet ein Großteil unseres Austauschs digital statt. So auch mit Matrics-Vertretern aus anderen Ländern. Einen Austausch über Webinare gibt es bereits mit den Gruppen aus Frankreich und Spanien, die ebenfalls erst vor kurzem gestartet sind.

IZ: Welche Themen sind das, mit denen Sie sich beschäftigen?

Lais: Schon beim Startschuss war es uns wichtig, Nachhaltigkeitsthemen zu behandeln. Denn diese kamen im eigenen Studium manchmal zu kurz, sind aber jetzt im Berufsleben allgegenwärtig. Außerdem beschäftigen wir uns viel mit den Möglichkeiten der Digitalisierung, denn von ihr hängen viele mögliche Neuerungen für die Branche ab. Dabei gilt für alle Events, die wir initiieren, dass wir wertvollen Output daraus ziehen wollen. Ziel ist es, dass man aus jedem Event mindestens eine neue Information mitnimmt, die einem im Berufsleben weiterhilft.

IZ: Wie kommen Sie dafür an die passenden Speaker?

Lais: Das vorhandene Netzwerk der Rics ermöglicht uns einen guten Austausch. Denn Junge finden Branchenakteure auf seniorigem Level sehr spannend und wollen von ihnen lernen. Doch oftmals sind gerade Führungskräfte sehr beschäftigt und müssen erst einmal einen Zugang zur neuen Generation und ihren Themen finden. An dieser Stelle wirken wir als Bindeglied.

IZ: Was genau wollen Sie von den erfahrenen Akteuren lernen?

Lais: Die Rics gibt es in Deutschland seit rund 30 Jahren. Es haben sich also viel Wissen und Erfahrung im Netzwerk aufgebaut, das weitergegeben werden kann. Im Moment beschäftigen wir uns zum Beispiel viel mit dem Thema Krisenmanagement. Da wollen wir von den Erfahrungen derer profitieren, die schon einmal eine Krise durchgemacht und gut überstanden haben.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.

Bei der Preisverleihung der MAT-Awards nahmen 30 Nachwuchstalente aus verschiedenen Sparten der Immobilienwirtschaft die Auszeichnung in Empfang. Sie sind nun Teil des wachsenden Netzwerks der Most Aspiring Talents.

Für einen Platz im Netzwerk haben sich in diesem Jahr mehr als 120 Nachwuchstalente aus ganz Deutschland beworben. Bei der Auswahl der Preisträger legten die Juroren ihr Augenmerk nicht nur auf die bisherigen beruflichen oder studentischen Erfolge der Bewerber, sondern auch auf ihre Motivation, ihre beruflichen Ziele in den kommenden Jahren und ihre Visionen für die Branche sowie ihr Engagement für eine soziale und nachhaltige Immobilienwirtschaft.

Noch am Abend der Preisverleihung nahmen die MATs die Netzwerkarbeit auf. In den kommenden Wochen werden sich die neuen Top 30, die allesamt jünger als 30 Jahre sind, mit den bisherigen MATs aus den ersten beiden Jahrgängen vernetzen und in thematischen Arbeitsgruppen, bei Studienreisen und weiteren Treffen ihre Ideen austauschen und in Gesprächen intensivieren.

Eine erste Einladung sprach noch am Abend der Preisverleihung Bundesbauministerin Klara Geywitz (SPD) aus: Sie will die MATs in den kommenden Monaten bei sich im Ministerium zu einem eintägigen Workshop treffen. Sie sieht die MATs als Vertreter der Next Gen und will mit ihnen darüber diskutieren, was "gutes Wohnen" bedeutet und wie bestehende Wohnflächen in Zukunft sinnvoll und fair verteilt werden können.

Die 90 Mitglieder des Nachwuchsnetzwerks stammen aus unterschiedlichen Bereichen der Branche und sind beruflich etwa in der Projektentwicklung, dem Investment, der Architektur und dem ESG-Management tätig. So bringen sie verschiedene Perspektiven und Ansichten in den Thinktank ein. #APPLINKAlle neuen MATs stellt die Immobilien Zeitung in der Ausgabe 21, die am 25. Mai erscheint, vor.2023-05-25-29#

Wenn passende Kandidaten rar sind, aber Stellen dringend besetzt werden müssen, machen Arbeitgeber Kandidaten oft überhastet ein Angebot. Doch das kann sich rächen. Denn so schnell der Vertrag besiegelt wurde, so schnell löst sich das Arbeitsverhältnis mitunter wieder auf. Das Phänomen nennt sich "Blind Signing" und kann dazu führen, dass noch mehr Zeit vergeht, bis eine Position final besetzt ist.

Wenn das Angebot klein, die Nachfrage aber groß ist, heißt es schnell sein. Wenn es aber um Personal geht, kann sich übereiltes Handeln im Nachhinein als Fehler entpuppen. Und der kostet nicht nur Geld, sondern auch Zeit beim Besetzen von offenen Stellen. Wer etwa dringend einen IT-Architekten, einen Compliance-Verantwortlichen oder einen technischen Asset-Manager benötigt, der schaut vielleicht auch nicht ganz genau hin, ob der verfügbare Kandidat perfekt auf die Stelle und ins Unternehmen passt, sondern bietet gleich einen Anstellungsvertrag an. "Blind Signing" nennt sich dieses neue Phänomen eines in vielen Bereichen überspannten Arbeitsmarkts. Fehlt es an ausreichender Bedenkzeit, kann sich das aber rächen – indem eine oder beide Parteien erst nach Stellenantritt merken, dass es doch nicht passt, und sie sich rasch wieder trennen.

Immobilienunternehmen, die Personalberaterin Kerstin Fuchs von Numeris Consulting damit beauftragen, passende Kandidaten zu finden, gehen die Auswahl in der Regel schon sehr sorgfältig an. Dennoch ist auch ihr Blind Signing bekannt: "Wenn Arbeitgeber über uns nach Talenten suchen, haben sie teils genau diese Geschichte hinter sich: Kandidaten haben sie geghostet – also einen Vertrag unterschrieben und die Stelle dann ohne Absage nicht angetreten – oder sind nach kurzer Zeit im Job abgesprungen oder abgeworben worden." All das komme heute ziemlich häufig vor. Und auch, dass Arbeitgeber zu wenige Fragen stellen, sich übereilt für eine Besetzung entscheiden. Das hat den Grund, dass den Einstellenden sehr bewusst ist, wie umkämpft Talente sind. "Denen ist klar, dass der Bewerber wahrscheinlich noch fünf andere Angebote auf dem Tisch hat. Deshalb wollen sie den Sack möglichst schnell zumachen", weiß die Beraterin. Zudem gibt es unternehmensintern in diesen begehrten Bereichen oft Leerstellen, die sich auch auf das Geschäft auswirken. Wenn jemand kündigt, muss also möglichst schnell Ersatz her. Und warum lassen sich gesuchte Fachkräfte auf die schnelle Vertragsbesiegelung ein? "Die wissen, dass sie gefragt sind – und jederzeit auch wieder etwas anderes finden, wenn ihnen der Job doch nicht zusagt", sagt Fuchs.

Headhunter Szymon Kedzierski von Fred Executive Search hat die Erfahrung gemacht, dass die Not vor allem bei spezialisiertem und erfahrenem Fachpersonal hoch ist, also bei der Besetzung von raren Experten beispielsweise im technischen Asset-Management. Bei Seniors ginge es oftmals schneller mit der Vertragsunterschrift, sagt er. "Zum einen, weil sie bei der Vertragsverhandlung unkomplizierter sind. Zum anderen aber auch, weil sie eher wissen, was sie können und ob ihr Profil mit dem Gesuch übereinstimmt." Das Risiko bleibt trotzdem: Denn wenn es dann doch nicht passt, wird es fürs Unternehmen teuer, wenn die hoch vergütete Position nach dem aufwändigen Suchprozess und der kostspieligen Einarbeitungszeit schon wieder frei wird.

Dass trotz Arbeitsvertrag Stellen gar nicht erst angetreten werden, weil die frisch Eingestellten dann doch einen Rückzieher machen, beobachtet Kedzierski vor allem auf dem Junior-Level. "Das hat aber nicht immer unbedingt damit zu tun, dass man sich überhastet füreinander entschieden hat", sagt er. "Im Gegenteil: Gerade junge Menschen schauen Verträge oft sehr sorgfältig durch und haben diverse Fragen und Änderungswünsche." Nicht selten komme es vor, dass der künftige Arbeitgeber noch einmal nachjustieren müsse, bevor sie unterzeichnen.

Damit Unternehmen nicht die sprichwörtliche Katze im Sack kaufen, sollten sie den direkten Austausch suchen. "Gerade seit der Pandemie ist es üblich geworden, Vorstellungsgespräche über Videocalls abzuhandeln", sagt Beraterin Fuchs. "Ich rate unbedingt zu einem persönlichen Treffen, um abzuklopfen, ob man zusammenpasst." Schließlich muss ja nicht nur die Qualifikation stimmen. Stattdessen muss ein Kandidat auch ins Team passen und sich mit der Unternehmensphilosophie identifizieren können.

Aber wie viele Gesprächsrunden darf es geben? Schließlich will man gerade High-Level-Talente nicht mit aufgeblähten Prozessen vergraulen. "Bei den meisten Positionen sind drei Runden ausreichend, um herauszufinden, ob es passt", sagt Headhunter Kedzierski. Mit dem direkten Vorgesetzten und jemandem aus dem Personalmanagement, aber auch mit einem Mitglied aus dem betreffenden Team: "Dieser Schlenker ist enorm wichtig. Denn häufig scheitert ein Arbeitsverhältnis nach einigen Monaten daran, dass die Atmosphäre im Team nicht gestimmt hat", betont Kedzierski.

Bei großen und internationalen Immobilienunternehmen besteht oft allerdings das Problem, dass kein schnelles Go gegeben werden kann, obwohl eine Idealbesetzung gefunden wurde. Wenn der Betriebsrat oder die Kollegen in den USA erst ihren Segen geben müssen, dann kann es dauern mit der Unterschrift.

Kedzierski hatte kürzlich einen solchen Fall auf dem Tisch: Der Kandidat drängte auf eine Vertragsvorlage, hatte bereits mehrere andere Zusagen bekommen und musste sich schnell entscheiden. Was hilft in solchen Situationen, wenn der interne Prozess nicht beschleunigt werden kann? "Man sollte auf jeden Fall in persönlichem Kontakt bleiben, dem Kandidaten am Telefon signalisieren, dass man sehr interessiert ist. Und transparent machen, woran es intern noch hakt, dass es sich zum Beispiel nur noch um Formalia handelt", sagt Beraterin Fuchs. Auf keinen Fall: eine standardisierte E-Mail verschicken, man werde sich in zwei Wochen melden. Denn dann ist das Talent unter Umständen schon wieder vom Markt.

Dass Verträge blind unterschrieben werden, weil sich beide Parteien zu sehr darauf ausruhen, sich während der Probezeit unkompliziert wieder trennen zu können, erleben Fuchs und Kedzierski übrigens nicht. "Für Unternehmen ist der Recruiting-Prozess kostspielig und zeitaufwändig, das wäre eine schlechte Strategie", sagt Kedzierski. Und auch Arbeitnehmer haben kein Interesse daran, sich ihre Lebensläufe zu zerfasern. Dennoch sei die Bereitschaft zu einem schnellen Wechsel oder dem Verbleib beim bisherigen Arbeitgeber in den vergangenen Jahren gewachsen. Und auch wenn der Arbeitsmarkt in der Immobilienbranche sich nach den Boomjahren nun langsam wieder entspannt: Noch besteht ein Kandidatenmarkt und damit ein großer Zeitdruck, Fachkräften schnell zuzusagen. "Blind Signing wird wahrscheinlich zunehmend ein Thema werden", ist Fuchs überzeugt.

Die Autorin: Anne Hünninghaus ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Arbeit und Privates vermischen sich nicht nur im Alltag, sondern auch auf Social Media. Unternehmen wie Apleona und ECE nutzen die Reichweite ihrer Mitarbeiter und machen sie zu Markenbotschaftern. Damit das funktioniert, sind Freiraum und klare Absprachen nötig.

Mitarbeitern glaubt man eher als PR-Leuten in Unternehmen. Das ist die Grundidee von Corporate Influencern, also Beschäftigten eines Unternehmens, die auf Social Media über ihren Arbeitgeber posten. Sie geben auf ihren privaten Profilen Einblicke ins Unternehmen, diskutieren mit anderen Nutzern und machen auf Branchenthemen aufmerksam. So wie Catharina Lenz: Sie ist seit fast sechs Jahren Personalchefin beim Facility-Manager Apleona. Ihre Aufgabe als Influencerin hat sich Lenz nicht ausgesucht. "Ich habe mit der Zeit einfach von mir aus immer mehr auf Linkedin gepostet", sagt sie. "Einerseits aus persönlichem Antrieb, andererseits weil Linkedin als HR-Tool sehr mächtig ist und man nicht drumherum kommt." Mehr als 1.600 Follower hat Lenz schon auf der Karriereplattform von sich überzeugt.

Auf ihrem Linkedin-Profil schreibt sie über erfolgreiche Mitarbeiter, zeigt ihren Dackel im Büro und schreibt über Frauen im Handwerk. Trotz der bunten Mischung bleibt Lenz bei allen Postings ihrem Fachgebiet Personalmanagement treu. Sie vertrete zwar stets ihren eigenen Standpunkt, aber immer so, dass sie das guten Gewissens in ihrer Funktion und für ihren Arbeitgeber so kommunizieren kann. Absprachen darüber, was sie wann postet, trifft sie nicht. Kommunikationschef Oliver Stumm lässt ihr und den anderen Influencern freie Hand. "Manchmal kommen Mitarbeiter zu mir und bitten mich um Tipps oder Feedback", sagt Stumm. Verbote gebe es aber keine, nur eine Social-Media-Guideline. "Die ist aber sehr offen formuliert und eher ein Ratgeber", sagt der Kommunikationschef.

Wenig Vorgaben im Umgang mit Corporate Influencern empfiehlt auch Anna Herb. Sie ist Kommunikationsberaterin bei Commha Consulting und begleitet Unternehmen, die ein Corporate-Influencer-Programm einführen wollen. "Arbeitgeber sollten Mitarbeitenden, die als Corporate Influencer tätig sind, Leitplanken an die Hand geben, aber auch viel Freiraum lassen." Denn sind die Vorgaben zu streng, vergehe schnell die Lust aufs Posten. Herb empfiehlt darum regelmäßige Treffen der Influencer und Kommunikations- oder Marketingabteilung. "Hier ist Raum für Feedback und die Abstimmung gemeinsamer Themen", sagt die Beraterin. Pluspunkte gibt es, wenn Arbeitgeber ihre Influencer frühzeitig über anstehende Veränderungen im Unternehmen informieren: "So fühlen sie sich wertgeschätzt und müssen sich nicht spontan zu unbekannten News auf Social Media positionieren."

Wer ein Influencer-Programm ins Leben rufen will, hat zwei Optionen: selbst ein Team zusammenstellen oder einen Aufruf starten. Für die erste Option haben sich Elena Wiggers, zuständig für Employer Branding, und Social-Media-Managerin Eva Funhoff-Spruth entschieden. Sie arbeiten für den Immobiliendienstleister ECE und haben ein Pilotprojekt gestartet.

Die beiden Frauen haben Mitarbeiter identifiziert, die auf Social Media aktiv sind, und diese gefragt und ihnen die Rolle als Influencer direkt angeboten. Sie wurden in Gruppen eingeteilt – jede mit einem anderen Marketingziel. Gruppe eins sollte mit ihren Postings die Markenbekanntheit der ECE steigern, Gruppe zwei die Kundenbindung und Gruppe drei die Arbeitgebermarke stärken.

Zum Start des Pilots wurden alle Teilnehmer geschult – eine Maßnahme, die auch Expertin Herb empfiehlt. "Auch wenn die Influencer schon lange auf Social Media aktiv sind, wissen sie nicht alles." In Workshops sollten Arbeitgeber ihren Markenbotschaftern erklären, wie man Reichweite generiert, wie ein optimaler Post aussieht und welche Bildrechte sie beachten müssen. Und besonders wichtig: Corporate Influencer machen in ihrer Funktion auf Social Media Werbung für den Arbeitgeber, das muss zu einem gewissen Grad ersichtlich sein. Ein Gesetz dazu gibt es derzeit noch nicht, trotzdem sollte nicht der Eindruck von Schleichwerbung entstehen. Herb empfiehlt darum: "Am besten machen Corporate Influencer in ihren Posts kenntlich, dass es sich bei dem genannten Unternehmen um den eigenen Arbeitgeber handelt, in der Praxis greifen die meisten Unternehmen dafür einfach auf einen Unternehmenshashtag zurück.

Herb rät dazu, die Zeit auf Social Media als Arbeitszeit anzuerkennen. "Influencer tragen zur Sichtbarkeit und Markenbekanntheit des Unternehmens bei. Dieser Invest sollte auf jeden Fall als Arbeitszeit entlohnt werden." Ein festes Zeitkontingent für die Arbeit als Influencer geben weder Apleona noch ECE vor. Auf welche Plattform Corporate Influencer setzen sollten, hängt von zwei Punkten ab, sagt Herb: "Zum einen müssen die Influencer sich auf der Plattform wohl fühlen und mit ihr umgehen können. Zum anderen ist die Wahl von der Zielgruppe entscheidend." So erreiche man auf Linkedin vor allem Akademiker, auf Facebook eher Facharbeiter und auf Instagram und Tiktok die jüngere Generation und Berufseinsteiger. Kommunikationsziele und Plattformwahl müssen also zusammenpassen.

Die Autorin: Jennifer Garic ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.