Damit ein Logistikzentrum den Betrieb aufnehmen kann, müssen viele Posten besetzt werden. Um an einem Standort genügend Mitarbeiter zu finden, starten Unternehmen die Suche mit viel Vorlauf vor der Eröffnung und haben dafür verschiedene Strategien entwickelt. Sie reichen von Kooperationen mit Jobcentern bis zum Abwerben von der Konkurrenz.

Wenn Kommunen dem Bau eines Logistikzentrums vor den Toren der eigenen Stadt skeptisch gegenüberstehen, können sie mit Zahlen zu möglichen wirtschaftlichen Profiten oft umgestimmt werden. Das weiß Andreas Preußer, geschäftsführender Gesellschafter von Complemus. Das Unternehmen aus Aachen entwickelt Unternehmensimmobilien für Nutzer in ganz Deutschland und übernimmt teilweise auch die Grundstückssuche für seine Auftraggeber. Zu seinen Argumenten zählen dabei nicht nur das zu erwartende, vielleicht gar nicht so große Verkehrsaufkommen und Angaben zur energetischen Nachhaltigkeit der Gebäude, sondern auch zu Arbeits- und Ausbildungsplätzen, die entstehen. Das gelte besonders an Standorten, an denen Flächen von alteingesessenen Produktionsstätten nach deren Schließung übernommen werden, weil durch die gleichzeitige Übernahme der Arbeitskräfte die Arbeitsplätze in der Region erhalten bleiben können.

Denn um den Betrieb aufnehmen zu können, müssen in den Lager- und Umschlagshallen unterschiedliche Posten besetzt werden. Das gilt laut Preußer vor allem für Servicelogistiker, die Kontraktlogistik für andere Unternehmen betreiben. "Wir sprechen dabei meist von Logistikzentren mit einer Fläche von 10.000 bis 15.000 qm", sagt Preußer und rechnet vor: "In zwei Schichten arbeiten dort meist um die 80 Lageristen, also 160 am Tag."

Knapp 6.000 sozialversicherungspflichtige Stellen mussten deshalb in den vergangenen Jahren in und um Mönchengladbach besetzt werden. Dort sind insgesamt neun Immobilienentwicklungen aus dem Logistiksektor entstanden, vor allem im Regiopark Mönchengladbach, wo sich u.a. Zalando, DHL, Primark und Esprit angesiedelt haben, und im Industriegebiet Mönchengladbach-Rheindahlen. Dort haben u.a. Reuter und Amazon Logistikzentren bezogen. Sie fungieren inzwischen als wichtige Arbeitgeber in der Stadt und haben dazu geführt, dass der Sektor zu einem festen Wirtschaftsstandbein in der Region wurde, wie Daniel Dieker, Projektmanager bei der Wirtschaftsförderung Mönchengladbach (WFMG), erklärt.

Um die Belegschaften aufzubauen, haben die Betreiber der Zentren in den vergangenen Jahren eng mit dem Jobcenter und der Agentur für Arbeit zusammengearbeitet und profitierten von einer vergleichsweise hohen Quote von Arbeitslosengeld-I- und -II-Beziehern in der Region. "Diese stellten ein Arbeitnehmerpotenzial dar", sagt Dieker. Bis heute handle es sich bei den wenigsten Mitarbeitern in den Logistikzentren um Pendler, die meisten Stellen werden von Bewohnern der Stadt besetzt.

Hat sich ein Standort als Logistikhotspot etabliert, greifen viele Unternehmen bei der Suche nach Mitarbeitern auf eine weitere Strategie zurück. Sie werben das Personal innerhalb der Branche ab, weiß Preußer und ergänzt, dass dadurch "häufig ein Kampf um die Löhne entfacht".

Diese Erfahrung teilt Dieker mit Blick auf Mönchengladbach. "Es besteht sicherlich ein Wettbewerb der Betriebe untereinander, der sich darin äußert, dass attraktive Arbeitsbedingungen geboten werden müssen, um Mitarbeiter langfristig an das jeweilige Unternehmen zu binden." Einstiegsgehälter für ungelernte Kräfte liegen laut WFMG in der Region mit zwölf bis 13 Euro pro Stunde inzwischen über dem Mindestlohn.

Denn bei den meisten Stellen geht es um Arbeitsplätze im Niedriglohnsektor. Die Arbeiter werden in den Hallen zum Beispiel als sogenannte Picker eingesetzt, die Waren aus den Lagerbeständen zusammenstellen. Weitere Kräfte helfen an den Laderampen Waren ein- und auszuladen. "Sie kommen meistens ungelernt in das Unternehmen und werden dann geschult, wie sie mit Waren umgehen und sie im Warenwirtschaftssystem erfassen", erklärt Preußer das Profil. Wenn für Positionen weitere Qualifikationen wie zum Beispiel ein Gabelstaplerschein notwendig sind, bilden die Unternehmen die Kräfte oft selbst auf eigene Kosten weiter.

Zusätzlich müssen in den Logistikzentren noch Positionen in der technischen Wartung, der Unternehmensführung und dem Management sowie in der kaufmännischen Steuerung und Standortleitung besetzt werden. Preußer schätzt, dass für diese qualifizierten Arbeiten in einem durchschnittlichen Logistikzentrum etwa 30 bis 80 Positionen besetzt werden, was meist einem Viertel bis einem Drittel der Gesamtbelegschaft entspricht.

Um sicherzugehen, dass ein Standort genügend Kandidaten aus allen Segmenten hergibt, empfiehlt er deshalb Baugrundstücke in der Nähe zu Städten mit mindestens 50.000 Einwohnern. Die Stadtnähe sei auch wichtig für die Anbindung der Mitarbeiter aus dem Schichtbetrieb, die oft keinen eigenen Pkw besitzen und somit auf öffentliche Verkehrsmittel wie Busse oder S-Bahnen angewiesen sind. Weitere Voraussetzungen im näheren Umfeld brauchen Fulfillmentzentren. Als Beispiel nennt Preußer Versanddienstleister, die saisonal auf Verstärkung angewiesen sind. "Spitzen gibt es dann zum Beispiel in der Weihnachtszeit." Weil die zusätzlichen Kräfte in der Regel nur für einen festgelegten Zeitraum im Logistikzentrum arbeiten, werden sie zum Teil für begrenzte Zeit als Aushilfen oder über Zeitarbeitsfirmen aus anderen Regionen oder dem Ausland hergeholt. "Und sie müssen in dieser Zeit auch untergebracht werden", sagt Preußer. Dafür beauftragen die Betreiber der Logistikzentren spezielle Dienstleister, die Unterbringungen und Hotels in der Nähe des Arbeitsplatzes für die Mitarbeiter auf Zeit bereitstellen.

Betreiber von Logistikzentren, die an bestehende Produktionsstandorte angebunden werden, sollten hingegen auf möglichst kurze Wege – sowohl zwischen den Immobilien als auch in Bezug auf Arbeitswege von Angestellten – achten. Denn an diesen Standorten werden meist mehr spezialisierte Kräfte eingesetzt, die lange Fahrten bei der Jobwahl abschrecken könnten.

Die Suche nach Mitarbeitern startet bei den meisten Logistikprojekten mit viel Vorlauf. Bis zu einem Jahr lassen sich die Unternehmen Zeit, um alle Stellen bis zur Eröffnung besetzt zu haben. Dabei tun sich selbst etablierte Arbeitgeber mit langjähriger Erfahrung immer schwerer, Kandidaten für sich zu gewinnen.

"Die Zahl der geeigneten Bewerbungen geht Jahr für Jahr weiter zurück", heißt es von Rossmann. Die Drogeriekette beschäftigt aktuell rund 3.700 Mitarbeiter an neun Verteilzentren und einigen Standorten für Online- und Importlogistik sowie in Eigenbedarfslagern. Allein 500 von ihnen sind im Regionallager in Burgwedel in Niedersachsen angestellt, das an die Unternehmenszentrale angeschlossen ist. Dort soll bis Ende März 2024 das bestehende Logistikzentrum durch einen 42.000 qm großen Neubau in der unmittelbaren Nachbarschaft ersetzt werden. Zwar ziehen die bestehenden Mitarbeiter aus dem jetzigen Gebäude mit um, doch rund 50 weitere Kräfte will Rossmann bis zur Eröffnung noch aufstocken.

Dafür sucht das Unternehmen gezielt auf Jobbörsen, mit Social-Media-Kampagnen und über die Agentur für Arbeit nach Mitarbeitern. Als bekannter Arbeitgeber in der Region hat Rossmann zudem ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm ins Leben gerufen, etwa ein Jahr vor der Grundsteinlegung des neuen Zentrums. Dabei setzt das Unternehmen auch auf ein ganzheitliches Employer-Branding und wirbt beispielsweise mit Urlaubs- und Weihnachtsgeld, einer betrieblichen Rente und regelmäßigen Warengutscheinen. Weitere beliebte Benefits, die Logistikmitarbeitern angeboten werden, sind ein Wäschereiservice für Arbeitskleidung und Verpflegung in den hauseigenen Kantinen.

Gerade Wechsler aus ehemaligen Produktionshallen, werden zudem oft mit den besseren Arbeitsbedingungen in die Logistik gelockt. Im Neubau geht Rossmann noch einen Schritt weiter und betont die moderne technische Ausstattung, bei der Pakete an Packplätzen automatisch und ohne zusätzlichen Muskeleinsatz gehoben werden. Davon verspricht sich Rossmann eine Produktivitätssteigerung von rund 20% entlang der gesamten Lieferkette, was gleichzeitig bedeutet, dass für den vergrößerten Neubau verhältnismäßig wenig zusätzliche Mitarbeiter gebraucht werden.

Am 10. Oktober betritt das Unternehmen Stefan Reichert & Partners den Immobilienmarkt. Es konzentriert sich auf die Vermarktung von Luxus-Wohnimmobilien in der Region Düsseldorf.

Mit Stefan Reichert & Partners hat Stefan Reichert, Geschäftsführer von Reichert Immobilien Investment, ein zweites Unternehmen gegründet. Es startet zum 10. Oktober, wobei der operative Startschuss bereits im Mai fiel. Der Schwerpunkt liegt auf der Vermarktung von Wohnimmobilien aus dem Premiumsegment in Düsseldorf und der Umgebung, während sich Reichert Immobilien Investment auf die Vermittlung von einzelhandelsgenutzten Immobilien konzentriert.

Im November startet der Verband RealFM einen Lehrgang, der in vier Modulen geprüfte Facility Informationsmanager ausbildet. Grundlage für den Kurs ist der BIM2FM-Leitfaden.

In Kooperation mit der Bauakademie Professional Development bietet der Verband RealFM einen Kurs zum geprüften Facility Informationsmanager an. Ziel ist es, die Building-Information-Modeling-Methodik (BIM) als Kerntechnologie der Digitalisierung von Planungs-, Bau- und Betriebsprozessen zu verstehen, und sie auf die Anforderungen des Facility-Management-Bereichs anwenden zu können. Die Ausbildung besteht aus Präsenz- und zum Teil aus Online-Veranstaltungen und gliedert sich in vier Module.

So werden auf Grundlage des BIM2FM-Leitfadens zur Anwendung der BIM-Methodik in der Betriebs- und Nutzungsphase einer Immobilie fachspezifische Inhalte vermittelt. Zudem werden Anwendungsaufgaben bereitgestellt. Als Abschlussprüfung für den Kurs gilt ein Praxisfall, der im vierten Modul gelöst werden muss. Erfolgreiche Kursteilnehmer erhalten ein branchenspezifisches Verbandszertifikat. Der erste Lehrgang startet im November.

Weil sie das Risiko eines Jobwechsels scheuen, lassen sich im Moment nur wenige Kandidaten von Stellenangeboten in der Immobilienwirtschaft locken. Doch enger Kontakt schon während des Recruitingprozesses kann helfen, Bindung zum Unternehmen aufzubauen, und weckt beim Bewerber ein Gefühl von Sicherheit.

Um geeignete Kandidaten dennoch von einem Wechsel zu überzeugen, hat der Personalberater seine Strategien beim Recruiting angepasst. Davon musste er die Unternehmen, die ihn mit der Personalsuche beauftragen, zunächst überzeugen, denn auch sie spielen eine immer stärkere Rolle bei der Überzeugungsarbeit. "Wenn Arbeitgeber einen interessanten Kandidaten für sich gewinnen wollen, müssen sie schnell und wertschätzend sein", fasst Hartmann die neue Herangehensweise zusammen.

Einen Kandidaten zwischen zwei Bewerbungsschritten mehrere Wochen warten zu lassen, sei für ihn ein No-Go, denn "zu groß ist die Gefahr, dass er in dieser Zeit ein weiteres Angebot erhält". Den gesamten Prozess zügig zu durchlaufen sei vor allem deshalb wichtig geworden, weil er für die meisten Positionen aus mehr Schritten besteht als noch vor einigen Jahren. Hartmann nimmt dabei eine Moderatorenrolle ein und vermittelt zwischen beiden Parteien. Auf der einen Seite trage er die Erwartungen an eine Stelle an seine Auftraggeber weiter, auf der anderen Seite bereite er die Kandidaten auf Case-Study-Aufgaben oder Assessmentcenter-Szenarien vor, die immer häufiger Teil des Bewerbungsprozesses werden. "Ich rate Unternehmen immer, Kandidaten mit einigen Bullet-Points zu ihren Strategien zu locken. Auch wie Teamarbeit bei ihnen aussieht und ob das Unternehmen vielleicht schon mal eine Auszeichnung gewonnen hat, können dabei gute Argumente sein." Gleichzeitig helfe er den Unternehmen bei der Auswahl von Case-Study-Aufgaben, deren Lösung durch den Kandidaten auch wirklich aussagekräftig ist.

Weil die Fallstudien-Beispiele aber auch den Kandidaten ein genaueres Bild über die Arbeit in einem Unternehmen ermöglichen, sei an diesem Punkt des Bewerbungsverfahrens die Gefahr eines Absprungs am größten. Vor allem bei den Ende-20- bis Mitte-30-Jährigen beobachtet der Personalberater das immer häufiger. "Die Absprungrate hat generell in den vergangenen Jahren zugenommen", sagt er.

"Für einen Arbeitgeber ist es deshalb wichtig, einen Kandidaten möglichst früh im Prozess an sich zu binden. Die Entscheidung für einen Wechsel ist längst nicht mehr so endgültig, wie es noch in der vorherigen Generation war", schildert er. So komme es inzwischen sogar vor, dass nach der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags Stellen nicht angetreten werden. "Wenn der aktuelle Arbeitgeber aktiv wird, und den Kandidaten davon überzeugt, doch zu bleiben, kann der neue zwar auf einen Antritt bestehen, aber dem Kandidaten bleibt immer noch die Option nach wenigen Tagen zu kündigen und zur alten Stelle zurückzukehren", berichtet er von Ausnahmefällen.

Um dem vorzubeugen, sollten Arbeitgeber schon vor dem Einstieg "Bonding" betreiben rät Hartmann. Gemeint ist ein enger Kontakt, der kontinuierlich gehalten wird, etwa in der Zeit, in der der Kandidat noch durch eine lange Kündigungsfrist an seinen aktuellen Job gebunden ist. "Dem Kandidaten muss eine Orientierung im Bewerbungs- und Wechselprozess geboten werden. Das kann zum Beispiel geschehen, indem man ihn zu ersten Terminen einlädt, etwa um das Team kennenzulernen."

Zudem sei auch die Umzugsbereitschaft gesunken. "Gerade Stellen, die nicht remote machbar sind, sind schwerer zu besetzen als noch vor wenigen Jahren." Das betreffe sowohl junge Kandidaten als auch erfahrene, die sich mit Kind und Familie fest an einem Standort eingelebt haben. "Wer mit einer Stelle zufrieden ist, lässt sich nur ungern auf den Umzugsstress und die damit verbundenen Kosten ein", weiß Hartmann und führt aus, dass je nach Konstellation auch der Partner einen neuen Job finden muss, Kinder die Schule wechseln und Sportvereine zurückgelassen werden. Abhilfe können sogenannte "Umzugspakete" schaffen, die Unternehmen als individuelle Benefits anbieten. "Unterstützung bei den Umzugskosten, Kontakte zu Schulen oder zu Mitarbeitern am Standort können Teil dieser Starthilfe sein", zählt Hartmann auf. Ein großer Homeoffice-Anteil und flexible Arbeitszeiten könnten zudem einen Standortwechsel für die gesamte Familie vermeiden. "Ortsunabhängiges und zeitunabhängiges Arbeiten sind deshalb Benefits, auf die immer mehr Kandidaten bestehen – auch in Positionen, in denen das vor der Corona-Pandemie unvorstellbar gewesen wäre", sagt Hartmann.

Weil er fachlich und ethisch den Standards des Berufsverbands entspricht, hat RICS den Studiengang Real Estate Management der International School of Management (ISM) München ausgezeichnet.

Die immobilienwirtschaftliche Organisation Royal Institution of the Chartered Surveyors (RICS) hat den Master of Science-Studiengang Real Estate Management der ISM München mit ihrem Gütesiegel ausgezeichnet. Der Berufsverband würdigt damit Studiengänge, die den von ihm festgesetzten Standards in Bezug auf Fachlichkeit und Ethik entsprechen. Das Gütesiegel ermöglicht den Studenten einen erleichterten Zugang zum Verband, dessen weltweites Netzwerk aus rund 120.000 Mitgliedern besteht, die in unterschiedlichen Bereichen der Immobilienbranche tätig sind.

Um das Endkundengeschäft zu stärken, hat die Bilthouse Gruppe die Position Chief Sales Officer geschaffen. Ab Oktober übernimmt Benjamin Papo diese Rolle. Außerdem hat Helena von Voithenberg das Resort Human Resources übernommen.

Zahlreiche Verwalter- und Maklerunternehmen standen bei Reanovo in den vergangenen Jahren auf der Einkaufsliste. Für die Integration der übernommenen Mitarbeiter nimmt sich das Unternehmen inzwischen viel Zeit und erhält den Hinzugekommenen Strukturen, die sich bewährt haben. Checklisten, gemeinsame neue Räume und alte Schreibtische gehören zum Konzept.

Als ich im Oktober 2020 angefangen habe, bei Reanovo zu arbeiten, hatte das Unternehmen rund 500 Mitarbeiter. Innerhalb weniger Jahre ist diese Zahl auf circa 1.300 gewachsen", fasst Tom Goerke, Head of Human Resources (HR), die Entwicklung des Immobilienserviceunternehmens zusammen. Hauptgrund für die große Zunahme an Mitarbeitern ist das starke anorganische Wachstum, das der ehemalige deutsche Ableger des französischen Dienstleistungskonzerns Foncia in den vergangenen zwei Jahren durch Ankäufe von Unternehmen erlebte.

Wie diese in den bestehenden Konzern aufgenommen werden können, musste Reanovo erst lernen, sagt Goerke. "Vor allem mussten wir im letzten Jahr erkennen, dass eine schnelle Integration nicht der beste Weg ist", fasst er zusammen und erklärt, dass eine Übernahme nur erfolgreich sein kann, wenn die Mitarbeiter mitziehen und sich mit der neuen Konzernzugehörigkeit identifizieren können. "Wir kaufen keine Gebäude oder Schreibtische an. Stattdessen sind wir ein People-Business", sagt Goerke und betont, dass dieser Leitgedanke auch das Mantra von Worna Zohari sei, mit dessen Einstieg in das Unternehmen als CEO im Juni 2020 das Wachstum erst richtig Fahrt aufnahm.

Vor allem kleine und ehemals familiengeführte Verwalterunternehmen und Maklerhäuser wurden in letzten beiden Jahren Teil des Konzerns. Unter anderem kaufte Reanovo Paul Immobilien, Sorgertec, Bender Hausverwaltung, Vegis, Präzisa, die R&M-Gruppe, BIG Hausverwaltung und Haferkamp Immobilien auf. Mit dem Verwalter Optima vergrößerte sich Reanovo Anfang des Jahres auf einen Schlag um 400 Mitarbeiter. Die jüngste Übernahme im August brachte 20 zusätzliche Mitarbeiter von der Sopp & Teipen Verwaltungsgesellschaft und der Sopp & Teipen Gebäudeservice Gesellschaft.

Bis zur vollständigen Integration einer Firma in den Konzern lasse sich Reanovo inzwischen mehr Zeit als noch zu Beginn des Wachstums. "Wenn familiär geführte Unternehmen plötzlich Teil eines Konzerns werden, ist es wichtig den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie Teil von etwas Neuem werden", erklärt Goerke und fügt hinzu: "Das geht nicht auf einen Schlag." Zwar habe der Konzern inzwischen Methoden gefunden, die den Mitarbeitern den Übergang erleichtern sollen, jedoch spricht Goerke noch immer von einem "ewigen Lernprozess" für den Konzern, weil jeder neue Mitarbeiter seine eigenen Gewohnheiten und seine eigenen Vorstellungen mit ins Unternehmen bringe.

Bei einigen Übernahmen habe Reanovo festgestellt, dass Mitarbeiter oft ganz andere Bedenken haben als die Verantwortlichen im Übernahme-Unternehmen. "Eine bestehende Firmenkultur kann man nicht auflösen, stattdessen muss sie mit der von Reanovo verzahnt werden." Damit das gelingt, gehe das Unternehmen inzwischen schrittweise vor. "Man muss ganz viel zuhören, aber auch erklären, dass den Mitarbeitern nichts weggenommen wird", sagt Goerke und bezieht sich damit zum einen auf ausgemachte Benefits des ursprünglichen Arbeitgebers, zum anderen aber auch auf ihre Stellung innerhalb eines Teams und auf der Karriereleiter sowie auf Gepflogenheiten unter Kollegen, die sich über Jahre etabliert haben.

Noch bevor die Briefköpfe letztendlich ausgetauscht und die bestehende Kunden über die neue Zugehörigkeit informiert werden, sei es Reanovo wichtig, die Mitarbeiter und ihr Know-how zu verzahnen. "Wenn wir einheitliche Strukturen wollen, dann müssen wir prüfen, welche die besten sind", sagt Goerke. "Da konnten wir in der Vergangenheit viel von neuen Mitarbeitern lernen. Sei es, was die internen Strukturen angeht, oder auch eine IT, die sich bewährt hat. Wir müssen uns alle Vorgänge anschauen, sie mit den bestehenden vergleichen und schauen, wer von wem etwas lernen kann." Das geschehe dann zum Beispiel über ein Patensystem, bei dem Mitarbeiter voneinander lernen. Dafür hat Reanovo eine Checkliste für die Einarbeitung erstellt, die nach jeder Integration sowohl durch die bestehenden als auch durch die neuen Mitarbeiter beurteilt wird. Sie beinhaltet praktische Informationen zu Themen wie Raumeinteilungen, aber auch zur Unternehmenskultur und Ansprechpartnern.

Ziel sei es zwar, einheitliche Arbeitsabläufe zu schaffen, doch bekannte Strukturen dürfen den neuen Mitarbeitern nicht genommen werden. "Da geht es manchmal um ein Möbelstück wie einen Schreibtisch, an den man sich über Jahre gewöhnt hat", nennt Goerke ein Beispiel. Wenn jedoch Arbeitsstrukturen nach dem Vorbild der Neuen im ganzen Konzern übernommen werden, seien Mitarbeiter stolz darauf, dass ihre Ideen vom gesamten Unternehmen adaptiert werden.

Um die Vorteile eines großen Konzerns von Anfang an zu zeigen, wurde die interne Marke Reanovo Cares eingeführt. "Dort laufen alle Fragen rund um die Mitarbeiterzufriedenheit und alles, was mit Wohlfühlen am Arbeitsplatz zu tun hat, zusammen", erklärt Goerke das Konzept und nennt Familienthemen, Work-Life-Balance, Gesundheits- und betriebliche Altersvorsorge als Beispiele. Das Programm greife bei Übernahmen sofort. "Ebenso führen wir einige Strukturen, etwa was Dienstwagenregelungen oder Corona-Vorschriften betrifft, von Anfang an ein." In einem nächsten Schritt nehme der Konzern den neuen Mitarbeitern das Recruiting und die Gehaltsabrechnungen ab. "Wenn der neue Name auf der Gehaltsabrechnung steht, zeigt das, dass sich etwas verändert, ohne dass es wehtut."

Dabei verändere sich für einige auch der Jobtitel. "Gerade wenn wir kleinere Firmen übernehmen, verlieren Mitarbeiter schnell ihren Geschäftsführertitel. Dass in einem großen Konzern aber ein Abteilungsleiter mitunter sogar mehr Verantwortung trägt, muss erst kommuniziert werden."

Die Hierarchien innerhalb von Reanovo haben sich laut dem Head of HR durch das Wachstum verbreitert. "Wir konnten den Großteil der Führungspositionen intern besetzten." In der Zukunft soll neben einer Führungsebene auch eine Fachebene eingeführt werden. "Gerade bei Mitarbeitern aus kleinen Unternehmen eröffnet die Arbeit für einen Konzern neue Karrieremöglichkeiten, weil die Aufgaben und die Positionen vielfältiger sind. Das wollen wir fördern und jeden ermuntern, Potenziale zu erkennen und auszubauen. Schließlich sind Fachkräfte rar in der Branche."

Das lobt auch ein Mitarbeiter in einer Bewertung auf der Plattform Kununu. Dort empfehlen derzeit 67% der Mitarbeiter Reanovo als Arbeitgeber weiter. Ältere Einträge zu Niederlassungen, die noch unter dem Namen Foncia geschrieben wurden, kamen auf deutlich geringere Werte. Am Standort Frankfurt lag die Bewertung sogar knapp unter 20%. Dabei sind die Umstrukturierungen den Mitarbeitern nicht entgangen. "Die vergangenen zwölf Monate waren turbulent und einige Kollegen haben das Unternehmen verlassen", berichtet ein Hausverwalter aus München in diesem Sommer und lenkt ein: "Das hat das jetzige Team aber umso mehr zusammengeschweißt." Er berichtet von Unterstützung von Unternehmensseite, weil neue Kollegen "in Ruhe eingelernt" werden. Ein Verwalter aus München lobt die Zusammenarbeit zwischen den Standorten, die sich seit dem Wachstum intensiviert habe, und ein Kollege aus Frankfurt erklärte einige Wochen zuvor, sich über die Unternehmensziele durch seine Vorgesetzten gut informiert zu fühlen und "klar kommunizierte Visionen" zu schätzen.

Neben der stärkeren Verknüpfung der Standorte sieht Reanovo das Wachstum auch als Grundlage für engere Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern. In Berlin soll das in den kommenden Monaten durch neue gemeinsame Büros möglich werden. "Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, den jetzigen Standort zu vergrößern", berichtet Goerke. Der Grund: "Wenn neue Mitarbeiter in das bestehende Gebäude einziehen, werden sie sich immer wie Gäste fühlen. Stattdessen wollen wir neue Büros für alle 200 Mitarbeiter in Berlin schaffen, die sie von Anfang an gemeinsam beziehen", erklärt er. Bei einer Baustellentour im September sollen sie alle zusammenkommen. "Und dann kann auch frei diskutiert werden, wer mit welchem Kollegen in ein gemeinsames Büro ziehen will. Ob dann alte Schreibtischnachbarschaften bestehen bleiben, weil man sich kennt und sich gut ergänzt, oder ob ganz neue Kombinationen entstehen. Dafür sind wir genauso offen."

Als alleiniger Geschäftsführer leitet Martin Reinhardt ab September das Bewertungsunternehmen Reinwert in Berlin. Zuvor war er Partner bei Keunecke, Stoehr und Partner.

Martin Reinhardt hat im August die Partnerschaftsgesellschaft Keunecke, Stoehr und Partner verlassen und zum 1. September die Immobilienbewertung Reinwert mit Sitz in Berlin gegründet. Er fungiert als alleiniger Geschäftsführer und leitet ein neunköpfiges Team. Bevor Reinhardt Partner bei Keunecke, Stoehr und Partner wurde, war er als Prokurist und Hauptsitz-Standortleiter in Berlin bei einem deutschlandweit tätigen Immobilienbewertungs-Unternehmen.