Mitarbeiterbefragungen und Engagement-Kennzahlen zeigen, ob eine Unternehmenskultur funktioniert. Diese soll gerade in herausfordernden Zeiten für Zusammenhalt in der Belegschaft sorgen, muss aber ständig und auf allen Ebenen gelebt werden.

Zwei bis drei Mal pro Jahr wird die Zufriedenheit der Angestellten über einen sogenannten Engagement-Index gemessen. Dafür geben die Beschäftigten auf einer Skala an, wie viel Energie sie in ihre Aufgaben stecken, und wie viel Spaß sie dabei haben. Je höher der Score, desto zufriedener und motivierter ist die Person. Die absoluten Zahlen seien allerdings gar nicht so wichtig, sondern der Verlauf, sagt Knälmann: "Alle Führungskräfte erhalten die Ergebnisse ihres Teams. Sacken die Punkte beim Wert Zufriedenheit ab, stehen sie selbst in der Verantwortung, Verbesserungspotenziale zu erkennen."

Damit alle Beteiligten wissen, welche Werte ihrem Tun zugrunde liegen sollen, hat die Personalabteilung Maßnahmen wie Onboardings im Köcher, bei denen die Unternehmenswerte vermittelt werden. "Am wichtigsten ist jedoch der Arbeitsalltag", sagt Knälmann. Hier sollen die 65 Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. In Seminaren lernen sie, wie sie ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen, Zusammenarbeit fördern und dafür sorgen, dass ihre Teammitglieder Spaß haben. So ist ein gemeinsames Feierabendbier auf der Terrasse nicht nur geduldet, sondern gewünscht.

Um einen abstrakten Wert wie "Vertrauen" greifbar zu machen, hat die Geschäftsführung daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet, die auch im Führungskräfteleitbild stehen. Teamleitungen sollen regelmäßig Feedback geben, zu ihrem Wort stehen und die Meinung anderer respektieren. Macht jemand einen Fehler, gibt es Unterstützung statt Maßregelung, beispielsweise durch Gespräche.

Beim Gewerbeimmobilienmakler Avison Young lautet die Leitvision: "Wir wollen nachhaltige Werte schaffen in den Bereichen People, Unternehmen und Umwelt", sagt Katharina Biermann, Geschäftsführerin in Deutschland und Standortleiterin in Berlin. Deshalb ist soziales Engagement bei Avison Young fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Beim jährlichen "Day of Giving" helfen Mitarbeitende weltweit beispielsweise in Notunterkünften und geben Essen aus. "Werte vermittelt man nicht auf Marketingfolien, sondern durch das, was man tut", sagt Biermann.

Avison Young nutzt Townhall-Calls, um mit den Mitarbeitern immer wieder über Unternehmenswerte zu sprechen. "Gerade in unsicheren und herausfordernden Zeiten ist es wichtig, dass man sich in Erinnerung ruft, wofür man steht und warum man zur Arbeit kommt", sagt Biermann. In der jährlichen Mitarbeiter-Engagement-Umfrage fragt das Unternehmen ab, ob die Beschäftigten die Vision mittragen und sich über die Unternehmenswerte gut informiert fühlen.

Damit Sorgen und Nöte von Mitarbeitern nicht im Verborgenen bleiben, hört bei Apoprojekt einer ganz genau hin: der "Betriebspfarrer". Er ist zwar kein richtiger Geistlicher, aber hat "so feine Antennen für seine Mitmenschen, dass ich ihn gerne so nenne", sagt Geschäftsführer Knälmann. Der Kollege ist in der HR angesiedelt und organisiert unter anderem Onboarding-Events, führt Teamworkshops durch und sitzt mit in Konfliktgesprächen. "Sein Job ist es, an neuralgischen Punkten in Erscheinung zu treten, sodass alle ihn kennen und mit ihm ins Gespräch kommen können." Er hört in die Organisation hinein, hat Zeit dafür, sich mit den Menschen hinzusetzen und ein Gefühl für die Stimmung in der Firma zu bekommen – wie ein gut vernetzter Dorfpfarrer. Denn ganz ohne Gefühl geht es in der Unternehmenskultur dann doch nicht 

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Mehr als sechs Jahre lang baute Alexander Kisse das Franchise- und Lizenzgeschäft für Dahler & Company aus. Dann wechselte er ins Business Development des Gartencenter- und Zoohandlungsverbunds Sagaflor. Im Sommer kehrte er als Geschäftsführer von Keller Williams zurück in die Immobilienmaklerbranche. Den Zeitpunkt, ein Franchisenetzwerk aufzubauen, hält er für ideal. Doch auf der Suche nach Franchisenehmern warnt er auch vor Risiken.

Immobilien Zeitung:Nach zwei Jahren sind Sie im Sommer in die Maklerbranche zurückgekehrt. Warum sehen Sie gerade jetzt eine so große Chance für das Franchisegeschäft für Immobilienmakler?

Alexander Kisse: Wir haben sehr herausfordernde Zeiten für Immobilienmaklerbüros, weil sich verschiedene marktbeeinflussende Faktoren überlagern. Das sind im Kern höhere Zinsen für den Endkunden als noch vor 18 Monaten, also eine deutlich andere Finanzierbarkeit von Wohneigentum, gestiegene Lebenshaltungskosten und die energetische Unsicherheit, die Heizungen und Sanierungen betrifft. Keiner dieser Faktoren ist für unsere Branche komplett neu, aber dass gerade alle zeitgleich zusammenkommen, führte dazu, dass Transaktionen zurückgegangen sind und es Umsatzeinbrüche auf der Maklerseite gegeben hat. Viele haben dadurch im letzten Jahr draufgezahlt. Eine Frage, die sich diese Makler jetzt stellen müssen, ist, ob ihr Unternehmen in den kommenden Jahren noch bestehen kann und die eigene Karriere und die private finanzielle Situation sicher ist. Unser Franchise kann Unternehmen in dieser Situation unterstützen und konkrete Lösungsansätze für sie finden.

IZ: Welche Lösungsansätze bietet der Anschluss an ein Franchisenetzwerk wie Keller Williams genau?

Kisse: Sie haben als Unternehmensgründer ein deutlich minimiertes Risiko, weil Sie von den Erfahrungen profitieren, die der Franchisegeber und die angeschlossenen Partner bereits gemacht haben. Es müssen nicht die Fehler wiederholt werden, die möglicherweise andere schon in der Vergangenheit gemacht haben. Wir blicken hier auf die erfolgreichen Karrieren von 200.000 aktiven Kollegen und unzähligen weiteren, die in den letzten 40 Jahren bei Keller Williams Karrieren geschrieben haben.

IZ: Was genau bietet das Keller-Williams-Netzwerk seinen Partnern?

Kisse: Sie kommen als Unternehmensgründer in eine Gemeinschaft, die Sparringspartner und Gleichgesinnte bietet. Also Partner, die die gleichen Probleme haben, vor den gleichen Herausforderungen stehen und deshalb auch gleiche Lösungen anstreben oder sogar schon Lösungswege kennen. Zudem bietet das Netzwerk einem Gründer eine deutlich stärkere Ausgangsposition in der Außenwirkung – zum Beispiel gegenüber Kunden oder anderen Marktteilnehmern. Schließlich bringt das Netzwerk viele Kundenbeziehungen ins Spiel, zu denen die Gründer als Einzelpersonen gar keinen Zugang hätten.

IZ: Wie verändern sich dadurch die Arbeitsweisen?

Kisse: Ein wichtiger Punkt ist die Konzentration auf das Wesentliche. Verantwortlichkeiten werden getrennt und Makler sind in der Lage, sich als Gründer auf die wesentlichen Faktoren ihres Geschäfts zu konzentrieren. Ganz konkret sind das die Beziehungen zu Verkäufern und Kaufinteressenten. Organisatorische und administrative Themen hingegen können durch den Franchisegeber abgebildet werden. Sie können von Trainings und Coachings durch uns profitieren, um sich fortzubilden. Zudem bieten wir Software und technischen Support sowie Zugänge zu Dienstleistern und Services. Sie haben so nicht nur die Chance, selbst Karriere zu machen, sondern bieten auch Ihren Mitarbeitern die Chance auf Karrieren im Unternehmen, denn wer sich mit bestehenden Mitarbeitern anschließt, behält diese weiterhin bei sich unter Vertrag.

IZ: Das klingt erst einmal nach viel Erleichterung. Aber gibt es auch Grenzen in einem solchen Netzwerk?

Kisse: Es gibt in jedem Franchisesystem Spielregeln. Das ist auf der einen Seite der Franchisevertrag, auf der anderen Seite die gelebte Kultur, die ich für deutlich wichtiger halte. Und genauso wie ein großes Netzwerk und eine große Gemeinschaft einen ganz großen Vorteil bieten, genauso bieten sie und die Rahmenbedingungen auch Grenzen, oder Leitplanken. Sie sind eben nicht der 100%ige Individualist, der alles anders macht. Sie müssen sich als Teil der Community sehen und die Zusammenarbeit mit Kollegen aktiv einfordern, weil nur so auch Ihre Vorteile wirklich rauskommen.

IZ: Wie genau sieht dieses Mindset bei Keller Williams aus?

Kisse: Es ist davon geprägt, dass wir auf operativer Seite miteinander arbeiten und Themen gemeinsam angehen. Für Makler bedeutet das, einen möglichen Käufer auch mal im Netzwerk eines Kollegen zu suchen und ein Geschäft zusammen zu machen, statt alleine.

IZ: Abgesehen vom Mindset: Was sollte Interessenten klar sein, bevor sie sich einem Franchisenetzwerk anschließen?

Kisse: Die Entscheidung für Franchise ist eine strategische Entscheidung zu wachsen und strukturiert Erfolg zu generieren – unabhängig in welcher Branche. Die Dienstleistungen, die bei uns im Vordergrund stehen, sind Training & Coaching, Technologie, Netzwerk sowie Systeme & Modelle, also Unternehmensberatung. Das heißt, dass Unternehmer ein Alleinstellungsmerkmal identifizieren und wir es gemeinsam fördern.

IZ: Und wenn ich als Makler zuvor noch kein Unternehmen hatte, sondern erst eins aufbauen will? Was muss man dann als Gründer mitbringen?

Kisse: Was man immer mitbringen muss, ist der Wille, Unternehmer zu werden. Dafür muss man bereit sein, die Extrameile zu gehen. Alle fachlichen Themen kann man lernen. Organisatorische und buchhalterische Themen kann man sich aneignen. Ebenso alles zum Thema Personalführung oder Rekrutierung. Wir helfen bei Punkten wie der Gewerbeanmeldung, beim Rechnungen schreiben und beim Kontakt zu Steuerberatern. Dabei haben wir hier auch immer ein Auge darauf, dass nichts vergessen wird, was notwendig ist. Das beizubringen, sehen wir als originäre Aufgabe des Franchisegebers. Die Fachkompetenz Immobilie kann man lernen.

IZ: Wenn man die Immobilie lernen kann, zählen also auch Quer- oder Berufseinsteiger zu Ihrer Zielgruppe?

Kisse: Ich glaube, die Immobilienbranche ist ein Segment, wo man als Quereinsteiger sehr gut starten kann. Das ist ein Erfahrungswert, den die Praxis zeigt. Wer Leidenschaft für Kundengespräche hat, gerne mit Kunden in Kontakt ist und wer Spaß an Kommunikation hat, den würde ich immer zum Maklerberuf motivieren. Jemandem, der absoluter Quereinsteiger und auch noch sehr jung ist, dem würde ich einen Einstieg als Immobilienmakler in einem unserer Standorte – sogenannten Market-Centern – empfehlen. Da reichen unsere Makler jetzt schon von Anfang 20-Jährigen bis zu Erfahrenen, die seit Jahrzehnten im Job sind.

IZ: Wie viel Erfahrung sollte man im Idealfall mitbringen?

Kisse: Wer schon Erfahrung hat, läuft Gefahr, von erlernten Verhaltensweisen keinen Abstand mehr nehmen zu können. Bei jungen Leuten ist die Lernbereitschaft da, aber die Erfahrung fehlt. Für sie ist es wichtig, zu thematisieren, was Gründung wirklich bedeutet. Dazu zählt auch das Thema Durststrecken, denn Selbstständigkeit bedeutet immer auch eine Form von Finanzierung. Man hat nicht am Ende des Monats ein festes Gehalt, sondern immer wieder Liquiditätsströme, die möglicherweise zeitlich verzögert sind. Das muss einem Unternehmer bewusst sein.

IZ: Wie lange dauert der Aufbau eines eigenen Standorts und wie groß kann ein solcher werden?

Kisse: Zwischen Unterschrift und operativem Start gehen wir durchschnittlich von drei Monaten aus. Dabei ist der Franchisenehmer bei Keller Williams derjenige, der ein Market-Center eröffnet. Dafür muss er in der Regel mindestens 20 angeschlossene Makler mitbringen. Dem Market-Center als regionale Community-Plattform können sich dann weitere selbstständige Makler anschließen, die die Leistungen von Keller Williams in Anspruch nehmen können. Das können Solo-Agents sein, Berufseinsteiger, aber auch bestehende Maklerbüros mit mehreren Mitarbeitern. Für Hamburg sehe ich da zum Beispiel rund 150 angeschlossene Makler für die Zukunft.

IZ: Ein bestehendes Netzwerk ist also wichtig?

Kisse: Auf jeden Fall. Deshalb empfehle ich, sich erst einmal einem bestehenden Market-Center anzuschließen, anstatt sofort selbst eins eröffnen zu wollen. So sammelt man erste eigene Erfahrungen und lernt Keller Williams richtig kennen. Mit dieser Begeisterung kann man dann andere anstecken und für sich gewinnen. Wer damit Schwierigkeiten hat, ist für uns möglicherweise nicht die richtige Wahl als Partner. Für ihn kommt dann möglicherweise eine andere Rolle innerhalb von Keller Williams infrage.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Kisse.

Die Fragen stellte Janina Stadel.

Unternehmen aus unterschiedlichen Segmenten der Immobilienwirtschaft haben ihre Vorstände aufgestockt. So bringen sie zusätzliche Kompetenzen in die obersten Führungsebenen und locken geeignete Kandidaten für verantwortungsvolle Rollen zu sich.

Mit 69.588 Neueintritten in den C-Leveln belegte die Grundstücks- und Wohnungswirtschaft 2022 branchenübergreifend den zweiten Platz im Ranking um die meisten Neueinstellungen von Führungskräften. Einzig bei den Unternehmensberatungen sind noch mehr Manager innerhalb von zwölf Monaten hinzugekommen. Das geht aus Zahlen des Handelsregisters hervor, die die Onlineplattform Databyte jährlich für ihre Statistiken auswertet.

Im Grundstücks- und Wohnungswesen standen den Neueintritten in die Geschäftsführungen 2022 nur 33.175 Austritte gegenüber. Es sind also mehr als doppelt so viele Personen auf dieser Ebene hinzugekommen, als sie verlassen haben. Das Phänomen der vergrößerten Führungsebene zieht sich auch durch andere Segmente der Immobilienwirtschaft.

Die Langzeitbeobachtung zeigt, dass v.a. die Maklerhäuser ihre Führungsriegen in den vergangenen Jahren ausgebaut haben. Waren es 2020 bei Wohn- und Gewerbemaklern noch je knapp unter 600 Eintritte in die Geschäftsführungen, kamen die Wohnungsmakler 2022 auf fast 2.400 Neuzugänge in den Chefetagen, die Gewerbemakler auf rund 1.160. Dem standen 771 Abgänge im Bereich Wohnen und 714 im Segment Gewerbe gegenüber.

Das entspricht einem Überschuss von etwa 1.600 beziehungsweise rund 430 C-Level-Positionen, die entstanden sind. Bei den Immobilienverwaltern für alle Assetklassen gibt es den Zahlen zufolge allein im ersten Halbjahr 2023 ein Plus von mehr als 7.000 bei Geschäftsführerpositionen.

Dass Führungsriegen umsortiert und dabei verbreitert werden, beobachtet auch Kathrin von Hardenberg. Sie ist Managing Director der Personalberatung Indigo Headhunters und liest aus ihren Aufträgen heraus, dass Unternehmen in den vergangenen Monaten andere Kompetenzen in die Vorstände miteinbringen wollten als in der Vergangenheit. "Wir haben viele Führungskräfte, die erst wenige Jahre in leitender Position sind", bezieht sie sich neben den Maklerhäusern auch auf andere Sparten der Branche. "Sie sind während der wirtschaftlichen Wachstumsphase in die Rolle hineingewachsen und haben keine Erfahrung mit Krisensituationen", sagt von Hardenberg.

Um diese fehlende Erfahrung von jungen Kräften auszugleichen, verstärken die Unternehmen nun ihre Führungsetagen, um Kapazitäten für weitere Zuständigkeiten zu gewinnen. "Teams müssen zum Teil neu aufgestellt werden und Aufgaben werden anders auf bestehende Mitarbeiterressourcen verteilt. Im Investmentbereich werden derzeit weniger Kapazitäten gebraucht als im Asset-Management. Hier müssen Führungskräfte intern schauen, wie sie Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche umverlagern können, sodass niemand unter- oder überfordert ist. Um so etwas tun zu können, muss eine Führungskraft die Zusammensetzungen der Teams analysieren, verschiedene Szenarien entwickeln und antizipieren können, was in der Zukunft gefordert ist." Dabei nehme die Headhunterin eine zunehmende Offenheit wahr, bei der Kandidatenwahl "in die seniorigere Schublade zu greifen", und das in allen Segmenten.

Für Headhunterin Alice Fontana, die als Managing Partner der Personalberatung Bohill Partners vor allem Stellen in der deutschen Immobilienwirtschaft besetzt, spielt auch die Neupositionierung einiger Unternehmen eine Rolle bei der Schaffung von zusätzlichen Führungspositionen. Weil sich Unternehmen diversifizieren wollen, suchen sie gezielt nach Kandidaten, die Kenntnisse zu Asset- und Nutzungsklassen mitbringen, die es in der bestehenden Belegschaft noch nicht gibt und die kurzfristig nicht aufgebaut werden können. Geeignete Kandidaten lassen sich aber oft nur mit einem Karrieresprung locken und sind nur bereit, ihren bestehenden Job aufzugeben, wenn sie durch einen Wechsel in eine höhere Leitungsfunktion aufsteigen.

Um sich bei strategischen Plänen um den Ausbau von Geschäftsfeldern nicht in die Karten schauen zu lassen, laufen diese Besetzungen meist unter der Hand über das eigene Netzwerk oder mithilfe von Headhuntern ab. Bei der Auswahl von Bewerbern legen die Unternehmen extremen Wert auf die Passgenauigkeit. "Eine Entscheidung wird oft erst nach mehreren Gesprächsrunden gefällt. Dadurch laufen die Recruiting-Prozesse sehr langsam ab", sagt Fontana und begründet: "Wer eine neue Strategie wagt, darf sich keinen Fehler erlauben."

Um die eigene Karriere in der Immobilienwirtschaft abzusichern, stecken junge Talente Energie in den Aufbau von Netzwerken und Fortbildungen. Wer sie dabei unterstützt, kann sie an sich binden.

"Jobs gibt es momentan nicht im Überfluss", stellte Laura Henninger fest. Sie ist vor vier Jahren als Portfoliomanagerin bei Universal Investment Luxemburg in die Branche eingestiegen und bemerkt nun, dass sich die Herangehensweisen der jetzigen Hochschulabsolventen bei den ersten Bewerbungen verändert haben. "Im Vergleich zum letzten Jahr hat sich die Forderungshaltung gegenüber Arbeitgebern deutlich reduziert", sagt sie mit Bezug auf Wünsche wie Workation und Sabatticals. Als Kernthemen der Gespräche zwischen Talentsuchern, Studenten und Young Professionals an den Career-Day-Ständen nahm sie in diesem Jahr stattdessen neben Möglichkeiten für flexibles Arbeiten vor allem den Wunsch nach sicheren Arbeitsstellen beim Nachwuchs wahr. Sie ist sich sicher, dass es diese auch in Zeiten von gestiegenen Zinsen, hohen Baukosten und neuen energetischen und baulichen Anforderungen gibt, weil Immobilien immer gebraucht würden. "Die Form und Verwendung könnten sich nur ändern. Hier sind kreative und smarte Ideen gefragt, was ich als großartige Chance für die nächste Generation sehe."

Über Netzwerkarbeit und -treffen hält sich auch Sarah Immer seit ihrem festen Brancheneinstieg auf dem Laufenden. Sie ist Mitglied in mehreren Gruppen wie dem Alumni-Netzwerk Campus, den Most Aspiring Talents (MATs), den Immobilienjunioren und den Netzwerken Rics-Matrics und Future for Real Estate (Fore). Diese Gruppen sieht sie seit ihrem Berufseinstieg als "Anknüpfungspunkte", um möglichst viele Akteure in allen Segmenten der Branche kennenzulernen und sich somit auch einen Überblick über die Herausforderungen und die Möglichkeiten branchenweit zu verschaffen.

Dieses Wissen hilft jungen Talenten auch, den eigenen Marktwert einzuschätzen. Für Immer, die als Verantwortliche für Marketing und Vertrieb für die Akademie der Immobilienwirtschaft (ADI) tätig ist, ist das eine wichtige Voraussetzung, um sich im Berufsleben behaupten zu können. In Zeiten, in denen Arbeitgeber den tatsächlichen Personalbedarf genau im Blick behalten, regt Immer an, sich Gedanken über die eigenen Fähigkeiten zu machen und sich selbst nach seinen eigenen Alleinstellungsmerkmalen zu fragen. Wer diese nicht für sich definieren kann, könne mit Weiterbildungen zu aktuellen Herausforderungen wie etwa zum Thema Nachhaltigkeit einen entscheidenden Mehrwert für den Arbeitgeber liefern. Aus Studienberatungsgesprächen wisse sie, dass sich viele für diesen Weg entscheiden, um sich für ihren Arbeitgeber "unentbehrlich" zu machen.

Nur auf die Eigeninitiative von Nachwuchskräften sollten sich Arbeitgeber bei der Suche nach gut ausgebildeten Talenten aber nicht verlassen. Annika Cornelius, Projektmanagerin für Investment bei Ruhr Real, sieht stattdessen die Unternehmen selbst in der Pflicht, dem Netzwerk- und Ausbildungsdrang von jungen Talenten nachzukommen. "Unsere Generation möchte lernen, wachsen und Zeit investieren, um das Beste aus sich herauszuholen", erklärt die 29-Jährige. Wer hierfür den Grundstein legt, zeige Perspektiven auf und könne Young Professionals, die einen klaren Karriereeinstieg anstreben, mithilfe von Weiterbildungsangeboten an sich binden. Die Investition in den Ausbau von Potenzialen werde von jungen Arbeitnehmern schließlich auch als Wertschätzung der eigenen Person angesehen.

Mit einem Fokus auf den Hochbau berät Lisa Lange als Geschäftsführerin von Recrunit Unternehmen bei Personal- und Karrierefragen.

Mit Recrunit hat sich die Personal- und Karriereberaterin Lisa Lange selbstständig gemacht. Von Berlin aus hilft sie Unternehmen deutschlandweit, Kandidaten für vakante Fach- und Führungspositionen im Hochbau zu finden. Dabei spezialisiert sie sich auf Fach- und Führungskräfte aus Projektentwicklung, Architektur, Projektmanagement und Projektsteuerung sowie auf Bauleiter, Kalkulatoren, Techniker, Mitarbeiter für Ausschreibung und Vergabe sowie auf Niederlassungsleiter.

Zudem bietet Lange mit ihrem Unternehmen Coachings zu Themen wie Active Sourcing (proaktives Recruiting), Kandidatenbetreuung und Interviewführung an. In den kommenden Monaten will sie ein Team um sich herum aufbauen. Ein Netzwerk im Bereich Hochbau bringt Lange aus ihrer früheren Tätigkeit bei der Personalberatung Perm4 Permanent Recruiting mit.

Drei börsennotierte Unternehmen aus der Immobilienwirtschaft haben es auf die grüne Liste der Allbright Stiftung geschafft. Sie haben im Vorstand einen Frauenanteil von mindestens 40%.

Die Allbright Stiftung hat den Frauenanteil der Vorstände der 160 in DAX, MDAX und SDAX notierten Unternehmen untersucht und die Ergebnisse in drei Listen festgehalten, die anzeigen, wie gut durchmischt die Geschlechter in den Führungsriegen sind. Auf die grüne Liste schafften es branchenübergreifend ingesamt 16 Unternehmen, deren Frauenanteil im Vorstand bei mindestens 40% liegt. Darunter findet sich der Vermögensverwalter DWS Group, die auf Gewerbeimmobilien spezialisierte Hamborner Reit und das Wohnungsunternehmen TAG Immobilien, wobei die Vorstände von Hamborner Reit und TAG je nur aus zwei Personen bestehen.

Unter den 78 Unternehmen aus allen Branchen auf der gelben Liste, die mindestens eine Frau im Vorstand haben, stammen vier aus der Bau- und Immobilienwirtschaft, nämlich das Wohnungsunternehmen LEG Immobilien, der Baukonzern Hochtief, der Gewerbeimmobilieninvestor Aroundtown und das Wohnimmobilienunternehmen Grand City Properties.

66 Unternehmen führt die Allbright Stiftung auf einer roten Liste. Sie hatten zum Zeitpunkt der Auswertung im September keine Frau im Vorstand. Dazu zählt das Wohnungsunternehmen Vonovia. Helene von Roeder hatte kurz vor dem Stichtag im Sommer ihre Position als Chief Transformation Officer aufgegeben. Seit Oktober ist mit Ruth Werhahn jedoch wieder eine Vorstandsposition mit einer weiblichen Chief Human Ressources besetzt. Ebenfalls ohne Frau waren laut der Allbright Studie im September die Vorstände der Deutschen Pfandbriefbank und des Augsburger Investmentmanagers Patrizia.

Seit sieben Monaten ist Diana Wiedmann Chief Human Resources Officer bei Drees & Sommer (Dreso). Im Interview spricht sie über die Herausforderungen eines Unternehmens mit vielfältigen Leistungsschwerpunkten und die Bedeutung einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur.

Diana Wiedmann: Wir haben schon festgestellt, dass der Spitzenplatz unter den Top-Arbeitgebern der Immobilienwirtschaft positiv angekommen ist. Und das zahlt auch auf die Marke Drees & Sommer als Ganzes ein. Allerdings ist der Arbeitsmarkt gerade auch in unserer Branche unter Druck.

IZ: Was war ausschlaggebend für Ihren Wechsel zu Dreso?

Wiedmann: Tatsächlich war es der Leitsatz "Machen dürfen" und auch das, was ich in meinen rund 23 Jahren in anderen Branchen gelernt habe, zur Umsetzung zu bringen. Zudem gefällt mir, in einem Unternehmen tätig zu sein, das Wertschätzung für den Menschen zeigt. Ich kann Ihnen in nur drei Worten beschreiben, was mir bei Dreso wichtig ist: Unternehmertum, Innovation und die Menschlichkeit.

IZ: Wenn Sie ein Bewerbungsgespräch führen, auf was achten Sie bei Ihrem Gegenüber besonders?

Wiedmann: Das Wichtigste ist immer, ob ein Bewerber oder eine Bewerberin authentisch ist. Ich weiß, das sagen viele, aber man spürt im Gespräch schnell, ob dieser Mensch seine Ziele lebt, ob er begeisterungsfähig ist. Das Zweite ist "People and Performance". In der Performance steckt für mich auch das Wort Fortschritt mit drin: Ob der Mensch für Fortschritt und Innovationen steht.

IZ: In einem Bewerbungsgespräch spielt man letztlich immer eine Rolle. Bewerber wollen sich ja verkaufen. Und wie man das am besten macht, dafür gibt es eine Menge Ratgeber. Wie schauen Sie dahinter?

Wiedmann: Ich verdeutliche das mal am Beispiel Begeisterungsfähigkeit: Wenn die am Ende des Gesprächs noch genauso hoch ist wie am Anfang, merkt man, ob der hoffentlich künftige Mitarbeiter für die Aufgabe brennt. Sowohl für die Themen, die er in der Vergangenheit gerockt hat, und die Aufgaben, die er meisterte, als auch für das, was der Bewerber bei uns machen möchte. So kann man auch die angesprochene Authentizität bewerten. Sie sprachen von Rollenspiel. Aber sobald man tief in ein Thema eintaucht, merkt man schon, was der Mensch mir gegenüber bewirkt und gemacht hat, wofür er brennt und warum er morgens aufsteht. Das kann man schwer spielen.

Wiedmann: Ich möchte dem Menschen noch mehr Stellenwert geben, den er verdient als wichtigster Weichensteller für den Erfolg des Geschäfts. Finanzen spiegeln den Erfolg eines Unternehmens, aber so ein Euro schmeckt ja immer gleich. Der Mensch macht uns besonders. Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt und das auch in der Durchgängigkeit aller relevanten Prozesse. Was heißt das für unsere Mitarbeitenden? Sie müssen genau das spüren. Das ist der Grund, warum ich morgens aufstehe. Das ist die große strategische Antwort. Ins Kleine übertragen stellen wir fest, dass die Fluktuation zurückgegangen ist. Sie sprachen das IZ-Ranking an. Es sind viele kleine Dinge, die wir konsequent tun, und das merken auch die Mitarbeitenden.

IZ: Wie steht es um die Fluktuation?

Wiedmann: Die konnten wir gegenüber dem Vorjahr reduzieren. Da spielen natürlich sowohl interne wie auch externe Faktoren eine Rolle. Nach Covid ist die Fluktuation überall nach oben gegangen, weil sich während der Pandemie niemand verändern wollte. Aber wir sehen jetzt, dass unsere Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, das Arbeiten am Thema Mitarbeiterführung, alle unsere angeblich weicheren Themen, greifen. Eine langfristige Mitarbeiterbindung ist uns bei Drees & Sommer besonders wichtig.

IZ: Welche Maßnahmen nutzen Sie zur Mitarbeiterbindung?

Wiedmann: Es gibt natürlich monetär messbare Maßnahmen, viel wichtiger sind aber die weichen Faktoren. Wir haben uns vor anderthalb Jahren, da war ich schon frei beratend für Drees & Sommer tätig, auf den Weg gemacht, am Thema Führungsverständnis zu arbeiten. Das haben wir ganz bewusst mit den Mitarbeitenden und Führungskräften zusammen entwickelt. Besonders daran ist, dass wir nichts von der Stange eingekauft haben, sondern uns selbst auf die Reise machten. Also von Dreso für Dreso. Ein weiteres Thema, das bei allen Generationen wichtig ist, ist die Weiterentwicklung, sprich die Weiterbildung bei uns in der Akademie. Das dritte ist das Unternehmertum, für das wir stehen. Das heißt, dass jeder auf jedem Level machen darf. Wir stehen für sehr flache Hierarchien und Offenheit. Jeder darf mit einer Idee zur Partnerschaft gehen. Und wenn sie sinnvoll ist, darf ich sie im Sinne des Unternehmertums umsetzen. Das ist ein Alleinstellungsmerkmal von Drees & Sommer.

IZ: Das klingt sehr nach Hochglanzprospekt. Wir wissen ja alle, in einem Unternehmen muss man Spielregeln einhalten. Da sind die Anforderungen des Kunden und Mitarbeiter müssen sich ins Team einordnen können. Da hat das Unternehmertum seine Grenzen.

Wiedmann: Sicher, ich sprach darüber, was wir tun. Aber natürlich ist auch ganz wichtig, wie wir es tun. Sie sprechen das Thema Teamfit an, was eines der großen Bleibe- und auch Komm-Anreize ist. Mitarbeitende müssen sich wohl- und abgeholt fühlen. Wichtig ist die gegenseitige Unterstützung. Das Thema Connect ist umso wichtiger, da wir im Projektgeschäft arbeiten. Wichtig ist auch, das Thema Team herauszustellen, also wo kann ich mich bei Dreso konkret einbringen.

IZ: Ist es aus Ihrer eigenen Lebens- und Berufserfahrung wichtig, das Unternehmen oder sogar die Branche zu wechseln?

Wiedmann: Ich würde sagen, sowohl als auch. In den Corporate Units war es für mich ein Vorteil, gesehen zu haben, wie zum Beispiel Human Ressources bei Biotech oder bei Siemens läuft. Ursprünglich komme ich aus dem Finanzwesen und konnte dort viel lernen, was ich jetzt noch umsetzen kann. Bei Drees & Sommer bilden wir eine große berufliche Bandbreite ab. Entscheidend ist, dass sich der Einzelne verwirklichen kann. Ob jemand mehr im IT- oder Design-Bereich arbeiten möchte oder doch wieder näher an die Baustelle will, wir versuchen, die Möglichkeiten zu schaffen.

IZ: Dreso arbeitet mit Start-ups zusammen. Machen Sie das so, wie die großen Konzerne in Stuttgart, die diese Start-ups irgendwann absorbieren oder die guten Leute abwerben?

Wiedmann: Wir haben in ein eigenes Innovationscenter, das sich ganz bewusst mit der Start-up-Welt beschäftigt, investiert. Wenn wir zu dem Schluss kommen, dass wir zusammenpassen, dann gehen wir einen gemeinsamen Weg. Der kann viele Formen annehmen. Start-ups und Innovationen sind ein großes Thema, wir gehen da individuelle Wege. Das Netzwerken, das Connecting, funktioniert ja nicht nur bei Mitarbeitenden, sondern auch bei Firmen, um Innovationsthemen zu treiben.

IZ: Dreso deckt recht komplizierte Themen und Arbeitsfelder ab. Wo und wie rekrutieren Sie neue Mitarbeiter in Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels?

Wiedmann: Der erfolgreichste Kanal ist "Mitarbeitende werben Mitarbeitende", weil das die glaubwürdigsten Multiplikatoren sind. Auch Social Media spielt eine wichtige Rolle, weil wir dort Einblicke in unsere Arbeitswelt geben können. Der Auftritt muss authentisch sein, weil man durch Bewertungen sehr schnell den Spiegel vorgehalten bekommt. Auch der demografische Wandel muss nach unten wie nach oben betrachtet und berücksichtigt werden.

Wiedmann: Das spricht für sich, offensichtlich sind wir für Jüngere attraktiv.

IZ: Da könnte ich jetzt Altersdiskriminierung heraushören.

Wiedmann: Eben nicht, deswegen hatte ich zuvor die zwei Seiten des demografischen Wandels angesprochen. Es bedarf jeweils besonderer Anreizsysteme. Jüngere und Ältere lernen in gemischten Teams gut voneinander, das schafft eine Win-Win-Situation.

IZ: Muss Dreso je nach Standort beim Gehalt eine Schippe drauflegen?

Wiedmann: Wir haben marktgerechte Benchmarks, das gilt auch für unsere ausländischen Niederlassungen, um wettbewerbsfähig zu agieren.

IZ: Welche Rolle spielen aktuell Benefits für die Mitarbeiter und welche gibt es in Ihrem Haus?

Wiedmann: Bei uns spielen die Benefits eine große Rolle. Dazu gehören Krankenzusatzversicherungen, Jobrad oder der Trend Wellbeing. Wir bieten hier sehr vergünstigt europaweit Zugang zu Fitnessstudios. Auch das Thema Altersvorsorge zählt zu den wichtigen Benefits und wird immer wichtiger. Zudem ist die Aufenthaltsqualität des Arbeitsorts sehr relevant, beispielhaft kann ich hier unseren Büroneubau in Vaihingen anführen., Das Büro muss eine Begegnungsstätte sein, damit die Leute gerne dorthin kommen. Daran hat natürlich auch das Team einen entscheidenden Anteil. International gibt es unterschiedliche Gewichtungen, das hängt auch von der jeweiligen steuerlichen Behandlung ab. Auf der monetären Seite gibt es zum Grundgehalt ein Prämiensystem.

IZ: Wie viele Standorte hat Dreso?

Wiedmann: Insgesamt 59, 34 davon im Ausland.

IZ: Die Chance für einen Wechsel ins Ausland muss doch gerade für Jüngere sehr attraktiv sein?

Wiedmann: In den letzten drei Jahren stellen wir diesbezüglich einen Wandel fest. Die Bereitschaft, ins Ausland zu gehen oder innerhalb Deutschlands an einen anderen Standort, nimmt leider etwas ab. Vielleicht liegt das an Covid oder am wichtiger gewordenen Thema Work-Life-Balance.

IZ: Frau Wiedmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Interview führte Dagmar Lange.