Keine Azubis, kein Nachwuchs

So sehen Immobilienkauffrauen aus. Abgelichtet am EBZ Berufskolleg.

So sehen Immobilienkauffrauen aus. Abgelichtet am EBZ Berufskolleg.

Quelle: EBZ

Karriere 08.02.2018
Für Immobilienunternehmen wird es schwerer, Mitarbeiter zu finden. Wer selbst für Nachwuchs sorgt, ist klar im Vorteil. Laut einer Befragung des EBZ - Europäisches Bildungszentrum der ... 

Für Immobilienunternehmen wird es schwerer, Mitarbeiter zu finden. Wer selbst für Nachwuchs sorgt, ist klar im Vorteil. Laut einer Befragung des EBZ - Europäisches Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft haben die Teilbranchen, in denen eher wenig ausgebildet wird, die größten Personalsorgen. Vor allem bei den Verwaltern klafft die Schere auseinander. Der zusätzliche Personalbedarf ist groß: Im Schnitt wollen die Unternehmen ihren Mitarbeiterbestand in den nächsten fünf Jahren um knapp 10% ausbauen.

Rund 5.100 Unternehmen hat InWIS Forschung & Beratung für die Marktstudie Aus-, Fort- und Weiterbildung des EBZ im zweiten Halbjahr 2017 angeschrieben. Geantwortet haben 335 Unternehmen. Nun ja. Von den Unternehmen, die es schafften, auf die gestellten Fragen zu antworten, stellen die Wohnungsgenossenschaften die relative Mehrheit (knapp 37%); ungefähr jedes vierte Unternehmen (rund 24%) ist eine Wohnungsgesellschaft, und gut jedes fünfte (rund 22%) eine Haus-/Wohnungsverwaltung. Wohn- und Gewerbeimmobilienmakler machen 9% der Teilnehmer aus, und Bauträger bzw. Projektentwickler zusammen ca. 5%. Der Rest sind Dienstleister, insbesondere Facility-Manager. Vier von zehn Unternehmen sitzen in Nordrhein-Westfalen, die anderen rund 60% verteilen sich bunt über den Rest der Republik.

Zur Sache: Mehr als die Hälfte (54,9%) der Teilnehmer beantwortete die Frage "Ist es für Sie bzw. Ihr Unternehmen bislang schwierig, qualifizierte MitarbeiterInnen zu finden?" mit Ja. Bei der letztmaligen Umfrage vor zwei Jahren war der Anteil, der bei der gleichen Frage Ja sagte, noch deutlich kleiner: damals waren es nur 45,5%. Und 2013 - die EBZ-Umfrage wird alle zwei Jahre durchgeführt - hatten es erst 39% als schwierig empfunden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Die Unternehmen, die dieses Mal mit von der Partie waren, beschäftigen im Schnitt 38 Mitarbeiter. Die Bandbreite reicht von einigen wenigen Köpfen bis zu hunderten von Mitarbeitern. So unterschiedlich wie die Mitarbeiterstärke ist auch der zusätzliche Personalbedarf der befragten Firmen. Im Schnitt rechnen sie mit einem Mitarbeiterzuwachs von 9,3% in den nächsten fünf Jahren. In absoluten Zahlen: Die Zahl der Beschäftigten soll in diesem Zeitraum von 38 auf 41 Köpfe steigen.

"Fast 10% mehr Personal in fünf Jahren: Bundesweit hochgerechnet ist das eine Riesensumme", sagt EBZ-Vorstandschef Klaus Leuchtmann. Ein wichtiger Treiber des Mehrbedarfs sind die gestiegenen Kundenerwartungen: Diesen Grund führen in der aktuellen Umfrage 55% der Immobilienunternehmen an. Bei der Befragung vor sechs Jahren sagten nur 31%, dass sie mehr Leute einstellen müssen, weil die Ansprüche der Kunden gewachsen seien.

Das erwartete Wachstum der Mitarbeiterzahl gestaltet sich in den einzelnen Teilbranchen bzw. Unternehmensgrößenklassen sehr unterschiedlich, die prognostizierte Wachstumsrate reicht von fast null bis zu mehr als 32%. Im Einzelnen: Die Wohnungsgesellschaften beschäftigen heute im Schnitt 82 Menschen, in fünf Jahren sollen es 88 sein (plus 7%). Vor allem die größeren Wohnungsunternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern haben Personalbedarf: In dieser Gruppe sind im Schnitt knapp 150 Menschen pro Unternehmen angestellt. In den kommenden fünf Jahren soll die Mitarbeiterzahl auf 160 wachsen. Die Wohnungsgesellschaften mit weniger als 20 Beschäftigten rechnen dagegen nicht mit einer steigenden Mitarbeiterzahl. Die Wohnungsgenossenschaften, die heute durchschnittlich 24 Köpfe zählen, gehen von einem Zuwachs von 4% (auf 25 Mitarbeiter) aus.

Richtig großen Personalbedarf haben aber die anderen Teilbranchen, allen voran die Bauträger und Projektentwickler. Diese sehen ihre Belegschaft binnen fünf Jahren von heute durchschnittlich 36 auf 47 Mitarbeiter anschwellen - ein Anstieg von fast einem Drittel. Haus- und Wohnungsverwalter sowie Makler benötigen durchschnittlich 16% mehr Leute. Sie wollen ihr Personal von 15 auf 18 Köpfe bzw. von zwölf auf 14 Mitarbeiter aufstocken. Auch die Dienstleister, die unter Sonstiges firmieren (FM-Anbieter usw.), haben gehörigen Appetit auf frische Kräfte: Ihre Belegschaften sollen von durchschnittlich 95 auf 113 Mitarbeiter zulegen, was einem Plus von 19% entspräche.

Die größten Probleme, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, haben die Haus- und Wohnungsverwalter. Von ihnen geben fast drei Viertel (73%) Schwierigkeiten an. Auch unter den Dienstleistern im Topf Sonstiges tun sich überproportional viele - nämlich 67% - mit der Gewinnung gut ausgebildeter Mitarbeiter schwer. Interessant ist, dass diese beiden Gruppen mit am wenigsten selbst ausbilden. Im Schnitt ziehen 69% aller 335 Unternehmen, die an der Umfrage teilnahmen, eigenen Nachwuchs groß. Unter den Verwaltern liegt der entsprechende Anteil nur bei 57%, und bei den sonstigen Dienstleistern kümmert sich sogar nur jeder Zweite um die Aufzucht von Nachwuchskräften. Zum Vergleich: Die großen bzw. größeren Wohnungsgesellschaften bzw. -genossenschaften bilden (fast) alle selbst aus - mitunter sogar über Bedarf und geben Immobilienkaufleute an den Markt ab.

"In der Wohnungswirtschaft ist die Situation noch vergleichsweise entspannt. Dramatisch ist der Personalmangel in der Haus- und WEG-Verwaltung", sagt Leuchtmann. "Der große Bedarf müsste sich eigentlich auf der Ausbildungsseite niederschlagen - tut er aber nicht. Vor allem kleinere Haus- und Wohnungsverwalter bilden zu wenig aus. Dabei könnte das jedes Unternehmen mit fünf Mitarbeitern", ist sich Leuchtmann sicher. So könnten gerade viele kleinere Immobilienverwalter das Problem lösen, dass sie sich aufgrund überschaubarer Vergütungssätze keine Tarifverträge leisten können - und deshalb keine ausgebildeten Immobilienkaufleute abbekommen, sondern sich mit Quereinsteigern begnügen müssen. "Die Mitarbeiter müssten ein Drittel bis ein Viertel mehr verdienen", schätzt Leuchtmann, "damit die Unternehmen nicht nur Seiteneinsteiger anlocken." Die Not der Verwalter zeige sich beim EBZ in gut gebuchten Fortbildungsprogammen für Seiteneinsteiger.

Harald Thomeczek

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Wie die Branche den Nachwuchs begeistern kann

Nur wer die Branche kennt,  steigt auch ein.

Nur wer die Branche kennt, steigt auch ein.

Quelle: Career Pioneer, Urheber: Alexander Sell

Karriere 25.05.2023
Wenn Nachwuchskräfte vor der Wahl ihrer Ausbildung stehen, kennen viele die Möglichkeiten in der Immobilienwirtschaft nicht. Um sie für die Branche zu gewinnen, müssen die Berufsbilder ... 

Wenn Nachwuchskräfte vor der Wahl ihrer Ausbildung stehen, kennen viele die Möglichkeiten in der Immobilienwirtschaft nicht. Um sie für die Branche zu gewinnen, müssen die Berufsbilder transparenter werden und die Generationen sich austauschen.

Rund 30% der deutschen Arbeitnehmer gehen laut Hochrechnungen des Statistischen Bundesamts im Laufe der nächsten 15 Jahre in den Ruhestand. Sie gehören den geburtenstarken Jahrgängen 1946 bis 1964 an und werden bei ihrem Renteneintritt auch in der Bau- und Immobilienwirtschaft weitere Lücken in der Personaldecke hinterlassen. Dabei werden geeignete Experten für viele Positionen in der Branche schon jetzt händeringend gesucht.

"Wir müssen uns dem Thema jetzt wirklich annehmen", sagt Sunniva Stüven. Die Investmentmanagerin hat für ihre Masterarbeit an der EBS Universität mit fast 300 Young Professionals und mit Führungskräften aus der Immobilienwirtschaft über Bedürfnisse und Herausforderungen am Arbeitsmarkt gesprochen. Ein Problem sind dabei kleiner werdende Jahrgänge, wodurch weniger junge Leute nachrücken könnnen. 

Um den Personalmangel zu reduzieren, steht für sie deshalb fest: "Wir müssen zusehen, dass die Digitalisierung voranschreitet", denn mithilfe von Innovationen aus Proptechs können langfristig Arbeitsschritte, etwa aus der Sachbearbeitung, an digitale Tools übergehen. "Diese müssen aber erst entwickelt werden und den Bedürfnissen der Endnutzer auch entsprechen. Dafür ist ein enger Austausch zwischen den Immobilienunternehmen und den Proptechs nötig."

Durch den verstärkten Einsatz von digitalen Tools erweitere sich langfristig das Spektrum an Fachgebieten, die in der Branche mitwirken. Es werden mehr ITler nötig sein. Diese bilden einen ganz neuen Pool an Nachwuchskräften, die die Branche für sich gewinnen kann.

Berufsbilder sind oft große Unbekannte

Nach ihren Beobachtungen ist vielen Schulabgängern während der Phase ihrer Berufsorientierung nicht klar, welche Aufgabengebiete die Immobilienwirtschaft abdeckt. "Viele denken als erstes an den Makler oder an den Hausverwalter", berichtet sie. "Dass die Tätigkeitsfelder viel vielfältiger sind, ist gerade jungen Menschen bei der Wahl ihrer Ausbildung gar nicht klar." Vor allem die gestalterischen Möglichkeiten, durch die Branche Wirkung entfalten kann, müssen aus ihrer Sicht besser kommuniziert werden – außerhalb der üblichen Immobilienkreise.

"So könnten Interessierte schon wesentlich früher, und zwar in einem passenden Alter, abgeholt und für die Branche gewonnen werden." Dass das möglich ist, zeigt das Planspiel Urban Plan, das der Verband Urban Land Institute (ULI) seit 2017 an mehr als 40 deutschen Schulen durchgeführt hat. Schüler schlüpfen dabei in die Rolle von Stadtplanern, spielen deren Aufgaben in Workshops durch, um ganze Quartiere und deren Infrastruktur zu entwickeln. Solche Wege könnten auch Unternehmen gehen, um Interessierte für Ausbildungen in der Immobilienwirtschaft – und nicht zuletzt auch für den Bau zu gewinnen.

Stüven setzt auch auf Zuwanderung. "Neben qualifizierten Kräften aus dem Ausland müssen wir auch solche mit Potenzial gewinnen und entsprechend qualifizieren, beziehungsweise ausbilden."

Teambuilding ist eine Führungsaufgabe

Die jetzigen Immobilienprofis sieht Stüven ebenfalls in der Pflicht. "Die Generationen müssen sich austauschen. Und zwar nicht nur auf Bühnen und in Panels bei Veranstaltungen, sondern auch im Berufsalltag", appelliert sie. Experteninterviews, die Stüven für ihre wissenschaftliche Arbeit mit Führungskräften aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern geführt hat, haben ihr gezeigt, dass viele Mitarbeiter die Meinungen und Ideen der Next Gen berücksichtigen. Das funktioniere im Alltag besonders gut, wenn sich Teams aus diversen Mitgliedern  zusammensetzen. Dazu zählen u.a. verschiedene Altersgruppen. "Eine wichtige Führungsaufgabe ist, zu entscheiden, wie diese gemischten Teams sinnvoll zusammengesetzt werden."

Wenn das mit Blick auf die Berufserfahrung nicht gelingt, weiß Sebastian Wirbals, können Berufseinsteiger früh in ihrer Karriere den Spaß am Job verlieren. Wirbals ist seit zehn Jahren bei der List-Gruppe für Personal und Teams zuständig. Das Generalunternehmen, das im Sommer seinen elften Standort eröffnet, ist über die Jahre auf rund 650 Mitarbeiter gewachsen und stolz drauf, dass die meisten viele Jahre lang bleiben.

Verantwortung von Anfang an gewünscht

Nachwuchstalente als Bauingenieure oder Projekteiter spricht das Unternehmen vor allem auf Karrieremessen an. Doch die Talente können nicht von Anfang an in allen Bereichen eingesetzt werden. "Gerade komplexere Projekte wie Logistikhallen bringen ein großes Stück Verantwortung mit sich. Um das leisten zu können, braucht es oft viele Jahre Berufserfahrung", sagt Wirbals, obwohl er weiß, dass viele Berufseinsteiger am liebsten von Anfang an volle Verantwortung übernehmen würden. "Im Job geht es nicht darum, was man sich selbst zutraut, sondern darum, was man wirklich leisten kann", schränkt er ein. "Man wird beim Berufseinstieg ins kalte Wasser geworfen, doch unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass niemand friert. Denn wenn der Spaß verloren geht, springt der Nachwuchs schnell wieder ab."

Der Berater und Makler CBRE nimmt Nachwuchskräfte schon als Praktikanten oder Werkstudenten bei allen Projekten und Besprechungen dazu. Führungskräfte werden auf den richtigen Umgang mit ihnen geschult, erzählt Head of People Mike Schrottke. Durch die frühe Einbindung funktioniere eine anschließende Übernahme fließend und das Team verjünge sich automatisch. "Bei uns sind 48% der Kollegen 35 Jahre oder jünger", stellt Schrottke fest.

Einer von ihnen ist Lukas Schultz. Der 26-Jährige ist technischer Berater im An- und Verkauf. Dass er nach seinem Studium zum Wirtschaftsingenieur in der Immobilienbranche Fuß gefasst hat, bezeichnet er selbst als "Zufall". Die Entscheidung, nach dem Studentenjob bei CBRE zu bleiben, habe er gefällt, weil ihm das Gefühl eines "begleitenden Berufseinstiegs" vermittelt wurde und er schon früh mit großen Kunden arbeiten durfte.

Sein Beispiel zeigt, dass die Immobilienunternehmen beim Recruiting nicht nur vor der Aufgabe stehen, die einzelnen Berufsbilder und Karrierechancen bekannter zu machen. Um Nachwuchskräfte nach der Einstellung auch langfristig in der Branche halten zu können, müssen Führungskräfte bereit sein, die Next Gen von Anfang an wirklich einzubeziehen.

Janina Stadel

Events sollen junge Talente zu Dr. Lübke & Kelber locken

Steffen Schaack ist seit Sommer Geschäftsführer von Dr. Lübke & Kelber.

Steffen Schaack ist seit Sommer Geschäftsführer von Dr. Lübke & Kelber.

Quelle: DLRK

Karriere 23.12.2021
Als Geschäftsführer will Steffen Schaack bei Dr. Lübke & Kelber offene Stellen mit Young Professionals besetzen. Um ihnen das mittelständische Unternehmen schmackhaft zu machen, ... 

Als Geschäftsführer will Steffen Schaack bei Dr. Lübke & Kelber offene Stellen mit Young Professionals besetzen. Um ihnen das mittelständische Unternehmen schmackhaft zu machen, lädt er sie zusammen mit den Immobilienjunioren zu Veranstaltungen ein.

Einen Generationenwechsel, nicht nur in der Chefetage – das wollen die beiden Geschäftsführer Steffen Schaack und Marc Sahling bei Dr. Lübke & Kelber in den kommenden Jahren erreichen. Seit Juli ist Schaack mit an Bord. Er wechselte von Drooms, einem Anbieter für Datenraumlösungen, mit der Aufgabe, dem Unternehmen zu mehr Wachstum zu verhelfen. Dafür hat er eine klare Strategie mitgebracht: Im Headquarter in Frankfurt sollen junge Talente eingearbeitet und an das Unternehmen gebunden werden. Sie können später mit einigen Jahren Berufserfahrung an andere Standorte in ganz Deutschland wechseln und gemeinsam mit Lokalkennern neue Niederlassungen aufbauen, vier neue Standorte seien bis 2023 in Planung. Dass Schaack dabei den Fokus auf Young Professionals legt, hat einen vorausschauenden Grund. "Von unseren rund 50 Mitarbeitern gehen in den kommenden sieben Jahren schätzungsweise 15 bis 20 in Rente", sagt er. Bis dahin müssen ihre Qualifikationen und vor allem die Netzwerke für die nächsten Jahrzehnte an die neue Generation weitergegeben sein.

Neun Mitarbeiter wurden seit Schaacks Wechsel zu Dr. Lübke & Kelber eingestellt, fünf von ihnen besetzen Junior-Stellen, der nächste stehe schon in der Pipeline. "Das sind deutlich mehr als in den letzten Jahren in einem vergleichbaren Zeitraum", betont Schaack. Für das mittelständische Unternehmen bräuchten die Mitarbeiter ein ganz bestimmtes Profil. "Was wir suchen, sind Generalisten, die ein Projekt von A bis Z begleiten und alle Schritte mitmachen", fasst der Geschäftsführer zusammen. "Wir wollen keinen abwerben, indem wir mit extrem hohen Gehältern locken. Das soll nicht unser Maßstab sein. Aber darum geht es vielen motivierten Berufseinsteigern gar nicht", führt Schaack aus. Stattdessen verspricht er gute Aufstiegschancen und will jedem und jeder von Anfang an Verantwortung übertragen.

Doch bevor die Vorstellungsgespräche, die in der Regel von den Geschäftsführern selbst geführt werden und über meist zwei Runden gehen, starten können, müssen erst einmal passende Kandidaten gefunden werden. Der Mittelstand, meint Schaack, habe es derzeit schwer, sich beim Kampf um "engagierte Leute, die Karriere machen wollen", gegen die großen Konzerne durchzusetzen. "Wir haben zwar eine hohe Markenbekanntheit, doch viele wissen nicht recht, was genau sie sich unter unserer Investitionsboutique vorstellen sollen", sagt er. So hätten viele geeignete Kandidaten gar kein Bild davon, wie der Arbeitsalltag bei Dr. Lübke & Kelber aussieht.

Um das zu ändern, gibt Schaack dem Nachwuchs seit einigen Monaten Einblicke in die eigenen Büros und will dabei vor allem die Strukturen im Unternehmen aufzeigen. "Wir handeln zwar auf dem Markt der B- und C- Städte, aber wir arbeiten aus den Metropolen heraus", beschreibt Schaack das Verhältnis zwischen Standorten und Objekten. Und ergänzt: "Die jungen Leute wollen in den Metropolen leben und arbeiten, denn dort spielen sich Karrierechancen, Veranstaltungen und das Netzwerk ab. Und das ist in unserer Branche das wichtigste Handwerkszeug."

Kooperation mit den Immobilienjunioren

Deshalb lädt Dr. Lübke & Kelber inzwischen regelmäßig zu Veranstaltungen ein, bei denen das Unternehmen sich, seine Aufgaben und die Mitarbeiter sich ebenfalls in den eigenen Räumlichkeiten präsentieren können. "Wir hatten vor kurzem ein Event zum Thema ESG und planen gerade einen Career Day", nennt Schaack Beispiele dafür, wie diese Events mit unternehmensspezifischen Inhalten gefüllt werden. Dabei bestehen die Veranstaltungen aus Vorträgen und Expertentalks von Mitarbeitern, die über ihren Berufsalltag, aktuelle Projekte und Herausforderungen im Unternehmen und vor allem über ihre Motivation sprechen. Diese werden auch in die Planung miteinbezogen. Im Anschluss gibt es Get-togethers, bei denen die Besucher sich untereinander und mit den Mitarbeitern und dem Führungspersonal weiter austauschen können. Ein Vortrag vom Gründer zu seinen Idealen könne dabei am besten transportieren, welche Werte ein Unternehmen vertritt, ist Schaack überzeugt. Nicht zu unterschätzen seien auch die anschließenden ungezwungenen Gespräche. Diesen geselligen Teil der Events sieht Schaack als besonders wichtig an, um potenzielle Kandidaten für offene Stellen kennen zu lernen und ein Bild von ihnen jenseits von Bewerbungsschreiben und Lebensläufen zu bekommen. Gleichzeitig sei die Chance auf ein Business-Gespräch auch ein starkes Lockmittel, um die Young Professionals in die eigenen Büros zu ziehen. "Man möchte Teil des Netzwerks und der Liga sein. Man eifert Vorbildern hinterher – etwa Mentoren", erklärt Schaack, warum viele Kandidaten den Einladungen folgen.

"Die Bereitschaft von jungen Talenten, Veranstaltungen zu besuchen, ist groß", sagt Larissa Lapschies, Geschäftsführerin des Nachwuchsnetzwerks Immobilienjunioren. "Aber sie müssen einen Mehrwert versprechen", nennt sie die Bedingung für den Erfolg einer Veranstaltung und betont, dass ein gewisses Maß an Vorbereitung notwendig ist, um ein Event mit Inhalten und geeigneten Sprechern zu füllen. Lapschies‘ Verein hat eine Kooperation mit Dr. Lübke & Kelber geschlossen und hilft bei der Gestaltung der Events, etwa wenn es um die Themenfindung für Vorträge geht. Die Botschaften, die dort vor Ort oder pandemiebedingt online an die Besucher vermittelt werden, verbreitet das Netzwerk zusätzlich über Social Media, um weitere Mitglieder der Zielgruppe, die nicht selbst teilgenommen haben, zu erreichen. Dabei spricht Lapschies von den Immobilienjunioren als "gut ausgebildete Mitglieder, die sich aber im frühen Stadium ihrer Karriere noch nicht ganz sicher sind, wo es einmal für sie hingehen soll". Aufgabe des Vereins sei es, durch Kooperationen mit Unternehmen eine Orientierungshilfe zu sein. "Das geht nur, weil wir die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, gut kennen und deshalb hinter den Botschaften stehen können, die sie verbreiten wollen."

Janina Stadel

Frauen an die Spitze

Frauen finden sich im Jahr 2020 noch immer selten in der Führung von Immobilienunternehmen.

Frauen finden sich im Jahr 2020 noch immer selten in der Führung von Immobilienunternehmen.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Wolfilser

Karriere 28.05.2020
Frauen sind in der Immobilienbranche keine Seltenheit mehr - auf den Führungsebenen bleiben sie aber etwas Besonderes. Ohne Frauenquote wird das vermutlich auch noch länger so bleiben. ... 

Frauen sind in der Immobilienbranche keine Seltenheit mehr - auf den Führungsebenen bleiben sie aber etwas Besonderes. Ohne Frauenquote wird das vermutlich auch noch länger so bleiben. Dabei tun die Unternehmen sich selbst den größten Gefallen, wenn sie ihre Führungsmannschaften stärker durchmischen: Ihr Gewinn kann im Schnitt zweistellig steigen.

Bei JLL Deutschland führt jetzt eine Frau das Unternehmen, bei DIC Asset seit gut drei Jahren. Eine CFO verantwortet Vonovias Finanzen, Patrizia besitzt eine Investmentchefin und die Aareal Bank hat zwei weibliche Vorstandsmitglieder. Swiss Life Asset Managers (SLAM), die Muttergesellschaft von Corpus Sireo und Beos, betraute vergangenes Jahr eine (damals) 33-Jährige mit dem CEO-Job in Deutschland. Bei der LEG klettert der Frauenanteil im Vorstand mit einer Finanzchefin ab Juli auf 33%. Führungsfrauen, so weit das Auge reicht!

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache

Wer sich die nackten Zahlen anschaut, der stellt allerdings fest: Frauen sind auf den obersten Führungsebenen von Unternehmen der deutschen Immobilienbranche wie eh und je eine Rarität. Ja, ihre Anzahl ist gewachsen. Doch die Männer dominieren immer noch die Vorstands- und Geschäftsführungsetagen. Nicht nur, dass Tina Störmer - wohlgemerkt aus gesundheitlichen Gründen - zurück in die Schweiz gewechselt ist und nun zwei männliche Geschäftsführer an der Spitze von SLAM Deutschland stehen. Anne Kavanagh von Patrizia hat sieben männliche Vorstandskollegen, Annette Kröger sitzt im Executive Committee von Allianz Real Estate neun Herren gegenüber. Apleona hat ein Management Board mit acht Positionen - alle mit Männern besetzt. Deutsche Wohnen: vier Vorstandsposten, vier Männer. Die Zahlen sprechen fast überall die gleiche Sprache.

Die Fakten sind deutlich. Sehr deutlich. Nicht, dass die Immobilienbranche im Vergleich mit anderen Branchen eine Ausnahme wäre - aber sie sticht im negativen Sinne hervor. Keine Frau im Vorstand, und keine Frau im Aufsichtsrat: Immobilienunternehmen sind überproportional stark mit einer doppelten Null vertreten. Von 17 börsennotierten Unternehmen, die auf der "doppelschwarzen Liste" der Allbright-Stiftung stehen, lassen sich sechs oder 35,3% der Immobilienbranche zurechnen (Stand September 2019). Bei einem Immobilienanteil von nur 13% unter den untersuchten Börsenunternehmen (21 von 160) ist das ein hoher Wert.

Unternehmen verschenken bares Geld

Dabei verschenken Unternehmen, die Diversität geringschätzen, Geld. Die Praxis lehrt, dass gemischte Führungsteams bessere Ergebnisse abliefern. Das Peterson Institute for International Economics, ein US-Thinktank, kam z.B. schon 2016 in einer internationalen Studie zu dem Fazit: Firmen mit einem Frauenanteil von mindestens 30% auf der obersten Managementebene machen im Schnitt 15% mehr Gewinn als vergleichbare Unternehmen ohne Frauen im Management. Eine brandaktuelle Studie von McKinsey zeigt: Die Unternehmen mit den höchsten Frauenanteilen im Topmanagement sind mit 25%iger Wahrscheinlichkeit profitabler als die Konkurrenz.

Eine Studie, die PwC im vergangenen Jahr für den Zentralen Immobilien Ausschuss (ZIA) erstellte, zeigt: Unternehmen mit einem höheren Reifegrad in puncto Diversität wachsen nicht nur mit großer Wahrscheinlichkeit stärker als der Wettbewerb, sondern sind auch innovativer und freuen sich über zufriedenere Kunden und eine geringere Mitarbeiterfluktuation.

Vor allem die Immobilienbranche weiß die stillen Reserven nicht zu heben

Die Immobilienbranche weiß dieses Potenzial nicht zu heben, besagt die Studie des ZIA. So fehlt in der Mehrheit der 138 von PwC befragten Unternehmen eine klare Verantwortlichkeit für das Thema, und nur in einer kleinen Handvoll Firmen hat die Geschäftsführung mehr Vielfalt zur Chefsache erklärt - was meist nötig ist, um eine echte Veränderung einzuleiten.

Es kommt also nicht von ungefähr, dass mehr als jedes zweite Unternehmen einen Frauenanteil von unter 10% auf der Ebene der Geschäftsführung aufweist, und bei mehr als zwei Dritteln der Frauenanteil auch auf den anderen Führungsebenen unter 30% liegt. Es ist nicht absehbar, dass die Branche demnächst aufholt. Denn viele Immobilienunternehmen sind weiter zurückhaltend mit ehrgeizigen Zielen für Frauenanteile im Vorstand oder der Geschäftsführung.

Ziel Null Prozent Frauen

Viele börsennotierte oder mitbestimmungspflichtige Firmen mit mindestens 500 Arbeitnehmern müssen seit 2015 Zielgrößen für den Aufsichtsrat, das Leitungsorgan und die beiden obersten Führungsebenen unterhalb von Vorstand oder Geschäftsführung festlegen. Mehr als ein Drittel (58) der 160 Gesellschaften im DAX, MDAX und SDAX haben sich zuletzt für den Vorstand das Ziel 0% Frauen gesetzt. Zwei davon, u.a. der Onlinehändler Zalando, sind nach einem Shitstorm zurückgerudert. Von den verbliebenen 56 "Doppelnullen" gehören elf, und damit fast 20%, der Immobilienbranche an.

Die Unternehmen sind um gute Gründe nicht verlegen. Beispielhaft sei der Bauträger Instone Real Estate herausgegriffen. Der Wohnungsentwickler erklärt sein Ziel Null auf Anfrage der Immobilien Zeitung mit der "Vertragsdauer der laufenden Vorstandsverträge" und damit, dass das Unternehmen das aktuelle Vorstandsteam auch darüber hinaus halten wolle. Außerdem sei es doch legitim, "dass jede Position vorwiegend nach Qualifizierung und Kompetenz besetzt werden soll - unabhängig vom Geschlecht oder anderen nicht leistungsbezogenen Kriterien". In der Öffentlichkeit vermittle die Quote Null ein falsches Bild: "Als würde sich ein Unternehmen nicht um Frauenförderung kümmern."

Für Männer gibt es ja quasi schon eine Quote

Anne Tischer, Mitgründerin der Initiative Frauen in Führung (FiF), erklärt, warum ihr die Zielquote Null ein Dorn im Auge ist: "Wenn der Status quo 0% ist, kann das Unternehmen begründen, warum die Wahl - trotz intensiver Suche - z.B. auf genau diese vier Männer gefallen ist. Aber eine Zielquote Null ist ein fatales Signal an die eigenen Mitarbeiterinnen sowie an Kandidatinnen."

Dass der oder die Beste den Job kriegt, ganz gleich, welches Geschlecht, ist nicht unbestritten: "Jede Frau, die seit mindestens zehn, 15 Jahren in der Branche arbeitet, hat schon erlebt, dass nicht immer der oder die Bestqualifizierte den Job bekommt, sondern wer ein gutes Netzwerk hat und denjenigen kennt, der den Job vergibt", sagt Tischer. "Es ist kein Zufall, dass so viele Immobilienunternehmen in der Allbright-Liste die Forderungen nach Diversität nicht erfüllen. Die Immobilienwirtschaft hinkt anderen Branchen um fünf bis zehn Jahre hinterher", konstatiert Karin Barthelmes-Wehr, Geschäftsführerin des Instituts für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft.

"Mit Blick auf das Employer Branding ist ein 0%-Ziel natürlich wahnsinnig ungeschickt"

Sonja Rösch aus dem Management der Agentur PB3C, die auf Immobilienkommunikation spezialisiert ist, ergänzt: "Mit Blick auf das Employer Branding ist ein 0%-Ziel natürlich wahnsinnig ungeschickt." Doch die wenigsten Firmen bringen den Mut auf, den Willen zur Veränderung mit einer Selbstverpflichtung in Gestalt einer Quote zum Ausdruck zu bringen. "Wenn ein Unternehmen etwas wirklich will - z.B. bei der Umsatzentwicklung oder in der Akquise -, setzt es sich messbare Ziele, in der Regel in Form einer Zahl. Alles fängt doch mit dem Commitment an", meint Tischer.

FiF fordert von allen führenden Immobilienunternehmen der verschiedenen Marktsegmente, von der Finanzierung über die Projektentwicklung bis zum Fonds-, Asset- und Property-Management: "Setzt Euch Zielquoten für den Frauenanteil in den obersten drei Führungsebenen und Fristen, innerhalb derer ihr diese erreichen wollt! Bis 2025 soll überall mindestens eine Frau im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung sein!" Die Immobilien Zeitung hat Unternehmen, die sich als führend in ihren Marktsegmenten verstehen, nach ihrer Meinung zu dem Forderungskatalog gefragt. Im Wesentlichen zusammengefasst: Wer nicht unbedingt muss, verzichtet meist lieber darauf, sich unbequeme Ziele zu setzen (siehe Tabelle "Unternehmen aus der Immobilienbranche tun sich meist schwer mit freiwilligen Zielvorgaben" weiter unten).

Ohne Quote kaum messbarer Fortschritt

Dass sich ohne Quotenzwang wenig an den herrschenden Verhältnissen ändert, zeigen Zahlen der Initiative Frauen in die Aufsichtsräte (FidAR). Für Gesellschaften, die sowohl börsennotiert als auch voll mitbestimmungspflichtig sind, also mehr als 2.000 Mitarbeiter beschäftigen, gilt eine harte 30%-Quote für den Aufsichtsrat. Bei diesen hat der Frauenanteil seit 2015 erheblich zugelegt und beträgt mittlerweile rund 34%. Bei den anderen in den DAX-Segmenten notierten Unternehmen verharrt er nur knapp über 20%. Das wichtigste Indiz dafür, dass sich ohne Quote allenfalls punktuell etwas tut, ist: In den Vorständen, für die allesamt noch keine Quote gilt, bewegt sich der Frauenanteil um die 10%. Im Lager der Unternehmen mit der AR-Quote ist er seit 2015 nur unwesentlich stärker geklettert bzw. liegt kaum höher (10,8%) als im Lager (8,9%) der Unternehmen ohne AR-Quote. "Damit ist eine stabile Männerquote von 90% weiterhin gesichert", bilanziert FidAR.

Nicht umsonst hat Bundesfamilienministerin Franziska Giffey (SPD) Anfang dieses Jahres einen Gesetzentwurf für eine verschärfte Frauenquote vorgelegt. Dieser sieht vor, dass Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern und mindestens vier Vorstandsmitgliedern künftig mindestens eine Frau im Vorstand haben müssen. Giffey hatte ihre Quote für Vorstände mit dem hohen Anteil von Unternehmen, die sich eine Zielquote Null für den Vorstand setzen, begründet: "Nur mit freiwilligen Bekenntnissen kommen wir nicht weiter."

Frauenquote: Status quo und Zielgrößen
Unternehmen aus der Immobilienbranche tun sich meist schwer mit freiwilligen Zielvorgaben für Frauenquoten - Status quo und Zielgrößen für Frauenanteile auf den operativen Führungsebenen ausgewählter Immobilienunternehmen in Deutschland: zum PDF

An der Quote scheiden sich die Geister. Heike Gündling, früher u.a. COO bei Bilfinger Real Estate und heute Managing Director bei Eucon Digital, ist ganz bei Giffey: "Ich bin für die Quote. Gegen eine schwere Krankheit hilft nur ein schweres Medikament. Wenn man so will, kommen ja auch Männer in der Immobilienbranche oft genug wegen einer - ungeschriebenen - Quote zum Zug: weil sie irgendwann einfach mal dran sind. Nicht jeder Mann in einer Führungsposition macht einen Superjob." PR-Frau Rösch hält dagegen: "Eine Quote bringt nichts. Besser ein mittleres Management für Nachbesetzungen aufbauen. Ich habe in meiner Laufbahn Frauen erlebt, die wegen einer Quote mehrere Hierarchieebenen übersprungen haben - und dann zu kämpfen hatten; sie waren einfach noch nicht bereit."

In den Unternehmen hat die Quote wenige Freunde

Auch die allermeisten Unternehmen zeigen sich wenig begeistert von der Vorstellung fester Frauenanteile für operative Führungsebenen. Swiss Life Asset Managers etwa ist zwar "überzeugt, dass gemischte Teams besser performen". Aber: "Eine starre Quote erachten wir nicht als förderlich." Lieber versuche der Asset-Manager, "durch eine breite Förderung auf allen Ebenen des Unternehmens zu erreichen, dass der Pool von potenziellen Kandidatinnen für Führungsaufgaben immer größer wird und es somit automatisch mehr Frauen in Führungspositionen geben wird." Der Projektentwickler Consus begründet seine Ablehnung einer fixen Zielvorgabe damit, dass eine solche "die ohnehin schwierige Fachkräftesuche weiter einschränken würde". Zudem sei eine Quote auch für die Frauen selbst ein vergiftetes Geschenk: "Unsere weiblichen Führungskräfte haben viele eigene Akzente eingebracht. Dabei mussten sie nicht mit dem Makel von Quotenfrauen kämpfen, sondern werden als qualifizierte Mitglieder des Teams verstanden, sodass die Zusammenarbeit mit den Männern bestens funktioniert."

"Krisen werden gern dafür genutzt, einen Backlash einzuleiten"

Aus Giffeys Quote für Vorstände wird aber ohnehin wahrscheinlich erst einmal nichts. Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier (CDU) drohte laut einem Medienbericht, gegen einen Kabinettsbeschluss zu stimmen. Den Firmen sollten in der Krise weitere Belastungen erspart bleiben. Da ist es fast schon Ironie, dass Altmaiers Ministerium die Schirmherrschaft bei FiF innehat. Gündling warnt: "Krisen werden gern dafür genutzt, einen Backlash einzuleiten. Natürlich hat sich beim Thema Frauen in Führung in der Vergangenheit was getan. Aber speziell die Immobilienbranche ist immer noch sehr männerlastig. Da besteht einfach die Sorge, dass dieses zarte Pflänzchen jetzt in der Krise wieder verdorrt."

Die Krise ist jetzt schon Gift für dieses Pflänzchen. Laut der Hans-Böckler-Stiftung sind Männer und Frauen zwar in etwa gleich stark von Kurzarbeit betroffen. Doch die Frauen haben ihre Arbeitszeit wegen geschlossener Schulen und Kitas deutlich öfter (zusätzlich) reduziert. Dabei setzt sich nicht nur die Arbeitsteilung von vor der Krise fort. Vier von zehn Elternpaaren, die sich die Erziehungsarbeit vorher ungefähr gleich aufteilten, sind zu alten Rollenmustern zurückgekehrt.

"Corona macht die Mängel wieder sichtbar"

Was die Studie anhand von knapp 8.000 Erwerbstätigen zeigt, nimmt Izabela Danner täglich in ihrem Netzwerk wahr. "Die traditionellen Rollen werden wieder oft klassisch gelebt, wenn es um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht", beobachtet die ehemalige Geschäftsführerin von JLL Deutschland. "Der Mann hängt den ganzen Tag in den Telkos - und die Frau natürlich auch. Denn wer die Verfügbarkeit für den Job nicht gewährleistet, ist ganz schnell weg vom Fenster." Für Frauen ohne Familie ist es vielleicht egal, wenn sie in Corona-Zeiten von morgens bis abends in Zoom-Meetings hängen. "Aber", betont Danner, "wenn kleinere Kinder da sind, dann läuft die Versorgung vorrangig bei den Müttern mit. Für viele ist die Belastung unerträglich geworden."

Danner erzählt von berufstätigen Frauen aus ihrem Bekanntenkreis: "Sie fangen teils um 5 Uhr morgens an - und wenn die Kinder schlafen, müssen sie aufholen, was sie den Tag über nicht geschafft haben. Corona macht die Mängel unserer Arbeitswelt wieder sichtbar - und vor allem klar, dass der Job nicht aus dem persönlichen Kontext herauslösbar ist." So manche Frau droht karrieretechnisch abgehängt zu werden: "Viele Entscheidungen müssen in der Krise schnell getroffen werden; da greift man automatisch zur starren Hierarchie oder zu denen, die rund um die Uhr verfügbar sind. Und das sind in unserer Branche besonders oft Männer."

Wie viele Frauen an der Spitze von Immobilienfirmen stehen, zeigt unsere IZ-Tabelle.

Details zur Initiative unter: www.frauen-in-fuehrung.info

Harald Thomeczek