Lieber autoritär als agil

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

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Karriere 25.07.2019
Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr ... 

Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr Unternehmergeist sind die Führungskräfte. Das zeigt eine aktuelle Studie, die der Immobilien Zeitung exklusiv vorliegt.

Agilität ist in aller Munde. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, hat sich die Idee längst in anderen Branchen ausgebreitet. Auch Immobilienfirmen verspüren Veränderungsdruck: "Die Welt wird nicht wieder langsamer werden. Die Generation Z und die Digitalisierung treiben das agile Management voran", sagt ein für die Studie befragter Entscheider. Ob die Immobilienbranche will oder nicht: Auch diese ist einem "evolutionären, schleichenden Kulturwandel" unterworfen.

Die Immobilienunternehmen sind sich jedoch unsicher, ob und wie sie "agil" werden sollen. Der Titel der Studie, eines Gemeinschaftswerks des Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE), der HTW Berlin und von cctm real estate & infrastructure, ist nicht umsonst als Frage formuliert: "Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?". Für die Studie nahmen 131 Fach- und Führungskräfte aus der Immobilienwirtschaft zwischen Dezember 2018 und Januar 2019 an einer Onlineumfrage teil. Die Befragten haben mehrheitlich (76%) Führungsverantwortung. Die aus dieser Umfrage gewonnenen Erkenntnisse wurden hinterher durch persönliche Interviews mit 35 Entscheidern aus der Branche näher beleuchtet.

Agilität ist das Gegenteil von hierarchischer Denke

Die Skepsis, die in diesen mitschwingt, hat gute Gründe. Agilität ist so ziemlich das Gegenteil der herkömmlichen klassisch-hierarchischen Organisationsform: Ein agiles Gebilde kommt weitgehend ohne Hierarchien - und die damit verbundenen Insignien der Macht - aus. Es besteht aus interdisziplinären Teams, die autonom agieren und sich selbst steuern. Entscheidungen sind stark dezentralisiert. Arbeit wird so regelfrei wie möglich verrichtet, Zeit und Ort sind flexibel. Der Arbeitsstand wird täglich gemeinsam überprüft. Arbeitsbehinderungen und Ursachen für Abweichungen kommen direkt zur Sprache. Maßstab des Gelingens ist allein der Kundennutzen - und nicht, dass der Vorgesetzte zufrieden ist.

Die verbliebenen Führungskräfte verstehen sich als fachliche Sparringspartner, die den Teams auf die Sprünge helfen, selbst aber nicht ins Geschehen eingreifen. Sie pflegen einen emotionalen Führungsstil und motivieren ihre Leute durch die Vermittlung von Sinn und Inspiration und lösen, wenn erforderlich, Blockaden.

"Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Kein Wunder also, wenn Skeptiker aus der Immobilienbranche warnen: "Es ist nicht für jeden etwas. Das hängt vom Geschäftsmodell ab." Agiles Management dürfe nicht als Allheilmittel begriffen werden. Es tauge allenfalls für einzelne Komponenten innerhalb einer klassisch-hierarchischen Linienorganisation, z.B. das Projektmanagement. Unerlässlich sei eine übergreifende Steuerung, die Unternehmen davor bewahre, "in der Direktdemokratie zu sterben". Denn: "Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Fakt ist: Die von vielen kleinen und mittelgroßen Spielern gespickte Immobilienbranche ist nicht gerade ein Vorreiter. "Getrieben wird das agile Management von international agierenden Großkonzernen. Mittelständler finden es momentan nur schick, aber der Druck fehlt - auch, weil es ihnen gerade aufgrund der Hochkonjunktur gut geht", stellt einer der befragten Entscheidungsträger fest.

Mehr Mut würde belohnt

Die Immobilienwirtschaft, so lautet auch das ernüchternde Fazit der Untersuchung, ist noch nicht wirklich bereit dafür, erprobte hierarchische Strukturen infrage zu stellen und neue Arbeitskonzepte auszuprobieren. Dabei wäre - gerade weil es so gut läuft - der Zeitpunkt perfekt. Schade ist die Zurückhaltung der Branche beim Thema Agilität vor allem deshalb, weil Unternehmen, die den Schritt hin zu agileren Modellen wagen, mit motivierteren und innovativeren Mitarbeitern belohnt würden - und letztlich auch mit positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. So sehen es die Befragten selbst.

Doch vor allem Termindruck lässt die Unternehmen an hierarchischen Organisationsweisen festhalten. Außerdem steht bei vielen Geschäftsmodellen nicht Innovation, sondern Effizienz im Vordergrund. Auch Vorgaben durch den Bauherrn, den Kapitalgeber oder rechtliche Auflagen sowie regulatorische Fesseln werden als Gegenargumente angeführt.

"Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen"

Ein weiterer Grund, der angeblich gegen agilere Arbeitsweisen spricht: So mancher Mitarbeiter, befürchten die Chefs, wäre mit zu viel Selbstorganisation überfordert. Besonders Mitarbeiter mit einem Wunsch nach Stabilität empfänden agiles Management "oft als Chaos". Ein anderer Interviewpartner differenziert: "Das ist sehr heterogen und unabhängig von Alter, Ausbildung und Geschlecht. Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen, der über alles wacht."

Moniert wird, dass Mitarbeiter sich nur die Rosinen herauspicken wollen: "Es besteht eine explizite Forderung nach Einbindung, Mitsprache und Bestimmung, aber keine Zunahme im Sinne einer tatsächlichen Verantwortungsübernahme. Das geht diametral auseinander." Diesen Spieß könnten die Mitarbeiter umdrehen: Die Vorgesetzten wünschen sich zwar, dass ihre Untergebenen mehr Verantwortung übernehmen - doch die etablierten Hierarchien sollen bitte bestehen bleiben.

Eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter

Richtig ist allerdings, dass agile Arbeitsweisen eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter sind. In hierarchischen Organisationen sind die Aufgaben eindeutig definiert und die Rollen klar verteilt, die Zielvorgaben sind präzise, die Leistungserfüllung wird durch die Führungskräfte kontrolliert. In der neuen Welt dagegen ist der Einzelne letztlich sein eigener Chef. Niemand sagt ihm, was er tun soll. Nicht in dem Sinne, dass jeder machen kann, was er will. Verantwortungsbewusstsein, Pünklichkeit und Verlässlichkeit sind noch wichtiger als in hierarchischen Organisationen, weil niemand den Einzelnen oder das Team im herkömmlichen Sinne kontrolliert. Außerdem arbeiten auch agile Teams nach bestimmten Regeln (siehe "Heute schon gescrummt?" auf dieser Seite). Diese dienen jedoch nur als Leitplanken und Katalysatoren.

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Sie will gut vorbereitet und begleitet sein. Teams müssen erst dazu befähigt werden, sich selbst zu steuern, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Engpässe untereinander auszugleichen und Entscheidungen selbst zu treffen - kurzum: Unternehmergeist zu entwickeln. Die verstärkte Förderung digitaler Kompetenzen ist dabei eine conditio sine qua non.

Mit der Abkehr von formalen Hierarchien drohen informelle

Nicht zu unterschätzen sind auch Gruppendynamiken: "Das Risiko ist hoch, dass sich mit dem Wegfall formaler Hierarchien informale Hierarchien bilden. Daher braucht es einen Moderator oder Schiedsrichter auf diesem Weg, der sicherstellt, dass nicht Ideen aufgrund informeller Hierarchie abgesägt werden", sagt Marion Peyinghaus, Geschäftsführerin des CC PMRE und eine der Autorinnen der vorliegenden Studie.

In der Immobilienbranche verbinden die meisten mit Agilität jedoch nicht offenere und partizipativere Arbeitsweisen, sondern flexible Arbeitsplätze, also Coworking (Projektteams arbeiten temporär in externen Arbeitsumgebungen, wo sie sich u.a. Anregungen von Start-ups holen sollen), Desksharing (statt fest zugewiesener Büros teilen die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze miteinander) und Büroapps (die dem Mitarbeiter dann z.B. anzeigen, wo gerade noch ein Schreibtisch/Rechner frei ist). Immobilienunternehmen denken eben von der Immobilie her.

Digitalisierung macht Agilität nur möglich

Doch der Witz an der Agilität liegt primär weder in der Arbeitsplatzgestaltung noch in technischen Errungenschaften. Digitalisierung macht Agilität erst möglich, doch die größten Herausforderungen liegen im Sozialen. Der Schlüssel zu mehr Erfolg durch Agilität liegt darin, wie Menschen besser miteinander arbeiten.

Ein Einsatzgebiet für agile Arbeitsweisen sehen die für die Studie Befragten vor allem in der Projektentwicklung (siehe Grafik "Nur Projektentwicklung und Verkauf taugen für agil" auf dieser Seite), denn "Projektentwickler haben schon immer in Projektstrukturen gearbeitet", so die gängige Argumentation. Auch die meisten Baumanager ziehen agile Methoden für ihren eigenen Bereich in Betracht. Investment-, Asset-, Property- und Facility-Manager favorisieren dagegen für ihr eigenes Betätigungsfeld in der Mehrzahl hierarchische Strukturen. "Im Investment- und Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht, mehr Vorschriften als dort gibt es nirgends." Auch das Reporting sowie Gebäudebetrieb und Instandhaltung gelten als Fall für hierarchische Strukturen.

"Im Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht"

Asset- und Investment-Manager können sich einen Einsatz agiler Methoden allenfalls im Ankauf vorstellen, Property-Manager in der Vermietung. Im Verkauf sehen vor allem Facility- und Baumanager, aber auch Investment- und Asset-Manager Möglichkeiten. Grob gesagt: Überall dort, wo Möglichkeitssinn gefragt ist, hat Agilität ihren Platz. So z.B. auch im Centermanagement, das autark, schnell und kreativ auf die Bedürfnisse der Mieter und Kunden vor Ort reagieren muss. Die Assetklasse Wohnen hingegen wird als Massenprodukt mit einem hohen Grad der Standardisierung bewertet. Diese Nutzungsart wird daher am stärksten einer hierarchischen Organisationsform zugeordnet.

Erfolgsschub durch eine veränderte Unternehmenskultur

Die Studie nimmt neun Bausteine agilen Managements unter die Lupe: Organisation und Prozesse, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Führung, Arbeitsplatzmodalitäten und -gestaltung sowie agile Methoden und digitale Medien. Die größten Chancen auf einen Erfolgsschub durch Agilität sehen Immobilienfirmen bei den Bausteinen Kultur, Mitarbeiter und Führung. Sie versprechen sich von mehr Agilität eine optimistische Grundhaltung, ein Gefühl von Sicherheit und eine ausgeprägte Lösungsorientierung. Kontinuierliche Verbesserung wird zur obersten Maxime, die Mitarbeiter können sich aufeinander verlassen, und über alle Hierachieebenen hinweg wird ein offener Dialog auf Augenhöhe geführt. Erfolg wird immer dem Team zugeschrieben, nie dem Einzelnen.

Das Paradoxe: Die Immobilienbranche investiert gerade in diese Bausteine, wenn überhaupt, nur zögerlich und vereinzelt. Abwarten und Teetrinken scheint die Devise zu lauten. Dies ließe sich auch als Indiz dafür lesen, dass das Humankapital noch nicht so knapp - und damit wertvoll - ist, wie der gern gebrauchte Begriff des "Fachkräftemangels" suggeriert.

Coworking, Desksharing und Büroapps nicht überbewerten

Viel Energie stecken die Unternehmen dafür in Trends der Arbeitsplatzgestaltung - obwohl sie sich von diesen selbst einen eher geringen Erfolgsbeitrag versprechen, ja diese teilweise selbst als Hype bewerten. Und noch wichtiger: Gerade bei der jungen Generation schießen die Unternehmen damit am Ziel vorbei. So hat eine Studie des CC PMRE im vergangenen Jahr gezeigt, "dass die Generation Z weder Coworking noch Desksharing schätzt, sondern einen eigenen Arbeitsplatz präferiert". Auch Büroapps, mit denen man Essensangebote in der Nachbarschaft checken oder sich zum Joggen in der Mittagspause verabreden kann, verfangen beim Nachwuchs nicht. Der ist übersättigt mit digitalen Tools und zieht den persönlichen Kontakt vor. Und er geht lieber ins Büro, statt sich mit dem Firmenlaptop in die heimische Hängematte zu legen.

Die Forscher folgern: Die Immobilienfirmen investieren in die falschen Themen. Sie verlieren Energie mit Investitionen in Coworking, Desksharing oder Lösungen für mobiles Arbeiten - und verschenken gleichzeitig Potenziale bei ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Dabei schlägt es unmittelbar auf den Unternehmenserfolg durch, wenn die Mitarbeiter zufriedener und motivierter sind - und damit auch produktiver.

Im Ergebnis verschleudert die Immobilienbranche Energie und Geld mit Trends, die sie selbst tendenziell für überschätzt hält, und tritt bei Themen, die sie als wirklich erfolgsrelevant einschätzt, auf die Bremse. Warum ist das so?

Bremsklotz Führungskraft

Ganz einfach: Die Widerstände bei den Führungskräften sind zu groß, weil sich für diese am meisten ändern würde und sie am meisten zu verlieren hätten. Führungskräfte müssten sich vom Vorgesetzten zum Moderator, Mediator und Motivator, kurz: Möglichmacher, wandeln. Sie geben dem Team in ihrer neuen Rolle weder die Richtung vor noch das Ziel vor, sondern achten nur auf die Einhaltung der Spielregeln und helfen weiter, wenn es irgendwo hakt. Entscheidungen trifft nicht mehr die Person mit der größten Autorität bzw. der höchsten Position. Einzelbüro und Vorzimmer, Dienstwagen oder Vorzüge bei Dienstreisen etc. haben ausgedient.

"Die Ebene der Führungskräfte wirkt wie eine Lehmschicht, die unter dem Motto ‚Bisher war doch alles gut‘ Veränderungen verhindert", konstatiert ein Entscheidungsträger. "Führungskräfte erleiden durch das agile Management auch einen Macht- und Statusverlust." Wer gibt schon gern lange eingeübte und bewährte Verhaltensmuster wie Kommando und Kontrolle oder die Stabilisierung von Machtstrukturen durch liebgewonnene Statussymbole auf - und handelt sich Debatten ein, die er nicht mehr kraft seiner Position im Unternehmen im Keim ersticken kann?

Scheitern muss erlaubt sein

"Es hat viel mit Loslassen zu tun", bestätigt eine andere Stimme, "die neue Rolle als Berater muss erst erlernt werden." Dazu gehört auch Risikobereitschaft: Scheitern muss erlaubt sein, denn nur aus Fehlern lernt man. "Diese Bereitschaft, Fehler zuzulassen, ist essenziell für agiles Management." Heute werden Fehler lieber unter den Tisch gekehrt, statt sie offen auf den Tisch zu legen und aus ihnen zu lernen. Bei agilen Arbeitsmethoden wie Scrum macht ein ständiger, ja täglicher Austausch mit den Teammitgliedern ein Vertuschen von Fehlern, Problemen und Schwächen praktisch unmöglich.

Auch Studienautorin Peyinghaus vermisst in der Branche eine "Kultur des Scheiterns". Sie hat selbst zehn Jahre in der Schweiz gelebt und gearbeitet: "Dort werden Schwächen sehr offen diskutiert. Hier in Deutschland versucht man dagegen, Schwächen nicht zu zeigen. Das führt dazu, dass sie später auftauchen und Prozesse lähmen. Es wird zu viel Energie in die eigene Absicherung statt in Projekte investiert."

Demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter?

Während die Branche mit agilen Arbeitskonzepten immerhin liebäugelt, werden weitreichende Eingriffe in die Organisation abgelehnt. Partizipative Leistungsbeurteilung, demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter? Nicht mit mir, sagt die Immobilienbranche. Andere Unternehmen sind auch hier schon weiter. Peyinghaus fallen durchaus Beispiele aus anderen Branchen ein, wo Führungskräfte abgeschafft wurden, die Einstellung neuer Kollegen basisdemokratisch erfolgt oder Gehaltsverhandlungen im Team entschieden werden.

Das Festhalten an autoritären Führungskonzepten und ein antiquiertes Statusdenken sind auf Dauer keine Lösung. "Eine neue Ära des digitalen Zeitalters hat begonnen, dessen Auswirkungen sich nicht rückgängig machen lassen", sind sich die Autoren der Studie sicher. Es liege an der Immobilienbranche, die Veränderungen, die sich nicht aufhalten lassen, zu gestalten. Für manches Unternehmen, vermutet Peyinghaus, könnte die Lösung in "zwei Betriebssystemen, einem eher konservativen und einem eher agilen", liegen.

Lesen Sie dazu auch "Hypoport denkt in Kreisen" in dieser Ausgabe.

Heute schon gescrummt?

Das bekannteste Tool aus dem Werkzeugkasten agilen Managements dürfte Scrum sein: Interdisziplinär besetzte Teams widmen sich - unabhängig von der Linienorganisation, sofern es im betreffenden Unternehmen eine solche gibt - in einem fest abgesteckten Prozedere einem klar umrissenen Problem bzw. einer Aufgabe. Das Projektteam, das sich selbst organisiert, arbeitet die einzelnen Aspekte sukzessive in "Sprints" ab. Diese dauern zwei bis vier Wochen.
Die Anforderungen des Auftraggebers/"Stakeholders" - ein Kunde oder eine andere Abteilung im eigenen Unternehmen - werden durch den "Product Owner" vertreten. Vor jedem Sprint schätzen die Teammitglieder gemeinsam, wie komplex ein einzelner Punkt ist und wie lange es wohl dauern wird, ihn abzuarbeiten. Ist ein Ticket abgehakt, erfolgt unmittelbar der Praxistest. In - idealerweise - täglichen, kurzen Treffen berichtet jeder, was er gestern getan hat und was er heute vorhat, womit er gerade zu kämpfen hat und wo er besondere Herausforderungen sieht.
Am Ende jedes Sprints zeigt das Team dem Product Owner und allen Stakeholdern das Ergebnis seiner Arbeit live und sammelt Feedback - Meinungen, Verbesserungsvorschläge, Lob und Kritik - ein. Der "Scrum Master" sorgt dafür, dass sich alle an die Regeln halten. hat

Harald Thomeczek

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Vonovia holt Fachkräfte aus Kolumbien

Elektroniker aus Deutschland zu finden, ist für viele Unternehmen schwierig.

Elektroniker aus Deutschland zu finden, ist für viele Unternehmen schwierig.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Kadmy

Karriere 27.01.2022
Die Suche nach Handwerkern hat Vonovia nach Südamerika geführt. Von dort kommen bald Gärtner und Elektroniker, die für das Wohnungsunternehmen arbeiten werden. ... 

Die Suche nach Handwerkern hat Vonovia nach Südamerika geführt. Von dort kommen bald Gärtner und Elektroniker, die für das Wohnungsunternehmen arbeiten werden.

Zehn Elektroniker und fünf Gärtner starten in diesem Sommer bei Vonovia. Sie werden im technischen Service und im Wohnumfeld am Standort Hannover eingesetzt. Um so viele Fachkräfte auf einen Schlag zu finden, hat das Wohnungsunternehmen bei der Suche nach geeigneten Kandidaten EU-Grenzen überschritten. Die 15 Facharbeiter wurde allesamt im kolumbianischen Bogotá rekrutiert, denn in Deutschland gestaltet sich die Suche nach Personal aus dem Handwerk zunehmend schwer. "Der Bedarf an Fachkräften wird sich in der Immobilienbranche noch weiter verschärfen", erklärt Konstantina Kanellopoulos, die beim Start der Personalsuche Generalbevollmächtigte im Bereich Value-add bei Vonovia war. Das Unternehmen beschäftigt nach eigenen Angaben etwa 5.000 Handwerker in ganz Deutschland. Doch die reichen noch lange nicht, um den Herausforderungen gerecht zu werden. "Um unsere Klimaziele zu erreichen, müssen wir unsere Gebäude sanieren und modernisieren. Dazu braucht es viele Fachkräfte – vor allem Handwerker", sagt Kanellopoulos.

Die Qualifikation muss anerkannt werden

Grundlage für die Personalsuche in Südamerika war das Fachkräfteeinwanderungsgesetz, das im März 2020 in Kraft trat. Es ermöglicht Fachkräften eine Aufenthaltserlaubnis von bis zu zwei Jahren, um in dieser Zeit ihre Qualifikation auch in Deutschland anerkennen zu lassen. Dafür müssen sie Unterschiede zur deutschen Ausbildung ausgleichen. "Bei Elektronikern bedeutet das zum Beispiel, dass sie die Systeme erlernen können, die in Deutschland gängig sind", nennt Arne Hirschner von der Industrie- und Handelskammer (IHK) Hannover ein Beispiel. Ob alle Unterschiede nivelliert sind, überprüft in Deutschland die jeweils zuständige Kammer für den Vergleichsberuf. Bei den Industrie-Elektronikern ist das die IHK. Sie achtet dann auch darauf, dass das Verhältnis zwischen theoretischem Wissen und praktischer Berufserfahrung den deutschen Voraussetzungen entspricht. "Das duale Ausbildungssystem mit Berufsschule und Betriebspraxis existiert bei weitem nicht überall", sagt Hirschner. Zudem müssen die Kandidaten Deutschkenntnisse auf dem Sprachniveau A2 nachweisen können. Die 15 Mitarbeiter, die ab August bei Vonovia eingesetzt werden, belegen dafür noch bis Juli einen Sprachkurs in ihrer Heimatstadt, der von der Auslandshandelskammer (AHK) begleitet und nach ihrer Ankunft in Deutschland fortgesetzt wird. Vonovia geht davon aus, dass die neuen Mitarbeiter aus Kolumbien nach etwa zwölf bis 15 Monaten in Deutschland den Gesellenstatus anerkannt bekommen, anschließend können sie in einem unbefristeten Arbeitsverhältnis dauerhaft für ihren deutschen Arbeitgeber tätig werden.

Beim Recruiting in Südamerika war die AHK treibende Kraft. Sie hat dort die Stellenausschreibungen für das deutsche Wohnungsunternehmen vor allem via Social Media verbreitet. Rund 400 Interessierte im Alter zwischen 25 und 30 Jahren haben darauf reagiert, 90 von ihnen wurden zu Bewerbungsgesprächen eingeladen, die pandemiebedingt via Videocall stattfanden. Die Abfrage von fachlichen Qualifikationen habe sich nicht von üblichen Bewerbungsgesprächen unterschieden, jedoch seien immer zwei Spanisch sprechende Vonovia-Mitarbeiter dabei gewesen, um zum einen als Dolmetscher zu agieren, zum anderen aber auch Fragen zum Standort erläutern zu können. So habe einer der beiden, der ebenfalls kolumbianische Wurzeln hat, versucht, den Bewerbern einen ersten Eindruck vom Leben und Arbeiten in Deutschland zu vermitteln. Themen dieser Gespräche waren z.B. das Wetter und typische deutsche Alltagsgewohnheiten. Ziel dieser Unterhaltungen sei es gewesen, Bedenken über den Standort als langfristige neue Heimat möglichst früh auszuräumen.

Die Bezahlung der Fachkräfte aus Bogotá sei von Anfang an die gleiche wie für deutsche Bewerber. Sie werden nach den Entgeltvereinbarungen bezahlt, die bei Vonovia für Gärtner und Elektroniker gelten. "Damit gibt es keine innerbetrieblichen Vergütungsunterschiede", versichert eine Vonovia-Sprecherin. Bis die 15 Facharbeiter ihre Arbeit in Deutschland aufnehmen, werden in Hannover noch Mentoren ernannt, die ihnen bei der Eingewöhnung in Deutschland und ins Unternehmen helfen sollen und als Ansprechpartner bereitstehen. Bei der Wohnungssuche will Vonovia den Fachkräften entgegenkommen, indem sie ihnen die Mietkaution erlässt, wenn sie sich für eine Vonovia-Wohnung entscheiden. Um die formalen Voraussetzungen für den Aufenthalt und die Arbeitserlaubnis der Kolumbianer hat sich im Vorfeld die Zentrale Auslands- und Fachvermittlung der Bundesagentur für Arbeit (ZAV) gekümmert. Auf make-it-in-germany.de, einem Portal der Bundesregierung, können deutsche Unternehmen außerdem Jobangebote für ausländische Fachkräfte veröffentlichen.



Janina Stadel

Bei LEG regen Mentoren den Austausch an

Bei den Mentoren-Treffen bestimmen die Mitarbeiterinnen die Gesprächsthemen.

Bei den Mentoren-Treffen bestimmen die Mitarbeiterinnen die Gesprächsthemen.

Quelle: Imago, Urheber: Westend61

Karriere 20.01.2022
Mit einem einjährigen Mentoren-Programm sollen Mitarbeiterinnen von LEG Immobilien herausfinden, ob der Wechsel in eine Führungsposition für sie infrage kommt. Durch den regelmäßigen ... 

Mit einem einjährigen Mentoren-Programm sollen Mitarbeiterinnen von LEG Immobilien herausfinden, ob der Wechsel in eine Führungsposition für sie infrage kommt. Durch den regelmäßigen Austausch zwischen Teilnehmerinnen und Führungskräften haben sich die Netzwerke innerhalb des Unternehmens nach einigen Monaten verstärkt, und zwar über verschiedene Abteilungen und Positionen hinweg.

Armin Hutner trifft sich regelmäßig mit einer Mitarbeiterin zu Gesprächen und zum Austausch über den Berufsalltag und über Karrierechancen. Hutner, der bei LEG Immobilien als Bereichsleiter seit 2019 unter anderem fürs Personal verantwortlich ist, ist Mentor in einem einjährigen Programm, das er Anfang 2021 ins Leben gerufen hat. Auslöser dafür war eine Analyse der Personalzusammensetzung im Unternehmen. Rund 1.770 Mitarbeiter zählt LEG Immobilien aktuell, etwa 35% davon sind Frauen. Dieser geringe Anteil macht sich laut Hutner vor allem in höheren Positionen bemerkbar. "Mit Blick auf unsere Führungsebenen haben wir gemerkt, dass es in den oberen Etagen nur wenige Frauen gibt", berichtet er.

Mit dem Programm will er dem auf lange Sicht entgegenwirken. "Dabei geht es nicht um kurzfristige Karrierechancen", betont Hutner. Vielmehr wolle man durch den Austausch zwischen Mitarbeiterinnen und Führungskräften herausfinden, was Frauen derzeit davon abhält, sich für eine höhere Position innerhalb des Unternehmens zu bewerben. Deshalb achten die Organisatoren streng darauf, dass keine Mentee, wie Hutner die Teilnehmerinnen nennt, im Programm mit einem unmittelbaren Vorgesetzten als Mentor zusammenarbeitet. Während die Teilnehmerinnen herausfinden sollen, ob eine Führungsposition für sie infrage kommt und welche Aufgaben sie sich in Zukunft für die eigene Karriere vorstellen könnten, wollen die Führungskräfte, die sie als Mentoren begleiten, sehen, an welchen Stellen es in einzelnen Abteilungen hakt. Hutner selbst verfolgt als Mentor drei Hauptziele. "Ich will dabei unterstützen, die Arbeitsweisen im Unternehmen besser zu verstehen. Zudem soll meine Mentee ihre eigene berufliche Entwicklung hinterfragen und das Netzwerk innerhalb des Unternehmens soll gestärkt werden."

Letzteres geschehe fast ein Jahr nach Start des Programms bereits auf mehreren Ebenen. Zum einen im direkten Austausch zwischen den Mentees, die sich regelmäßig zu Gesprächen treffen und so Mitarbeiterinnen aus anderen Abteilungen kennen lernen, zum anderen habe sich zwischen den Mentoren eine neue Gesprächsdynamik entwickelt, berichtet Hutner. "Was die Mentoren von ihren Mentees erzählt bekommen, wird vertraulich behandelt. Doch wenn wir den Input von den Mitarbeiterinnen bekommen, können wir manchmal auch Dinge anstoßen und Änderungen oder Gespräche in Gang setzen", sagt Hutner.

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O

Mit seiner Mentee habe er schon im ersten Kennenlerngespräch ein gutes Verhältnis aufgebaut. "Wir waren knapp eineinhalb Stunden spazieren. Ich wollte bewusst ein Treffen im Büro vermeiden. Und tatsächlich haben wir schon nach zehn Minuten über Privates gesprochen, über unsere Partner und Kinder. Das hat das Vertrauen sehr gestärkt", erinnert er sich an das erste gemeinsame Meeting. "Zuerst hat meine Mentee sich mit ganzen Powerpoint-Präsentationen auf unsere Treffen vorbereitet – das hat mir gezeigt, dass sie ernsthaftes Interesse hat – und mir einen Überblick über die Themen gegeben, die sie gerne mit mir besprechen würde. Doch inzwischen sind es ganz lockere Treffen." Meistens sprechen die beiden über den Berufsalltag, "und daraus ergeben sich unsere Gespräche". Manchmal müsse er aber auch außerhalb der Treffen Zeit in das Programm investieren. "Wenn eine Mentee um eine Einschätzung bittet, dann bereitet ein Mentor das natürlich vor", nennt er ein Beispiel. Und auch den ein oder anderen Sondertermin haben die Mentoren schon organisiert.

Einblicke in den Alltag von Führungskräften

Ein solcher Termin steht demnächst bei Nathalie Christians an. "Ich werde meinen Mentor einen Tag lang bei der Arbeit begleiten", kündigt die Personalreferentin an. Sie ist seit 2021 bei der LEG und leitet selbst ein fünf-köpfiges Team. Als Mentee, kurz nach ihrem Einstieg ins Unternehmen, verfolgt die 32-Jährige konkrete Ziele: "Ich erhoffe mir dadurch Einblicke in das Unternehmen zu bekommen, die ich in meiner aktuellen Position nicht habe." Ihre Neugier richte sich v.a. auf den Tagesablauf und die konkreten Aufgaben des Führungspersonals. Der Start des Programms sei ihr noch schwergefallen. "Ich hatte zunächst Hemmungen, mit einem Vorstand offen über meine persönlichen und beruflichen Themen zu sprechen und auch von Bedenken im Unternehmen zu erzählen, oder sogar Kritik zu äußern." Inzwischen sei dies aber nicht mehr der Fall. "Mittlerweile haben wir ein sehr vertrauensvolles und offenes Verhältnis. Im Austausch suchen wir gegenseitig die Einschätzungen des anderen und fragen konkret nach Feedback, oder was der andere von bestimmten Situationen hält."

Fragen, die sie an ihren Mentor hat, notiert sich Christians vor den Treffen in einem Notizbuch. Sie ist dabei vor allem auf der Suche nach Feedback, das ihr helfen soll, ein besseres Bild von sich selbst zu bekommen. Dass ihr Mentor kein direkter Vorgesetzter ist, komme ihr dabei zugute. "Ich habe mir vor einiger Zeit die Frage gestellt, wo ich in meiner Karriere hinwill. Ob ich weiter aufsteigen, oder neue Aufgaben übernehmen möchte", sagt die 32-Jährige. "In meinem bisherigen Berufsleben gab es immer viel Feedback für meine Arbeit durch direkte Vorgesetzte. Durch das Programm wollte ich Einschätzungen von außen bekommen", beschreibt die Personalreferentin. "Das Feedback jetzt ist nicht nur an meine Aufgaben gebunden. Ich wollte mehr wissen über meine Wirkung auf andere." Am wertvollsten seien für sie Tipps und Strategien zum Umgang mit Kollegen und zur richtigen Gesprächsführung. Dabei habe sie schon einige Vorschläge bekommen, die sie direkt im Berufsalltag umsetzen konnte.

Durch das Programm habe sie auch mehr Kontakt zu anderen Abteilungen im Haus. "Die Mentees sind ganz bunt gewürfelt und kommen aus jeder Sparte der LEG. Dadurch lernt man nicht nur die anderen als Mensch, sondern auch deren Arbeit und Abteilungen kennen, denn wir Mentees treffen uns auch untereinander", erzählt sie. So gibt es neben Teilnehmerinnen aus Christians‘ Abteilung Personal u.a. auch Mentees, die sich im Unternehmen mit den Bereichen Strategie und Organisation sowie mit Recht und Compliance beschäftigen, und eine Teamleiterin aus einer Niederlassung. "Kurze Anrufe in andere Abteilungen gehen jetzt schneller, weil man direkt weiß, wer Ansprechpartner ist", nennt Christians ein Beispiel dafür, wie sich die Vernetzung im Alltag auswirkt.

Drei Wunschmentoren konnte Christians zum Start des Programms benennen. Ein Motivationsschreiben war dann ihr Schlüssel, um teilnehmen zu können. Um das Kennenlernen zu vereinfachen und Hemmungen abzubauen, startete das Programm im Frühjahr nach rund sechs Monaten Vorbereitung mit einem gemeinsamen Kick-off-Treffen. Ein ähnliches Event fand zum Austausch in der Jahresmitte noch einmal statt. Dafür wurde ein Coach eingeladen, der Gespräche professionell moderierte, um Anregungen für die Ausgestaltung der zweiten Programmhälfte gezielt zu sammeln. "Die weiteren Treffen fallen ganz unterschiedlich aus", hat Christians von anderen Teilnehmerinnen erfahren. "Die Rahmen für die Gespräche legen die Pärchen selbst fest. Teils sprechen sie sich wöchentlich kurz, oder nur einmal im Monat. Jeder so, wie er es braucht." Sie selbst treffe ihren Mentor alle paar Wochen zum Spaziergang oder Abendessen, zusätzlich telefonieren sie regelmäßig miteinander. Was genau besprochen wird, bestimmt sie. So wurde es zum Start in einem Papier festgehalten, um sicherzustellen, dass alle Fragen und Wünsche der Mentees Beachtung finden.

Insgesamt haben bei der ersten Runde 15 Frauen teilgenommen, denen je ein Mentor zugeteilt war. Weil das Interesse so hoch war, haben sich einige, die keinen Platz mehr im Programm gefunden haben, direkt fürs nächste Jahr beworben. Auch wenn die Plätze begehrt sind, ist sich Hutner als Initiator sicher, dass die Aufteilung in kleine Zweier-Gruppen auch in Zukunft bestehen bleiben soll, damit beide genügend Zeit haben, sich kennenzulernen und ihre Gespräche ins Rollen zu bringen.



Janina Stadel