Lieber autoritär als agil

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

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Karriere 25.07.2019
Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr ... 

Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr Unternehmergeist sind die Führungskräfte. Das zeigt eine aktuelle Studie, die der Immobilien Zeitung exklusiv vorliegt.

Agilität ist in aller Munde. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, hat sich die Idee längst in anderen Branchen ausgebreitet. Auch Immobilienfirmen verspüren Veränderungsdruck: "Die Welt wird nicht wieder langsamer werden. Die Generation Z und die Digitalisierung treiben das agile Management voran", sagt ein für die Studie befragter Entscheider. Ob die Immobilienbranche will oder nicht: Auch diese ist einem "evolutionären, schleichenden Kulturwandel" unterworfen.

Die Immobilienunternehmen sind sich jedoch unsicher, ob und wie sie "agil" werden sollen. Der Titel der Studie, eines Gemeinschaftswerks des Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE), der HTW Berlin und von cctm real estate & infrastructure, ist nicht umsonst als Frage formuliert: "Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?". Für die Studie nahmen 131 Fach- und Führungskräfte aus der Immobilienwirtschaft zwischen Dezember 2018 und Januar 2019 an einer Onlineumfrage teil. Die Befragten haben mehrheitlich (76%) Führungsverantwortung. Die aus dieser Umfrage gewonnenen Erkenntnisse wurden hinterher durch persönliche Interviews mit 35 Entscheidern aus der Branche näher beleuchtet.

Agilität ist das Gegenteil von hierarchischer Denke

Die Skepsis, die in diesen mitschwingt, hat gute Gründe. Agilität ist so ziemlich das Gegenteil der herkömmlichen klassisch-hierarchischen Organisationsform: Ein agiles Gebilde kommt weitgehend ohne Hierarchien - und die damit verbundenen Insignien der Macht - aus. Es besteht aus interdisziplinären Teams, die autonom agieren und sich selbst steuern. Entscheidungen sind stark dezentralisiert. Arbeit wird so regelfrei wie möglich verrichtet, Zeit und Ort sind flexibel. Der Arbeitsstand wird täglich gemeinsam überprüft. Arbeitsbehinderungen und Ursachen für Abweichungen kommen direkt zur Sprache. Maßstab des Gelingens ist allein der Kundennutzen - und nicht, dass der Vorgesetzte zufrieden ist.

Die verbliebenen Führungskräfte verstehen sich als fachliche Sparringspartner, die den Teams auf die Sprünge helfen, selbst aber nicht ins Geschehen eingreifen. Sie pflegen einen emotionalen Führungsstil und motivieren ihre Leute durch die Vermittlung von Sinn und Inspiration und lösen, wenn erforderlich, Blockaden.

"Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Kein Wunder also, wenn Skeptiker aus der Immobilienbranche warnen: "Es ist nicht für jeden etwas. Das hängt vom Geschäftsmodell ab." Agiles Management dürfe nicht als Allheilmittel begriffen werden. Es tauge allenfalls für einzelne Komponenten innerhalb einer klassisch-hierarchischen Linienorganisation, z.B. das Projektmanagement. Unerlässlich sei eine übergreifende Steuerung, die Unternehmen davor bewahre, "in der Direktdemokratie zu sterben". Denn: "Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Fakt ist: Die von vielen kleinen und mittelgroßen Spielern gespickte Immobilienbranche ist nicht gerade ein Vorreiter. "Getrieben wird das agile Management von international agierenden Großkonzernen. Mittelständler finden es momentan nur schick, aber der Druck fehlt - auch, weil es ihnen gerade aufgrund der Hochkonjunktur gut geht", stellt einer der befragten Entscheidungsträger fest.

Mehr Mut würde belohnt

Die Immobilienwirtschaft, so lautet auch das ernüchternde Fazit der Untersuchung, ist noch nicht wirklich bereit dafür, erprobte hierarchische Strukturen infrage zu stellen und neue Arbeitskonzepte auszuprobieren. Dabei wäre - gerade weil es so gut läuft - der Zeitpunkt perfekt. Schade ist die Zurückhaltung der Branche beim Thema Agilität vor allem deshalb, weil Unternehmen, die den Schritt hin zu agileren Modellen wagen, mit motivierteren und innovativeren Mitarbeitern belohnt würden - und letztlich auch mit positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. So sehen es die Befragten selbst.

Doch vor allem Termindruck lässt die Unternehmen an hierarchischen Organisationsweisen festhalten. Außerdem steht bei vielen Geschäftsmodellen nicht Innovation, sondern Effizienz im Vordergrund. Auch Vorgaben durch den Bauherrn, den Kapitalgeber oder rechtliche Auflagen sowie regulatorische Fesseln werden als Gegenargumente angeführt.

"Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen"

Ein weiterer Grund, der angeblich gegen agilere Arbeitsweisen spricht: So mancher Mitarbeiter, befürchten die Chefs, wäre mit zu viel Selbstorganisation überfordert. Besonders Mitarbeiter mit einem Wunsch nach Stabilität empfänden agiles Management "oft als Chaos". Ein anderer Interviewpartner differenziert: "Das ist sehr heterogen und unabhängig von Alter, Ausbildung und Geschlecht. Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen, der über alles wacht."

Moniert wird, dass Mitarbeiter sich nur die Rosinen herauspicken wollen: "Es besteht eine explizite Forderung nach Einbindung, Mitsprache und Bestimmung, aber keine Zunahme im Sinne einer tatsächlichen Verantwortungsübernahme. Das geht diametral auseinander." Diesen Spieß könnten die Mitarbeiter umdrehen: Die Vorgesetzten wünschen sich zwar, dass ihre Untergebenen mehr Verantwortung übernehmen - doch die etablierten Hierarchien sollen bitte bestehen bleiben.

Eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter

Richtig ist allerdings, dass agile Arbeitsweisen eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter sind. In hierarchischen Organisationen sind die Aufgaben eindeutig definiert und die Rollen klar verteilt, die Zielvorgaben sind präzise, die Leistungserfüllung wird durch die Führungskräfte kontrolliert. In der neuen Welt dagegen ist der Einzelne letztlich sein eigener Chef. Niemand sagt ihm, was er tun soll. Nicht in dem Sinne, dass jeder machen kann, was er will. Verantwortungsbewusstsein, Pünklichkeit und Verlässlichkeit sind noch wichtiger als in hierarchischen Organisationen, weil niemand den Einzelnen oder das Team im herkömmlichen Sinne kontrolliert. Außerdem arbeiten auch agile Teams nach bestimmten Regeln (siehe "Heute schon gescrummt?" auf dieser Seite). Diese dienen jedoch nur als Leitplanken und Katalysatoren.

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Sie will gut vorbereitet und begleitet sein. Teams müssen erst dazu befähigt werden, sich selbst zu steuern, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Engpässe untereinander auszugleichen und Entscheidungen selbst zu treffen - kurzum: Unternehmergeist zu entwickeln. Die verstärkte Förderung digitaler Kompetenzen ist dabei eine conditio sine qua non.

Mit der Abkehr von formalen Hierarchien drohen informelle

Nicht zu unterschätzen sind auch Gruppendynamiken: "Das Risiko ist hoch, dass sich mit dem Wegfall formaler Hierarchien informale Hierarchien bilden. Daher braucht es einen Moderator oder Schiedsrichter auf diesem Weg, der sicherstellt, dass nicht Ideen aufgrund informeller Hierarchie abgesägt werden", sagt Marion Peyinghaus, Geschäftsführerin des CC PMRE und eine der Autorinnen der vorliegenden Studie.

In der Immobilienbranche verbinden die meisten mit Agilität jedoch nicht offenere und partizipativere Arbeitsweisen, sondern flexible Arbeitsplätze, also Coworking (Projektteams arbeiten temporär in externen Arbeitsumgebungen, wo sie sich u.a. Anregungen von Start-ups holen sollen), Desksharing (statt fest zugewiesener Büros teilen die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze miteinander) und Büroapps (die dem Mitarbeiter dann z.B. anzeigen, wo gerade noch ein Schreibtisch/Rechner frei ist). Immobilienunternehmen denken eben von der Immobilie her.

Digitalisierung macht Agilität nur möglich

Doch der Witz an der Agilität liegt primär weder in der Arbeitsplatzgestaltung noch in technischen Errungenschaften. Digitalisierung macht Agilität erst möglich, doch die größten Herausforderungen liegen im Sozialen. Der Schlüssel zu mehr Erfolg durch Agilität liegt darin, wie Menschen besser miteinander arbeiten.

Ein Einsatzgebiet für agile Arbeitsweisen sehen die für die Studie Befragten vor allem in der Projektentwicklung (siehe Grafik "Nur Projektentwicklung und Verkauf taugen für agil" auf dieser Seite), denn "Projektentwickler haben schon immer in Projektstrukturen gearbeitet", so die gängige Argumentation. Auch die meisten Baumanager ziehen agile Methoden für ihren eigenen Bereich in Betracht. Investment-, Asset-, Property- und Facility-Manager favorisieren dagegen für ihr eigenes Betätigungsfeld in der Mehrzahl hierarchische Strukturen. "Im Investment- und Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht, mehr Vorschriften als dort gibt es nirgends." Auch das Reporting sowie Gebäudebetrieb und Instandhaltung gelten als Fall für hierarchische Strukturen.

"Im Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht"

Asset- und Investment-Manager können sich einen Einsatz agiler Methoden allenfalls im Ankauf vorstellen, Property-Manager in der Vermietung. Im Verkauf sehen vor allem Facility- und Baumanager, aber auch Investment- und Asset-Manager Möglichkeiten. Grob gesagt: Überall dort, wo Möglichkeitssinn gefragt ist, hat Agilität ihren Platz. So z.B. auch im Centermanagement, das autark, schnell und kreativ auf die Bedürfnisse der Mieter und Kunden vor Ort reagieren muss. Die Assetklasse Wohnen hingegen wird als Massenprodukt mit einem hohen Grad der Standardisierung bewertet. Diese Nutzungsart wird daher am stärksten einer hierarchischen Organisationsform zugeordnet.

Erfolgsschub durch eine veränderte Unternehmenskultur

Die Studie nimmt neun Bausteine agilen Managements unter die Lupe: Organisation und Prozesse, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Führung, Arbeitsplatzmodalitäten und -gestaltung sowie agile Methoden und digitale Medien. Die größten Chancen auf einen Erfolgsschub durch Agilität sehen Immobilienfirmen bei den Bausteinen Kultur, Mitarbeiter und Führung. Sie versprechen sich von mehr Agilität eine optimistische Grundhaltung, ein Gefühl von Sicherheit und eine ausgeprägte Lösungsorientierung. Kontinuierliche Verbesserung wird zur obersten Maxime, die Mitarbeiter können sich aufeinander verlassen, und über alle Hierachieebenen hinweg wird ein offener Dialog auf Augenhöhe geführt. Erfolg wird immer dem Team zugeschrieben, nie dem Einzelnen.

Das Paradoxe: Die Immobilienbranche investiert gerade in diese Bausteine, wenn überhaupt, nur zögerlich und vereinzelt. Abwarten und Teetrinken scheint die Devise zu lauten. Dies ließe sich auch als Indiz dafür lesen, dass das Humankapital noch nicht so knapp - und damit wertvoll - ist, wie der gern gebrauchte Begriff des "Fachkräftemangels" suggeriert.

Coworking, Desksharing und Büroapps nicht überbewerten

Viel Energie stecken die Unternehmen dafür in Trends der Arbeitsplatzgestaltung - obwohl sie sich von diesen selbst einen eher geringen Erfolgsbeitrag versprechen, ja diese teilweise selbst als Hype bewerten. Und noch wichtiger: Gerade bei der jungen Generation schießen die Unternehmen damit am Ziel vorbei. So hat eine Studie des CC PMRE im vergangenen Jahr gezeigt, "dass die Generation Z weder Coworking noch Desksharing schätzt, sondern einen eigenen Arbeitsplatz präferiert". Auch Büroapps, mit denen man Essensangebote in der Nachbarschaft checken oder sich zum Joggen in der Mittagspause verabreden kann, verfangen beim Nachwuchs nicht. Der ist übersättigt mit digitalen Tools und zieht den persönlichen Kontakt vor. Und er geht lieber ins Büro, statt sich mit dem Firmenlaptop in die heimische Hängematte zu legen.

Die Forscher folgern: Die Immobilienfirmen investieren in die falschen Themen. Sie verlieren Energie mit Investitionen in Coworking, Desksharing oder Lösungen für mobiles Arbeiten - und verschenken gleichzeitig Potenziale bei ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Dabei schlägt es unmittelbar auf den Unternehmenserfolg durch, wenn die Mitarbeiter zufriedener und motivierter sind - und damit auch produktiver.

Im Ergebnis verschleudert die Immobilienbranche Energie und Geld mit Trends, die sie selbst tendenziell für überschätzt hält, und tritt bei Themen, die sie als wirklich erfolgsrelevant einschätzt, auf die Bremse. Warum ist das so?

Bremsklotz Führungskraft

Ganz einfach: Die Widerstände bei den Führungskräften sind zu groß, weil sich für diese am meisten ändern würde und sie am meisten zu verlieren hätten. Führungskräfte müssten sich vom Vorgesetzten zum Moderator, Mediator und Motivator, kurz: Möglichmacher, wandeln. Sie geben dem Team in ihrer neuen Rolle weder die Richtung vor noch das Ziel vor, sondern achten nur auf die Einhaltung der Spielregeln und helfen weiter, wenn es irgendwo hakt. Entscheidungen trifft nicht mehr die Person mit der größten Autorität bzw. der höchsten Position. Einzelbüro und Vorzimmer, Dienstwagen oder Vorzüge bei Dienstreisen etc. haben ausgedient.

"Die Ebene der Führungskräfte wirkt wie eine Lehmschicht, die unter dem Motto ‚Bisher war doch alles gut‘ Veränderungen verhindert", konstatiert ein Entscheidungsträger. "Führungskräfte erleiden durch das agile Management auch einen Macht- und Statusverlust." Wer gibt schon gern lange eingeübte und bewährte Verhaltensmuster wie Kommando und Kontrolle oder die Stabilisierung von Machtstrukturen durch liebgewonnene Statussymbole auf - und handelt sich Debatten ein, die er nicht mehr kraft seiner Position im Unternehmen im Keim ersticken kann?

Scheitern muss erlaubt sein

"Es hat viel mit Loslassen zu tun", bestätigt eine andere Stimme, "die neue Rolle als Berater muss erst erlernt werden." Dazu gehört auch Risikobereitschaft: Scheitern muss erlaubt sein, denn nur aus Fehlern lernt man. "Diese Bereitschaft, Fehler zuzulassen, ist essenziell für agiles Management." Heute werden Fehler lieber unter den Tisch gekehrt, statt sie offen auf den Tisch zu legen und aus ihnen zu lernen. Bei agilen Arbeitsmethoden wie Scrum macht ein ständiger, ja täglicher Austausch mit den Teammitgliedern ein Vertuschen von Fehlern, Problemen und Schwächen praktisch unmöglich.

Auch Studienautorin Peyinghaus vermisst in der Branche eine "Kultur des Scheiterns". Sie hat selbst zehn Jahre in der Schweiz gelebt und gearbeitet: "Dort werden Schwächen sehr offen diskutiert. Hier in Deutschland versucht man dagegen, Schwächen nicht zu zeigen. Das führt dazu, dass sie später auftauchen und Prozesse lähmen. Es wird zu viel Energie in die eigene Absicherung statt in Projekte investiert."

Demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter?

Während die Branche mit agilen Arbeitskonzepten immerhin liebäugelt, werden weitreichende Eingriffe in die Organisation abgelehnt. Partizipative Leistungsbeurteilung, demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter? Nicht mit mir, sagt die Immobilienbranche. Andere Unternehmen sind auch hier schon weiter. Peyinghaus fallen durchaus Beispiele aus anderen Branchen ein, wo Führungskräfte abgeschafft wurden, die Einstellung neuer Kollegen basisdemokratisch erfolgt oder Gehaltsverhandlungen im Team entschieden werden.

Das Festhalten an autoritären Führungskonzepten und ein antiquiertes Statusdenken sind auf Dauer keine Lösung. "Eine neue Ära des digitalen Zeitalters hat begonnen, dessen Auswirkungen sich nicht rückgängig machen lassen", sind sich die Autoren der Studie sicher. Es liege an der Immobilienbranche, die Veränderungen, die sich nicht aufhalten lassen, zu gestalten. Für manches Unternehmen, vermutet Peyinghaus, könnte die Lösung in "zwei Betriebssystemen, einem eher konservativen und einem eher agilen", liegen.

Lesen Sie dazu auch "Hypoport denkt in Kreisen" in dieser Ausgabe.

Heute schon gescrummt?

Das bekannteste Tool aus dem Werkzeugkasten agilen Managements dürfte Scrum sein: Interdisziplinär besetzte Teams widmen sich - unabhängig von der Linienorganisation, sofern es im betreffenden Unternehmen eine solche gibt - in einem fest abgesteckten Prozedere einem klar umrissenen Problem bzw. einer Aufgabe. Das Projektteam, das sich selbst organisiert, arbeitet die einzelnen Aspekte sukzessive in "Sprints" ab. Diese dauern zwei bis vier Wochen.
Die Anforderungen des Auftraggebers/"Stakeholders" - ein Kunde oder eine andere Abteilung im eigenen Unternehmen - werden durch den "Product Owner" vertreten. Vor jedem Sprint schätzen die Teammitglieder gemeinsam, wie komplex ein einzelner Punkt ist und wie lange es wohl dauern wird, ihn abzuarbeiten. Ist ein Ticket abgehakt, erfolgt unmittelbar der Praxistest. In - idealerweise - täglichen, kurzen Treffen berichtet jeder, was er gestern getan hat und was er heute vorhat, womit er gerade zu kämpfen hat und wo er besondere Herausforderungen sieht.
Am Ende jedes Sprints zeigt das Team dem Product Owner und allen Stakeholdern das Ergebnis seiner Arbeit live und sammelt Feedback - Meinungen, Verbesserungsvorschläge, Lob und Kritik - ein. Der "Scrum Master" sorgt dafür, dass sich alle an die Regeln halten. hat

Harald Thomeczek

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Marcel Sedlák

Marcel Sedlák ist Country CEO für Deutschland bei HB Reavis.

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Quelle: HB Reavis Germany GmbH, Urheber: Marcel Sedlák

Karriere 11.08.2022
Aufgewachsen ist Marcel Sedlák in der Slowakei. Als Country CEO Germany von HB Reavis hat er in den vergangenen fünf Jahren das Deutschlandgeschäft des Büroentwicklers aufgebaut ... 

Aufgewachsen ist Marcel Sedlák in der Slowakei. Als Country CEO Germany von HB Reavis hat er in den vergangenen fünf Jahren das Deutschlandgeschäft des Büroentwicklers aufgebaut und arbeitet dafür häufig von Berlin aus. Dabei startete er seine berufliche Laufbahn eigentlich als Anwalt nach seinem Studium der Rechtswissenschaften in Bratislava. Mit seiner Frau und seinen beiden Söhnen wohnt er noch immer ganz in der Nähe. Als Mitglied im Slowakischen Basketballverband ist er seiner Heimat auch sportlich verbunden.

Wo wohnen Sie zurzeit?

In Berlin habe ich eine Mietwohnung. In meinem Heimatort in der Nähe von Bratislava leben wir mit meiner Familie in unserem Familienhaus.

Bitte beschreiben Sie Ihre Wohnung in ein paar Sätzen.

Meine Berliner Wohnung ist eine charmante Altbauwohnung mit hohen Decken und voller Sonnenlicht. Sie befindet sich in einer ruhigen Straße in der Nähe eines Waldes, was einfach toll ist zum Laufen oder Spazierengehen. In Bratislava leben wir in einer ruhigen, grünen Umgebung. Unser Haus hat einen schönen Garten.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz in der Wohnung? Und warum?

Das Wohnzimmer. Es ist geräumig, hat viel Tageslicht und einen schönen Blick auf die alten Bäume draußen.

Homeoffice, Büro oder mobil in der Bahn? Wo arbeiten Sie am häufigsten, wo am liebsten und warum?

Homeoffice kann eine nette Ausnahme sein, aber ich sehe es nicht als das wirklich vorherrschende Modell. Ich glaube, dass Menschen soziale Wesen sind. Unsere Organisationen brauchen Teams, die sich physisch treffen, um zu überleben und erfolgreich zu sein. Vor allem für kreative Arbeit, für das Lernen und für den Austausch der Unternehmenskultur ist die physische Präsenz entscheidend. Ich mag es einfach, Menschen persönlich zu treffen und mit ihnen zu sprechen.

Haben Sie bei einer Immobilie beim Bau schon einmal selbst mit Hand angelegt?

Nicht wirklich, es könnte gefährlich werden.

Was muss das perfekte Haus oder die perfekte Wohnung unbedingt haben?

Es sollte Stil haben, aber auch eine menschliche Note. Es sollte nicht nur ein steriler, kalter, sauberer Ort sein. Für mich ist es ein Ort, an dem man das Bedürfnis hat, sich hinzusetzen und einen Kaffee zu trinken oder sich mit Freunden zu unterhalten.

Wie und wo möchten Sie im Alter gerne wohnen?

In der Nähe des Meeres, mit Wäldern in Laufweite, wobei die nächste Stadt eine halbe Stunde Fahrt entfernt sein kann. Es wäre toll, Spaziergänge in die Natur machen zu können, kombiniert mit dem Beisammensein mit Menschen, die ich mag.

Haben Sie eine Lieblingsimmobilie?

Mehrere. Aber wenn ich eines auswählen sollte, wäre es ein kleines, über 100 Jahre altes Familienhaus – mitten im Nirgendwo in der Ostslowakei. Dort wurde mein Vater geboren. Das Haus und die Umgebung haben einfach eine unglaubliche Atmosphäre

Und welches Gebäude in Deutschland würden Sie gerne abreißen und aus welchem Grund?

Wow, als Ausländer wäre ich sehr vorsichtig damit, in dem Land, in dem ich gerne lebe, irgendetwas abzureißen. Aber wenn ich eine Antwort geben muss: Ich glaube, ich bin nicht der Einzige, der sich freuen würde, wenn das Skelett des Hauses der Statistik am Alexanderplatz verschwinden würde.

Wann, wo und womit haben Sie als Erwachsener zum ersten Mal Geld verdient?

Während meines Studiums habe ich Basketball gespielt, was mir viel Freude und Spaß und auch erstes Geld gebracht hat.

Und wie haben Sie den Weg in die Immobilienbranche gefunden?

Das war nicht geplant, sondern eher ein Zufall. Ich überlegte, ob ich in der Kanzlei weitermachen sollte, und wurde zu dieser Zeit von einem jungen, aufstrebenden Unternehmen aus der Immobilienentwicklung angesprochen, ob ich nicht dort mitarbeiten wolle.

Sie würden jungen Leuten raten, den Weg in die Immobilienwirtschaft einzuschlagen, weil ...

Die Branche steht vor vielen Herausforderungen: Klima, Zukunft des Arbeitens, Digitalisierung usw. Es gibt viele Möglichkeiten für die neue Generation, neue Ansichten, neue Ideen und potenzielle Lösungen in diesen Bereich einzubringen.

Was stört Sie an der Immobilienbranche?

Die Branche ist immer noch recht konservativ. Wir brauchen weitere Umwälzungen und Innovationen und ich bin mir sicher, dass wir diese erleben werden.

Und was finden Sie besonders gut?

Eine Menge inspirierender Menschen mit Leidenschaft, die spannende Projekte ins Leben rufen.

Was braucht man, um es in Ihrem Job zu etwas zu bringen?

Nun, ich glaube nicht an die eine goldene Lösung, die alle Probleme löst. Für mich geht es vor allem darum, den Menschen gegenüber transparent und authentisch zu sein, zuzuhören und dann proaktiv zu sein, wenn es um Problemlösungen geht.

Baulöwe, Miethai, Heuschrecke: Menschen, die mit Immobilien Geld verdienen, haben nicht immer den besten Ruf. Zu Recht?

Nun, jeder Mensch ist für seine Handlungen selbst verantwortlich. Dennoch ist jede Verallgemeinerung heikel. Ich kann Ihnen sagen, dass ich viele Immobilienmakler kenne, die bescheiden sind, sich für das Allgemeinwohl einsetzen usw.

Wie feiern Sie Ihre Erfolge?

Normalerweise ist gutes Essen und Trinken mit Kollegen das, was ich mache.

Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Misserfolge sind Teil unseres Weges. Sie können wertvolle Lektionen sein. Ich versuche nur sicherzustellen, dass sie sich nicht wiederholen.

Was bringt Sie privat auf die Palme? Und was beruflich?

Ich kann ziemlich wütend auf mich selbst sein, wenn ich einen Fehler gemacht habe, den ich hätte verhindern können. Gegenüber anderen versuche ich, wirklich tolerant zu sein. Am schwierigsten finde ich, mit offensichtlichen Lügen oder Unwahrheiten umzugehen.

Was wären Sie heute gerne, wenn nicht Immobilienprofi?

Vielleicht Hochschullehrer.

Wo oder wie können Sie sich besonders gut entspannen oder abschalten?

Ein paar Stunden Waldspaziergang mit anschließender Sauna können Wunder bewirken.

Für welches private Vergnügen haben Sie zu wenig Zeit?

Ich habe angefangen, Klavier zu spielen, aber im Moment stagniere ich ein bisschen. Es wäre auch toll, mein Deutsch noch weiter zu verbessern. Hier sollte ich auch mehr Zeit investieren.

Nennen Sie einen Ihrer Lieblingssongs?

Es gibt so viele ... Slowakische sind hier eher unbekannt. Einer der besten Songs ist sicher „The Time“ von PinkFloyd.

Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an was ...?

Ein schöner Abend mit Blick auf das Mittelmeer. Ich plaudere mit meiner Frau bei einem leckeren Essen (Fisch) und bei einem herrlichen Glas Wein.

Wie gehen Sie am liebsten aus? Eher zum Essen im Restaurant, tanzen in der Diskothek oder mit Kulturprogramm? Und in welcher konkreten Location kann man Sie öfter mal antreffen?

Ein bisschen von allem: Wir waren erst vor ein paar Tagen auf dem Konzert von Zaz, das war echt cool. Ich besuche gerne Alba-Basketballspiele, aber ich genieße auch die wachsende Zahl von wirklich guten Restaurants in Berlin. Um mich zu entspannen, gehe ich oft auf den Teufelsberg, ein Ort mit seltsamer Geschichte und schöner Aussicht über Berlin.

Und mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie dort gerne einmal einen Abend verbringen? Warum?

Das ist eine großartige Frage! Es sollte jemand sein, der wirklich inspirierend ist: zum Beispiel Yuval Noah Harari. Er ist der Autor von „Homo Sapiens“ und ist ein weiser Mann mit einer originellen Sichtweise auf die Geschichte der Menschheit. Oder Bill Gates für seinen unglaublichen Antrieb, globale Probleme zu analysieren und zu lösen.

Verraten Sie uns auch noch Ihr Lieblingsgericht?

Es gibt viele leckere Gerichte. Einer meiner Favoriten ist derzeit Pho Bo als perfektes leichtes, schnelles Mittagessen.

Mit wem würden Sie gerne mal für einen Tag das Leben tauschen? Warum?

Meine beiden Söhne studieren im Moment an der Universität. Daher frage ich mich manchmal, ob es Spaß machen würde, wieder Student zu sein. Aber im Ernst: Es wäre inspirierend, einen Tag in einem Top-Architekturstudio während des kreativen Prozesses zu verbringen.

Gibt es etwas im Ausland, was Sie in Deutschland vermissen?

Deutschland hat wirklich viel zu bieten, ehrlich gesagt gibt es nichts Besonderes (außer meiner Familie), das ich hier vermisse.

Sie haben 100.000 Euro zur freien Verfügung und müssen das Geld komplett ausgeben – welchen Traum erfüllen Sie sich?

Ich denke, ich würde es in mehrere Teile aufteilen. Zuerst würde ich richtig schön mit meiner Frau ausgehen. Ein Abendessen kombiniert mit einem Ausflug an einen schönen Ort.

Dann würde ich vielleicht ein Trike – ein ungewöhnliches dreirädriges Motorrad kaufen. Und den Rest würde ich für einen guten Zweck spenden: junge Kinder in der Ausbildung oder im Sport unterstützen oder für ein bestimmtes Umweltprojekt.

Das Interview führte Janina Stadel.

Janina Stadel

UBM verlängert jedes zweite Wochenende

Bei UBM Development starten die Mitarbeiter regelmäßig einen Tag früher ins Wochenende.

Bei UBM Development starten die Mitarbeiter regelmäßig einen Tag früher ins Wochenende.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: BartPhoto

Karriere 04.08.2022
Um eine bessere Work-Life-Balance zu schaffen, setzt der Projektentwickler UBM Development nicht nur auf Homeoffice, sondern auch auf 26 freie Freitage im Jahr. Die Aufgaben, die in den ... 

Um eine bessere Work-Life-Balance zu schaffen, setzt der Projektentwickler UBM Development nicht nur auf Homeoffice, sondern auch auf 26 freie Freitage im Jahr. Die Aufgaben, die in den verkürzten Arbeitswochen anfallen, können sich die Mitarbeiter selbst einteilen und auf andere Wochentage verlegen.

An 26 Freitagen im Jahr bleiben die Büros des Projektentwicklers UBM Development leer. Die 300 Mitarbeiter an allen Standorten in Deutschland, Österreich, Polen, Tschechien und in den Niederlanden haben dann frei. So sieht es das neue Arbeitszeitmodell vor, das das Unternehmen im Juli eingeführt hat. "Wir haben uns im Management viele Gedanken darüber gemacht. Gerade jetzt nach der Pandemie und beim momentanen Arbeitsmarkt wollten wir eine bessere Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter schaffen und uns dadurch auch als Arbeitgeber von anderen abheben", erklärt COO Martina Maly-Gärtner, im Vorstand für das Ressort Human Resources zuständig.

Freie Freitage für alle Mitarbeiter

Für die Mitarbeiter bedeutet das Modell 26 lange Wochenenden im Jahr. "Denn die freien Freitage werden bei uns wie ein Sonntag behandelt", erklärt Maly-Gärtner. Weil das Arbeitspensum für jeden einzelnen aber nicht nachlässt, müssen die Arbeitsstunden an anderen Tagen "eingearbeitet" werden.

Ein Post auf der Business-Plattform Linked-In, der das Modell erklärt, löste innerhalb weniger Tage mehr als 1.000 Reaktionen aus. Ein Student der TU München bezeichnete das Konzept als "erzwungenen Ausgleich", eine andere Nutzerin kritisierte, dass fest vorgegebene freie Tage nicht flexibel sind. Ein Befürworter des Modells schlug hingegen vor, die Zeit bei Flurgesprächen oder beim Kaffeekochen einzusparen. Dabei überlässt es das Unternehmen jedem Mitarbeiter selbst, wie die Zeit, die in den kurzen Wochen fehlt, umverteilt wird. "Wir haben dafür auch unsere Gleitzeit erweitert", sagt Maly-Gärtner. Umgerechnet auf die verbleibenden Tage könnten die Mitarbeiter entweder täglich 20 Minuten früher mit der Arbeit beginnen und 20 Minuten später in den Feierabend gehen oder an einzelnen Tagen ganze Extrastunden anhängen. "Zudem bieten wir zusätzlich zwei Homeofficetage pro Monat an, die jeder individuell nehmen kann", ergänzt sie. Weil dann Fahrtzeiten zum Büro entfallen, nutzen einige Mitarbeiter die Heimarbeit zum Aufholen von Liegengebliebenem.

Lange und kurze Wochen im Wechsel

Die freien Tage hingegen seien fest vorgeschrieben. Zum einen, um die Planbarkeit im Unternehmen zu erleichtern, etwa beim Festsetzen von Besprechungsterminen. Zum anderen, damit die Mitarbeiter schon früh im Jahr wissen, wie sie ihre Freizeit an diesen Wochenenden gestalten können. "Auch vorher war es bei uns schon so, dass freitags viele schon gegen 16 Uhr gegangen sind", berichtet Maly-Gärtner. Dass nun regelmäßig der komplette Tag frei ist, habe bereits während der Planungsphase bei vielen Mitarbeitern Zustimmung geweckt, aber auch organisatorische Fragen ausgelöst. "Je nach Aufgabenbereich kamen einzelne Bedenken auf. Schließlich kann es immer wieder vorkommen, dass ein Projekt an einem Freitag fertiggestellt werden muss oder von extern ein Anruf reinkommt. Unsere Geschäftspartner mussten wir deshalb für das Konzept sensibilisieren", erklärt die COO. "Überstunden, die auf einen der Freitage fallen, werden nun wie Überstunden an einem Sonntag behandelt", löst sie auf, was im Ausnahmefall passiert.

In den ersten drei Monaten will UBM gezielt beobachten, wie sich das Stimmungsbild unter den Mitarbeitern an allen Standorten entwickelt, welche Fragen noch geklärt und an welchen Stellen noch optimiert werden muss. "Doch komplett umstellen werden wir das Modell nicht mehr", steht für Maly-Gärtner fest. "Wir haben uns im Management sehr lange Gedanken darüber gemacht und uns Studien und Pilotmodelle aus dem Ausland angeschaut – immer mit dem Blick darauf, welches Modell für uns am besten passt." Der Betriebsrat habe der Lösung am Ende einstimmig zugestimmt. "Das Arbeitsmodell muss zum Businessmodell passen", erklärt sie, warum der Wechsel zwischen kurzen und langen Arbeitswochen nicht für jedes Unternehmen infrage kommt. "Uns war wichtig, dass der Community-Gedanke im Vordergrund steht. Statt durch mehr Tage im Homeoffice stellen wir die Work-Life-Balance durch verlängerte Wochenenden her. An den anderen Tagen bleibt das Büro für uns der Arbeitsplatz, an dem Austausch auf Gemeinschaftsflächen und kreatives Arbeiten im Team stattfinden kann."

Janina Stadel

Unternehmen bringen Praxisbezug ins Hochschulstudium

Während Projektwochen arbeiten Studenten direkt bei Unternehmen mit.

Während Projektwochen arbeiten Studenten direkt bei Unternehmen mit.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: auremar

Karriere 28.07.2022
Weil die Projektentwicklung sowohl technische als auch kaufmännische Kenntnisse voraussetzt, bieten Hochschulen spezialisierte Masterstudiengänge an. Damit die Studenten praktische ... 

Weil die Projektentwicklung sowohl technische als auch kaufmännische Kenntnisse voraussetzt, bieten Hochschulen spezialisierte Masterstudiengänge an. Damit die Studenten praktische Einblicke in den späteren Beruf bekommen, ist die Unterstützung von kooperierenden Unternehmen gefragt. Diese wiederum profitieren vom Wissenstransfer mit den Hochschulen und können sich dem Nachwuchs als Arbeitgeber präsentieren.

Sie gilt als Königsdisziplin der Immobilienwirtschaft, und belegt seit Jahren den ersten Platz im Ranking um die Traumberufe der Studenten, die an der IZ-Arbeitsmarktumfrage teilnehmen: die Projektentwicklung. Für Anne Sanftenberg, Professorin für Immobilienmanagement an der bbw Hochschule in Berlin, ist das kein Wunder. "Das Interessante und Faszinierende in der Projektentwicklung ist für viele, dass sie selbst gestalten und eigene Ideen umsetzen können", fasst sie die Erwartungen ihrer Studenten zusammen.

Für dieses Erlebnis nimmt der Nachwuchs immer häufiger ein Masterstudium auf sich (siehe "Gute Chancen für die Corona- Master"). Allein an der Berliner Hochschule sind es jährlich rund 30 Studenten, die sich für den Master of Arts in Real Estate Project Management einschreiben. Das Interesse am spezialisierten berufsbegleitenden Studium lasse nicht nach, betont Dietmar Lucht, Professor für Immobilienmanagement und Projektmanagement. "Die Nachfrage an unseren immobilienwirtschaftlichen Studiengängen ist stetig gewachsen. Auch während der Pandemie haben wir hohe Immatrikulationszahlen verzeichnet." Etwa jeder Dritte hänge den Studiengang direkt an den Bachelorabschluss im Fach Immobilienmanagement an der Hochschule dran.

Andere kämen nach einigen Jahren im Beruf an die Hochschule, um sich weiter zu spezialisieren, ihr Profil zu schärfen, oder, weil sie sich von einem Masterabschluss ein besseres Gehalt erhoffen. Sie kämen z.B. aus der Architektur, dem Bauingenieurwesen, dem Facility-Management oder der Stadt- und Regionalplanung. Der zeitliche Ablauf mit nur einzelnen Präsenzwochen und Vorlesungen freitagnachmittags und samstags soll garantieren, dass das Studium berufsbegleitend möglich ist. Gelehrt werden dann Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen, Managementmethoden insbesondere Projektmanagement- und Steuerungsfähigkeiten sowie Führungsfähigkeiten in den Seminarräumen.

Austausch zwischen Wirtschaft und Lehre

Den inhaltlichen Kern der Ausbildung an der bbw bildet im Master die Vorlesung "Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft". Sie besteht aus drei Teilen, die Problemstellungen aus unterschiedlichen Perspektiven, z.B. von Auftraggebern oder von Projektsteuerern, beleuchtet. Damit die Unterschiede nicht nur in der Theorie erläutert werden, stellen externe Lehrbeauftragte aus der Wirtschaft ihre Assetklassen und deren Besonderheiten vor und verdeutlichen sie bei Führungen auf Baustellen, indem sie Projekte ihrer Unternehmen präsentieren. "Unter den Projektentwicklern gehen in den nächsten Jahren mehr Profis in den Ruhestand als wir bis dahin ausbilden können. Durch das Studium mit dem sehr hohen Praxisbezug können schon während des Studiums auch Berufserfahrungen gesammelt und das Erlernte aus den Vorlesungen und Seminaren direkt umgesetzt werden", sagt Sanftenberg.

Zusätzlich nehmen die Studenten im zweiten Semester an einer Studienfahrt nach Wien teil, wo sie von kooperierenden Unternehmen, wie z.B. Signa und CA Immo, in deren Headquartern empfangen werden, um den Markt und die Branchenakteure vor Ort kennenzulernen. Dabei steht auch Netzwerken an, etwa bei gemeinsamen Abendessen und Get-togethers mit Unternehmensvertretern.

Im dritten Mastersemester verlassen die Studenten eine Woche den Campus und arbeiten als Kleingruppen in verschiedenen Unternehmen in der Region mit. Dadurch sollen sie Einblicke in die Berufswelt bekommen, sich aber auch mit potenziellen Arbeitgebern wie Drees & Sommer, Terragon, Bonava und Buwog vernetzen.

Bei KVL Bauconsult, einem Unternehmen für Projektentwicklungsmanagement, hatte eine Studentengruppe in Berlin fünf Tage Zeit, um an einem Ferienpark auf einem vorgegebenen Grundstück zu arbeiten. "Die Idee war, Ferienhäuser in Holzbauweise zu errichten", berichtet Markus Viering, Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens vom Ergebnis der Studenten. Bei der Präsentation vor der Geschäftsführung und den eingebundenen Projektleitern am Ende der Woche habe er gemerkt, dass die Studenten in unterschiedliche Rollen geschlüpft sind und so u.a. aus der Sichtweise des Projektentwicklers und der finanzierenden Bank argumentieren konnten. "Die Abstimmung und die Recherche der Gruppe war spannend", sagt er. Die Projektwoche sollen die Studenten bei KVL vor Ort in den Büros verbringen. "So bekommen sie Einblicke in den Alltag bei uns", sagt Viering. Gerade, wer nach dem Bachelor zunächst in einem anderen Tätigkeitsfeld – etwa in der Beratung – tätig war, soll auf diese Weise sehen, dass Projektentwicklung und -management nicht nur vom Schreibtisch aus funktioniere. Tage auf der Baustelle gehören auch nach dem Studienabschluss genauso zum Berufsalltag wie intensive und regelmäßige Abstimmungen mit den Projektbeteiligten.

Als Geschäftsführer unterstütze er es, wenn seine eigenen Mitarbeiter, die als Bachelorabsolventen ins Unternehmen einsteigen, berufsbegleitend noch ein Masterstudium absolvieren. "Unseren Führungsstil macht es aus, dass wir gerne mit Leuten arbeiten, denen wir Wissen weitergeben können", sagt er. Von der bbw habe das Berliner Unternehmen schon zehn Absolventen eingestellt, doch auch andere Hochschulen kämen für seine Mitarbeiter infrage. "Es gibt viele Masterstudiengänge in der Immobilienwirtschaft. Doch sie unterscheiden sich in den Details", erklärt er. "Um herauszufinden, welcher für einen Mitarbeiter infrage kommt, muss man im ersten Schritt sehen, wo er in fünf Jahren stehen will", sagt er über die Wahl der Studieninhalte. "Aber auch Persönliches muss man in die Entscheidung einbeziehen, etwa, ob jemand ortsgebunden ist." Umgekehrt stelle er regelmäßig Kontakte zwischen Studenten und anderen Unternehmen oder der öffentlichen Hand her, wenn er oder seine Kollegen merken, dass ein Student, der noch auf Job- oder Praktikumssuche ist, Interesse an einer Stelle haben könnte.

Studentin Emma Casadei fühlt sich kurz vor Ende des Studiums gut in der Branche vernetzt. Sie hat sich im Laufe ihres Bachelorstudiums in Wirtschaftswissenschaften für den Master an der bbw entschieden, als ihr klar wurde, dass sie Projektentwicklerin werden will. "Durch das Studium komme ich spezialisierter von der Hochschule. Als ich mich um eine Werkstudentenstelle beworben habe, habe ich gemerkt, dass meine Chancen durch den Studiengang gestiegen sind", berichtet sie. In ihrer Masterarbeit vergleicht sie zwei konkrete Projekte der vertikalen Quartiersentwicklung miteinander. Eines davon aus China, eines vor Ort in Berlin. Mit dem Thema wolle sie bewusst auf dem Markt vor Ort Fuß fassen. Möglich sei das nur, wenn Unternehmen aus der Region bereit sind, Studenten Einblicke und Daten zu Projekten zu geben – auch wenn sie selbst nicht der Arbeitgeber sind. Bei KVL zeigt sich Viering dafür offen. "Wenn Unternehmen Abschlussarbeiten betreuen, profitieren sie davon, dass ihre Themen wissenschaftlich aufbereitet werden und Studenten profitieren vom frühzeitigen Einblick in die Praxis", sagt er. Zudem entstehe ein Wissensaustausch zwischen Hochschulen und Wirtschaft.

Neben dem fachlichen Input habe Casadei im Studium auch Managementmethoden und Sozialkompetenzen vermittelt bekommen. Schon kurz nach dem Berufseinstieg eine Führungsposition anzunehmen, traue sie sich deshalb zu. Im Vergleich zu anderen Ausbildungen schätzt sie am Projektentwickler-Studium die Vielfältigkeit der Themen. "Im Gegensatz zu einem Studium in der Architektur, oder im Ingenieurwesen bekomme ich hier auch viel betriebswirtschaftlichen Hintergrund", fasst sie zusammen.

Im Master of Sciences Studiengang Projektentwicklung, den die EBZ Businessschool seit 2011 in Bochum und ab dem Wintersemester 2022 auch in Hamburg anbietet, wird der Input in den Vorlesungen, die jedes zweite Wochenende stattfinden, direkt mit der Architektur verknüpft. Die Studenten kommen aus unterschiedlichen Berufen. Unter ihnen sind neben Architekten auch Bauingenieure und Stadtplaner. In den Vorlesungen und Seminaren geht es um Steuer- oder Baurecht und Gesellschaftsformen. Hinzu kommt ein umfangreicher Praxisteil. Der startet im zweiten Semester. Dann spielen die Studenten in Kleingruppen ein kleines, ein mittleres und ein großes Projekt in drei Studienmodulen durch. Auf die Vorerfahrungen der Einzelnen zu bestimmten Assetklassen oder Märkten in Deutschland wird dabei erst einmal keine Rücksicht genommen. Im Gegenteil: Die Studenten sollen einen Blick über den eigenen Tellerrand wagen und auch Aufgaben durchspielen, die in ihrem bisherigen Berufsalltag noch Neuland für sie sind. Dafür sollen sie sich mit ihren Kommilitonen austauschen und können sich an der Hochschule Inspirationen bei digitalen Kaminabenden holen, bei denen Professoren und externe Gäste aus der Immobilienbranche ihre Tätigkeiten vorstellen.

Die Zahl der Studenten, die von ihrem Arbeitgeber beim berufsbegleitenden Studium unterstützt werden, sei in den vergangenen Jahren gestiegen. Das berichten Lehrende beider Hochschulen. Die Studenten bekommen dann z.B. angepasste Arbeitszeiten oder Zuschüsse zu den Studienkosten. Dabei wolle an der EBZ gar nicht jeder Student nach der Ausbildung in der Projektentwicklung tätig werden, sagt Studiengangsleiter Andreas Krys. Stattdessen nutzen einige das umfangreiche Studium auch, um die Verbindungen und Schnittstellen zwischen den einzelnen Disziplinen der Branche besser zu verstehen und sich im Beruf auf die Perspektiven anderer Akteure einlassen zu können.

Janina Stadel