Lieber autoritär als agil

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: rudall30

Karriere 25.07.2019
Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr ... 

Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr Unternehmergeist sind die Führungskräfte. Das zeigt eine aktuelle Studie, die der Immobilien Zeitung exklusiv vorliegt.

Agilität ist in aller Munde. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, hat sich die Idee längst in anderen Branchen ausgebreitet. Auch Immobilienfirmen verspüren Veränderungsdruck: "Die Welt wird nicht wieder langsamer werden. Die Generation Z und die Digitalisierung treiben das agile Management voran", sagt ein für die Studie befragter Entscheider. Ob die Immobilienbranche will oder nicht: Auch diese ist einem "evolutionären, schleichenden Kulturwandel" unterworfen.

Die Immobilienunternehmen sind sich jedoch unsicher, ob und wie sie "agil" werden sollen. Der Titel der Studie, eines Gemeinschaftswerks des Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE), der HTW Berlin und von cctm real estate & infrastructure, ist nicht umsonst als Frage formuliert: "Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?". Für die Studie nahmen 131 Fach- und Führungskräfte aus der Immobilienwirtschaft zwischen Dezember 2018 und Januar 2019 an einer Onlineumfrage teil. Die Befragten haben mehrheitlich (76%) Führungsverantwortung. Die aus dieser Umfrage gewonnenen Erkenntnisse wurden hinterher durch persönliche Interviews mit 35 Entscheidern aus der Branche näher beleuchtet.

Agilität ist das Gegenteil von hierarchischer Denke

Die Skepsis, die in diesen mitschwingt, hat gute Gründe. Agilität ist so ziemlich das Gegenteil der herkömmlichen klassisch-hierarchischen Organisationsform: Ein agiles Gebilde kommt weitgehend ohne Hierarchien - und die damit verbundenen Insignien der Macht - aus. Es besteht aus interdisziplinären Teams, die autonom agieren und sich selbst steuern. Entscheidungen sind stark dezentralisiert. Arbeit wird so regelfrei wie möglich verrichtet, Zeit und Ort sind flexibel. Der Arbeitsstand wird täglich gemeinsam überprüft. Arbeitsbehinderungen und Ursachen für Abweichungen kommen direkt zur Sprache. Maßstab des Gelingens ist allein der Kundennutzen - und nicht, dass der Vorgesetzte zufrieden ist.

Die verbliebenen Führungskräfte verstehen sich als fachliche Sparringspartner, die den Teams auf die Sprünge helfen, selbst aber nicht ins Geschehen eingreifen. Sie pflegen einen emotionalen Führungsstil und motivieren ihre Leute durch die Vermittlung von Sinn und Inspiration und lösen, wenn erforderlich, Blockaden.

"Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Kein Wunder also, wenn Skeptiker aus der Immobilienbranche warnen: "Es ist nicht für jeden etwas. Das hängt vom Geschäftsmodell ab." Agiles Management dürfe nicht als Allheilmittel begriffen werden. Es tauge allenfalls für einzelne Komponenten innerhalb einer klassisch-hierarchischen Linienorganisation, z.B. das Projektmanagement. Unerlässlich sei eine übergreifende Steuerung, die Unternehmen davor bewahre, "in der Direktdemokratie zu sterben". Denn: "Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Fakt ist: Die von vielen kleinen und mittelgroßen Spielern gespickte Immobilienbranche ist nicht gerade ein Vorreiter. "Getrieben wird das agile Management von international agierenden Großkonzernen. Mittelständler finden es momentan nur schick, aber der Druck fehlt - auch, weil es ihnen gerade aufgrund der Hochkonjunktur gut geht", stellt einer der befragten Entscheidungsträger fest.

Mehr Mut würde belohnt

Die Immobilienwirtschaft, so lautet auch das ernüchternde Fazit der Untersuchung, ist noch nicht wirklich bereit dafür, erprobte hierarchische Strukturen infrage zu stellen und neue Arbeitskonzepte auszuprobieren. Dabei wäre - gerade weil es so gut läuft - der Zeitpunkt perfekt. Schade ist die Zurückhaltung der Branche beim Thema Agilität vor allem deshalb, weil Unternehmen, die den Schritt hin zu agileren Modellen wagen, mit motivierteren und innovativeren Mitarbeitern belohnt würden - und letztlich auch mit positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. So sehen es die Befragten selbst.

Doch vor allem Termindruck lässt die Unternehmen an hierarchischen Organisationsweisen festhalten. Außerdem steht bei vielen Geschäftsmodellen nicht Innovation, sondern Effizienz im Vordergrund. Auch Vorgaben durch den Bauherrn, den Kapitalgeber oder rechtliche Auflagen sowie regulatorische Fesseln werden als Gegenargumente angeführt.

"Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen"

Ein weiterer Grund, der angeblich gegen agilere Arbeitsweisen spricht: So mancher Mitarbeiter, befürchten die Chefs, wäre mit zu viel Selbstorganisation überfordert. Besonders Mitarbeiter mit einem Wunsch nach Stabilität empfänden agiles Management "oft als Chaos". Ein anderer Interviewpartner differenziert: "Das ist sehr heterogen und unabhängig von Alter, Ausbildung und Geschlecht. Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen, der über alles wacht."

Moniert wird, dass Mitarbeiter sich nur die Rosinen herauspicken wollen: "Es besteht eine explizite Forderung nach Einbindung, Mitsprache und Bestimmung, aber keine Zunahme im Sinne einer tatsächlichen Verantwortungsübernahme. Das geht diametral auseinander." Diesen Spieß könnten die Mitarbeiter umdrehen: Die Vorgesetzten wünschen sich zwar, dass ihre Untergebenen mehr Verantwortung übernehmen - doch die etablierten Hierarchien sollen bitte bestehen bleiben.

Eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter

Richtig ist allerdings, dass agile Arbeitsweisen eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter sind. In hierarchischen Organisationen sind die Aufgaben eindeutig definiert und die Rollen klar verteilt, die Zielvorgaben sind präzise, die Leistungserfüllung wird durch die Führungskräfte kontrolliert. In der neuen Welt dagegen ist der Einzelne letztlich sein eigener Chef. Niemand sagt ihm, was er tun soll. Nicht in dem Sinne, dass jeder machen kann, was er will. Verantwortungsbewusstsein, Pünklichkeit und Verlässlichkeit sind noch wichtiger als in hierarchischen Organisationen, weil niemand den Einzelnen oder das Team im herkömmlichen Sinne kontrolliert. Außerdem arbeiten auch agile Teams nach bestimmten Regeln (siehe "Heute schon gescrummt?" auf dieser Seite). Diese dienen jedoch nur als Leitplanken und Katalysatoren.

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Sie will gut vorbereitet und begleitet sein. Teams müssen erst dazu befähigt werden, sich selbst zu steuern, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Engpässe untereinander auszugleichen und Entscheidungen selbst zu treffen - kurzum: Unternehmergeist zu entwickeln. Die verstärkte Förderung digitaler Kompetenzen ist dabei eine conditio sine qua non.

Mit der Abkehr von formalen Hierarchien drohen informelle

Nicht zu unterschätzen sind auch Gruppendynamiken: "Das Risiko ist hoch, dass sich mit dem Wegfall formaler Hierarchien informale Hierarchien bilden. Daher braucht es einen Moderator oder Schiedsrichter auf diesem Weg, der sicherstellt, dass nicht Ideen aufgrund informeller Hierarchie abgesägt werden", sagt Marion Peyinghaus, Geschäftsführerin des CC PMRE und eine der Autorinnen der vorliegenden Studie.

In der Immobilienbranche verbinden die meisten mit Agilität jedoch nicht offenere und partizipativere Arbeitsweisen, sondern flexible Arbeitsplätze, also Coworking (Projektteams arbeiten temporär in externen Arbeitsumgebungen, wo sie sich u.a. Anregungen von Start-ups holen sollen), Desksharing (statt fest zugewiesener Büros teilen die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze miteinander) und Büroapps (die dem Mitarbeiter dann z.B. anzeigen, wo gerade noch ein Schreibtisch/Rechner frei ist). Immobilienunternehmen denken eben von der Immobilie her.

Digitalisierung macht Agilität nur möglich

Doch der Witz an der Agilität liegt primär weder in der Arbeitsplatzgestaltung noch in technischen Errungenschaften. Digitalisierung macht Agilität erst möglich, doch die größten Herausforderungen liegen im Sozialen. Der Schlüssel zu mehr Erfolg durch Agilität liegt darin, wie Menschen besser miteinander arbeiten.

Ein Einsatzgebiet für agile Arbeitsweisen sehen die für die Studie Befragten vor allem in der Projektentwicklung (siehe Grafik "Nur Projektentwicklung und Verkauf taugen für agil" auf dieser Seite), denn "Projektentwickler haben schon immer in Projektstrukturen gearbeitet", so die gängige Argumentation. Auch die meisten Baumanager ziehen agile Methoden für ihren eigenen Bereich in Betracht. Investment-, Asset-, Property- und Facility-Manager favorisieren dagegen für ihr eigenes Betätigungsfeld in der Mehrzahl hierarchische Strukturen. "Im Investment- und Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht, mehr Vorschriften als dort gibt es nirgends." Auch das Reporting sowie Gebäudebetrieb und Instandhaltung gelten als Fall für hierarchische Strukturen.

"Im Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht"

Asset- und Investment-Manager können sich einen Einsatz agiler Methoden allenfalls im Ankauf vorstellen, Property-Manager in der Vermietung. Im Verkauf sehen vor allem Facility- und Baumanager, aber auch Investment- und Asset-Manager Möglichkeiten. Grob gesagt: Überall dort, wo Möglichkeitssinn gefragt ist, hat Agilität ihren Platz. So z.B. auch im Centermanagement, das autark, schnell und kreativ auf die Bedürfnisse der Mieter und Kunden vor Ort reagieren muss. Die Assetklasse Wohnen hingegen wird als Massenprodukt mit einem hohen Grad der Standardisierung bewertet. Diese Nutzungsart wird daher am stärksten einer hierarchischen Organisationsform zugeordnet.

Erfolgsschub durch eine veränderte Unternehmenskultur

Die Studie nimmt neun Bausteine agilen Managements unter die Lupe: Organisation und Prozesse, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Führung, Arbeitsplatzmodalitäten und -gestaltung sowie agile Methoden und digitale Medien. Die größten Chancen auf einen Erfolgsschub durch Agilität sehen Immobilienfirmen bei den Bausteinen Kultur, Mitarbeiter und Führung. Sie versprechen sich von mehr Agilität eine optimistische Grundhaltung, ein Gefühl von Sicherheit und eine ausgeprägte Lösungsorientierung. Kontinuierliche Verbesserung wird zur obersten Maxime, die Mitarbeiter können sich aufeinander verlassen, und über alle Hierachieebenen hinweg wird ein offener Dialog auf Augenhöhe geführt. Erfolg wird immer dem Team zugeschrieben, nie dem Einzelnen.

Das Paradoxe: Die Immobilienbranche investiert gerade in diese Bausteine, wenn überhaupt, nur zögerlich und vereinzelt. Abwarten und Teetrinken scheint die Devise zu lauten. Dies ließe sich auch als Indiz dafür lesen, dass das Humankapital noch nicht so knapp - und damit wertvoll - ist, wie der gern gebrauchte Begriff des "Fachkräftemangels" suggeriert.

Coworking, Desksharing und Büroapps nicht überbewerten

Viel Energie stecken die Unternehmen dafür in Trends der Arbeitsplatzgestaltung - obwohl sie sich von diesen selbst einen eher geringen Erfolgsbeitrag versprechen, ja diese teilweise selbst als Hype bewerten. Und noch wichtiger: Gerade bei der jungen Generation schießen die Unternehmen damit am Ziel vorbei. So hat eine Studie des CC PMRE im vergangenen Jahr gezeigt, "dass die Generation Z weder Coworking noch Desksharing schätzt, sondern einen eigenen Arbeitsplatz präferiert". Auch Büroapps, mit denen man Essensangebote in der Nachbarschaft checken oder sich zum Joggen in der Mittagspause verabreden kann, verfangen beim Nachwuchs nicht. Der ist übersättigt mit digitalen Tools und zieht den persönlichen Kontakt vor. Und er geht lieber ins Büro, statt sich mit dem Firmenlaptop in die heimische Hängematte zu legen.

Die Forscher folgern: Die Immobilienfirmen investieren in die falschen Themen. Sie verlieren Energie mit Investitionen in Coworking, Desksharing oder Lösungen für mobiles Arbeiten - und verschenken gleichzeitig Potenziale bei ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Dabei schlägt es unmittelbar auf den Unternehmenserfolg durch, wenn die Mitarbeiter zufriedener und motivierter sind - und damit auch produktiver.

Im Ergebnis verschleudert die Immobilienbranche Energie und Geld mit Trends, die sie selbst tendenziell für überschätzt hält, und tritt bei Themen, die sie als wirklich erfolgsrelevant einschätzt, auf die Bremse. Warum ist das so?

Bremsklotz Führungskraft

Ganz einfach: Die Widerstände bei den Führungskräften sind zu groß, weil sich für diese am meisten ändern würde und sie am meisten zu verlieren hätten. Führungskräfte müssten sich vom Vorgesetzten zum Moderator, Mediator und Motivator, kurz: Möglichmacher, wandeln. Sie geben dem Team in ihrer neuen Rolle weder die Richtung vor noch das Ziel vor, sondern achten nur auf die Einhaltung der Spielregeln und helfen weiter, wenn es irgendwo hakt. Entscheidungen trifft nicht mehr die Person mit der größten Autorität bzw. der höchsten Position. Einzelbüro und Vorzimmer, Dienstwagen oder Vorzüge bei Dienstreisen etc. haben ausgedient.

"Die Ebene der Führungskräfte wirkt wie eine Lehmschicht, die unter dem Motto ‚Bisher war doch alles gut‘ Veränderungen verhindert", konstatiert ein Entscheidungsträger. "Führungskräfte erleiden durch das agile Management auch einen Macht- und Statusverlust." Wer gibt schon gern lange eingeübte und bewährte Verhaltensmuster wie Kommando und Kontrolle oder die Stabilisierung von Machtstrukturen durch liebgewonnene Statussymbole auf - und handelt sich Debatten ein, die er nicht mehr kraft seiner Position im Unternehmen im Keim ersticken kann?

Scheitern muss erlaubt sein

"Es hat viel mit Loslassen zu tun", bestätigt eine andere Stimme, "die neue Rolle als Berater muss erst erlernt werden." Dazu gehört auch Risikobereitschaft: Scheitern muss erlaubt sein, denn nur aus Fehlern lernt man. "Diese Bereitschaft, Fehler zuzulassen, ist essenziell für agiles Management." Heute werden Fehler lieber unter den Tisch gekehrt, statt sie offen auf den Tisch zu legen und aus ihnen zu lernen. Bei agilen Arbeitsmethoden wie Scrum macht ein ständiger, ja täglicher Austausch mit den Teammitgliedern ein Vertuschen von Fehlern, Problemen und Schwächen praktisch unmöglich.

Auch Studienautorin Peyinghaus vermisst in der Branche eine "Kultur des Scheiterns". Sie hat selbst zehn Jahre in der Schweiz gelebt und gearbeitet: "Dort werden Schwächen sehr offen diskutiert. Hier in Deutschland versucht man dagegen, Schwächen nicht zu zeigen. Das führt dazu, dass sie später auftauchen und Prozesse lähmen. Es wird zu viel Energie in die eigene Absicherung statt in Projekte investiert."

Demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter?

Während die Branche mit agilen Arbeitskonzepten immerhin liebäugelt, werden weitreichende Eingriffe in die Organisation abgelehnt. Partizipative Leistungsbeurteilung, demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter? Nicht mit mir, sagt die Immobilienbranche. Andere Unternehmen sind auch hier schon weiter. Peyinghaus fallen durchaus Beispiele aus anderen Branchen ein, wo Führungskräfte abgeschafft wurden, die Einstellung neuer Kollegen basisdemokratisch erfolgt oder Gehaltsverhandlungen im Team entschieden werden.

Das Festhalten an autoritären Führungskonzepten und ein antiquiertes Statusdenken sind auf Dauer keine Lösung. "Eine neue Ära des digitalen Zeitalters hat begonnen, dessen Auswirkungen sich nicht rückgängig machen lassen", sind sich die Autoren der Studie sicher. Es liege an der Immobilienbranche, die Veränderungen, die sich nicht aufhalten lassen, zu gestalten. Für manches Unternehmen, vermutet Peyinghaus, könnte die Lösung in "zwei Betriebssystemen, einem eher konservativen und einem eher agilen", liegen.

Lesen Sie dazu auch "Hypoport denkt in Kreisen" in dieser Ausgabe.

Heute schon gescrummt?

Das bekannteste Tool aus dem Werkzeugkasten agilen Managements dürfte Scrum sein: Interdisziplinär besetzte Teams widmen sich - unabhängig von der Linienorganisation, sofern es im betreffenden Unternehmen eine solche gibt - in einem fest abgesteckten Prozedere einem klar umrissenen Problem bzw. einer Aufgabe. Das Projektteam, das sich selbst organisiert, arbeitet die einzelnen Aspekte sukzessive in "Sprints" ab. Diese dauern zwei bis vier Wochen.
Die Anforderungen des Auftraggebers/"Stakeholders" - ein Kunde oder eine andere Abteilung im eigenen Unternehmen - werden durch den "Product Owner" vertreten. Vor jedem Sprint schätzen die Teammitglieder gemeinsam, wie komplex ein einzelner Punkt ist und wie lange es wohl dauern wird, ihn abzuarbeiten. Ist ein Ticket abgehakt, erfolgt unmittelbar der Praxistest. In - idealerweise - täglichen, kurzen Treffen berichtet jeder, was er gestern getan hat und was er heute vorhat, womit er gerade zu kämpfen hat und wo er besondere Herausforderungen sieht.
Am Ende jedes Sprints zeigt das Team dem Product Owner und allen Stakeholdern das Ergebnis seiner Arbeit live und sammelt Feedback - Meinungen, Verbesserungsvorschläge, Lob und Kritik - ein. Der "Scrum Master" sorgt dafür, dass sich alle an die Regeln halten. hat

Harald Thomeczek

Weitere Nachrichten aus der Rubrik Karriere

"Ich bin Gründerin, weil ich Kunden ein Zuhause geben wollte"

Karriere 29.02.2024
2005 beschäftigte sich Anastasia Veser zum ersten Mal mit Immobilien. 2021 gründete sie das Bauträgerunternehmen Veser Real Estate und wurde zum Vorbild für ihre Tochter, die die Firma später ... 

2005 beschäftigte sich Anastasia Veser zum ersten Mal mit Immobilien. 2021 gründete sie das Bauträgerunternehmen Veser Real Estate und wurde zum Vorbild für ihre Tochter, die die Firma später einmal übernehmen will.

Ihren Einstieg in die Bauwirtschaft fand die Kölnerin Anastasia Veser um das Jahr 2005. Damals investierte sie als Privatier in Immobilien. "Architektur hat mich schon immer fasziniert", sagt die studierte Geisteswissenschaftlerin. Ihre Leidenschaft wollte sie nach einigen Jahren professionalisieren. "Dafür musste ich zunächst alles rund um das Thema Hausbau lernen. Aber auch Fachwissen zu Formen der Finanzierung und Steuerliches habe ich mir nach und nach draufgeschafft", fasst die Unternehmerin zusammen.

"Irgendwann habe ich mich dann getraut und 2021 die Firma in ihrer jetzigen Form gegründet." Spezialisiert ist sie auf den Bau von Ein- und Mehrfamilienhäusern, denn ihre Vision ist es, "Menschen ein Zuhause und somit ein Stück Lebensqualität zu geben", sagt Veser. Sie sieht Wohngebäude als Lebensraum und legt Wert darauf, auf die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Kunden bei der Planung einzugehen. Damit bezieht sie sich sowohl auf die Budgets ihrer Kunden als auch auf deren persönlichen Wohngeschmack. Sie laufe mit Stolz an Wohnhäusern vorbei, an denen sie mit ihrer Firma mitgewirkt hat.

Ohne kontinuierlichen Fleiß wäre das aber nicht möglich gewesen. Denn auf dem Weg vom Auftrag bis zur Fertigstellung arbeitet Veser mit vielen unterschiedlichen externen Mitarbeitern, Handwerkern und Partnerfirmen zusammen. "Auch dieses Netzwerk musste ich erst einmal aufbauen und ständig am Laufen halten", sagt sie. Sich selbst sieht sie als Koordinatorin zwischen allen Beteiligten bei einem Hausbau.

"Zeitpläne müssen eingehalten und einzelne Bauphasen abgestimmt werden. Ich muss immer den Überblick behalten und wissen, welche Schritte als nächstes wichtig sind", beschreibt Veser selbst ihre Aufgaben. Nicht selten müsse sie dabei improvisieren. "Manchmal platzt ein Termin, die Gewerke überschneiden sich, oder ein Partnerunternehmen fällt komplett aus. Dann heißt es schnellstmöglich Ersatz finden, neue Angebote einholen oder gleich mehrere Folgeschritte neu aufeinander abstimmen. Um zu wissen, worauf es dabei ankommt, braucht es Erfahrung, und die wächst mit jedem Auftrag."

Unterstützung bekommt Veser jetzt von ihrer Tochter Isabelle. Mit 29 Jahren promoviert sie im Fach Philosophie und parallel dazu arbeitet sie als Assistentin der Geschäftsleitung eng mit ihrer Mutter zusammen. "Wenn ich meine Mutter bei der Arbeit beobachte, dann sehe ich sie als ein Vorbild", sagt sie. Deshalb wolle sie in ihre Fußstapfen treten und das Unternehmen später einmal übernehmen.

"Meine Mutter hat mir bei meiner Ausbildung immer Freiraum gelassen. Es war nicht ihre Idee, dass ich in die Firma einsteige, diesen Wunsch habe ich selbst entwickelt." Als Vorbereitung auf ihre Rolle als Nachfolgerin engagiert sich die Tochter in Verbänden für Jung- und Familienunternehmer und besucht regelmäßig deren Veranstaltungen. "Dort trifft man auf Gleichgesinnte aus allen Branchen. Der Austausch mit ihnen ist extrem wertvoll."

Die Wirtschaft braucht mehr Gründerinnen
Die Wirtschaft braucht innovative Geschäftsideen, die Impulse und Lösungsansätze liefern, um ihr Fortbestehen und Wachstum zu sichern. Und Menschen, die sich zutrauen, sie umzusetzen: Gründer:innen. In der Immobilienbranche sind Frauen als Unternehmensgründer unterrepräsentiert – und damit auch ihre Perspektiven.

Dass sie dabei nicht nur auf Unternehmer aus der eigenen Branche trifft, sieht sie nicht als Nachteil. "Es sind vor allem organisatorische Themen, die man in den Treffen oder bei Veranstaltungen miteinander teilt. Dadurch lernt man die Herausforderungen anderer kennen, was einen selbst für mögliche Problemstellungen sensibilisiert und was manchmal sogar schon mögliche Lösungsansätze mitliefert."

Den fachlichen Input rund um das Thema Hausbau holt sich die Nachfolgerin direkt bei ihrer Mutter. Dieser ist es wichtig, dass die Tochter sie zu geschäftlichen Terminen wie etwa zu Banken und auch auf Baustellen begleitet, um alle Schritte von Anfang an mitzubekommen, auch wenn das manchmal enormen Zeitaufwand bedeutet.

"Als Frau fällt man auf einer Baustelle immer noch auf. Bei Begehungen braucht man ein selbstbestimmtes Auftreten und muss in Gesprächen mit jedem Partnerunternehmen vor Ort sein Wissen und seine Erfahrung unter Beweis stellen. Auch dieses Auftreten muss man sich aneignen, wenn man als Unternehmerin überzeugen will." Am Ende sei die Frage nach der Expertise im Geschäftsleben aber immer wichtiger als das Geschlecht.

Das ein oder andere Thema von der Arbeit besprechen die beiden Unternehmerinnen auch im privaten Umfeld nach Büroschluss, in der Freizeit oder sogar an Feiertagen. Dennoch achten beide darauf, nicht nur Unternehmerinnen-Kollegen zu sein, sondern ebenso das familiäre Verhältnis aufrecht zu erhalten. "Schließlich kommt es mir umgekehrt im Geschäftsleben wieder zugute, dass ich mit meiner Tochter immer mit einer Vertrauensperson zusammenarbeite", sieht die Gründerin Vorzüge in der besonderen Konstellation.

Janina Stadel

MAT: Lina Spiewak

Quelle: HBB Hanseatische Betreuungs- und Beteiligungsgesellschaft mbH

Karriere 25.05.2023
Junior Projektentwicklerin bei HBB Hanseatische Betreuungs- und Beteiligungsgesellschaft. Geboren 1995. ... 

Junior Projektentwicklerin bei HBB Hanseatische Betreuungs- und Beteiligungsgesellschaft. Geboren 1995.

Werdegang

Ausbildung zur Immobilienkauffrau, Referentin der Geschäftsführung Einzelhandel (Erstellung von Vorträgen und Pressetexten im Namen der Geschäftsleitung, Begleitung von Projektentwicklungen, Messeplanung) (HBB), Bachelor in Betriebswirtschaftslehre/Immobilienmanagement. Seit 2022: Junior Projektentwicklerin (HBB).

Top-Projekte

Due Diligence Rathausgalerie Essen (Erstellung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen/Konzeption, Verhandlungen mit Verkäufer, Prüfung Datenraum), Privat: Hauskauf & Renovierung/Umbau über ein halbes Jahr, Koordination von Handwerkern und Ausbau der eigenen Skills (mal erfolgreicher, mal weniger).

Ziele

Mein Ziel ist es, konkrete Immobilienprojekte umzusetzen, die den jeweiligen Standorten und deren Individualitäten in Kombination mit den umliegenden Nutzungen einen echten Mehrwert geben. Mein Wunsch ist es, das in der Funktion als leitende Angestellte mit Personalverantwortung voranzubringen. Ich möchte einen möglichst großen Beitrag zu einer nachhaltigen Stadtentwicklung leisten und diese durch meine Arbeit und Ideen mitgestalten. Ich bin der Meinung, innerstädtische Immobilien sollten durch eine zukunftsfähige Flexibilität auf Veränderungen im Konsum und Leben von Menschen ausgerichtet sein.

Motivation als MAT

Ich brenne für das Thema Immobilien und habe große Lust auf einen fachlichen Austausch. Als Teil des Netzwerks würde ich gerne meine Ideen einbringen und gemeinsam mit den anderen MATs Lösungsansätze für den Umgang mit den Herausforderungen und aktuellen Themen unserer Branche gestalten und weiterentwickeln.

Ethische Grundsätze

Ich sehe Immobilienwirtschaft als Verantwortung für die Themen Nachhaltigkeit, sowohl im Bau als auch im Betrieb der Immobilie, und die zukunftsfähige Gestaltung von Lebens- und Aufenthaltsräumen.

Netzwerke und Engagements

Mitglied beim German Council of Shopping Places e.V., Mitglied beim IVD Nord e.V. Junioren.

Kontakt:

Immobilien Zeitung

MAT: Lukas Feldhaus

Karriere 05.05.2022
Project Analyst bei Momeni Development. Geboren 1996. ... 

Project Analyst bei Momeni Development. Geboren 1996.

Werdegang

M.Sc. Real Estate, B.Eng. Bau- und Immobilienmanagement. Praktikum und Werkstudententätigkeit im Bereich Development und Projektmanagement. Seit 2020 Project Analyst.

Top-Projekte

Projektmanagement für das Projekt Lindbergh Parkside Office als Praktikant und Werkstudent bei Groß & Partner. Quartiersentwicklung Gateway Gardens am Frankfurter Flughafen als Werkstudent bei Groß & Partner als Teil der Gateway Gardens Grundstücksgesellschaft. Verantwortlicher Projektleiter für das nachhaltige Redevelopment Lygh am Düsseldorfer Kennedydamm.

Ziele

In den nächsten fünf Jahren möchte ich mindestens zwei Projekte erfolgreich abschließen, Personalverantwortung auf Projektebene übernehmen und zum Director aufsteigen. Mein übergeordnetes Ziel ist es, dass ich mich jeden Tag freuen werde zur Arbeit zu gehen und meinen Beruf mit Freude und Passion verfolge. Außerdem ist es mir wichtig, Karriere und Familie auf einer gesunden Basis zu vereinen.

Motivation als MAT

Im MAT-Netzwerk sehe ich für mich die perfekte Grundlage, um mich beruflich, aber auch persönlich weiterzuentwickeln, meine Interessen und Ideen zu verfolgen, andere Ansichten und Schwerpunkte kennenzulernen und gleichzeitig etwas bewirken zu können. Ich möchte auf Probleme und Missstände in der Branche aufmerksam machen und neue Ideen und Sichtweisen von jungen Menschen teilen.

Ethische Grundsätze

Verantwortung, Respekt, Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit.

Netzwerke und Mitgliedschaften

EBS Alumni-Netzwerk, Immoebs, WiWi Talents.

MAT: Lea Hermanns

Immobilien Zeitung