Richard-Emanuel Goldhahn

Richard-Emanuel Goldhahn mit seiner Frau Henrike und den drei Kindern im Venedig-Urlaub.

Richard-Emanuel Goldhahn mit seiner Frau Henrike und den drei Kindern im Venedig-Urlaub.

Urheber: Richard-Emanuel Goldhahn

Karriere11.04.2019
Personalberatung in der Immobilienbranche ist sein Metier. 2008 hat Richard-Emanuel Goldhahn (heute 39) Cobalt Recruitment mitgegründet und ist seither Geschäftsführer. Familienbedingt hatte er ... 

Personalberatung in der Immobilienbranche ist sein Metier. 2008 hat Richard-Emanuel Goldhahn (heute 39) Cobalt Recruitment mitgegründet und ist seither Geschäftsführer. Familienbedingt hatte er früh eine Nähe zum Thema Immobilien. Dennoch stieg er nach seinem BWL-Studium an der Berufsakademie Berlin 2003 als Junior-Pressereferent bei der Firma Herlitz ein. 2004 folgte die Personalabteilung eines Chipherstellers in Dresden, doch schnell kam Goldhahn nach Berlin zurück. 2005 startete er als Personalberater bei der Firma Michael Page, drei Jahre später begann das noch immer aktuelle Kapitel Cobalt Recruitment.

Sind Sie verheiratet?

Meine Frau Henrike habe ich 2002 in einem Urlaub kennengelernt. Nach zwei Dates sind wir zusammengekommen, sind nach drei Wochen zusammengezogen und 2008 haben wir geheiratet.

Haben Sie Kinder?

Wir haben drei großartige Kinder. Unsere älteste Tochter Ella Naemi wurde 2009 geboren, unser Sohn Friedrich Nathanael kam 2011 auf die Welt und unsere jüngste Tochter Martha Aurelia machte die Familie 2015 komplett.

Welchem Hobby gehen Sie nach?

Mit drei Kindern, zwei alten Häusern und über 100 beruflichen Reisetagen pro Jahr bleibt wenig Zeit für Hobbies. Früher habe ich Saxophon in Bands gespielt. Das klappt heute leider nicht mehr.

Wenn ich etwas Zeit für mich habe, gehe ich Laufen. Alle paar Jahre ist dann auch ein Halbmarathon oder Marathon drin, wobei ich katastrophal langsam geworden bin.

Ansonsten findet man mich häufig im Garten.

In welchem Club oder Verein sind Sie Mitglied?

Auch für aktive Vereinsarbeit bleibt kaum Zeit. Seit 1996 bin ich Mitglied in einer großen Volkspartei. Beruflich bin ich im Representative Commitee der APSCo, der Association of Professional Staffing Companies, einem Branchenverband der Personalberatungen, aktiv.

Wo wohnen Sie zurzeit?

Meine Frau und ich haben im Jahr 2010 ein sanierungsbedürftiges Stadthaus von 1781 aus der zweiten barocken Stadterweiterung in Potsdam erworben und mit recht viel Aufwand saniert. Architekt des Hauses war Christian Georg Unger, ein Schüler von Carl von Gontard. Beide haben damals in Potsdam um die Wette gebaut.

Bitte beschreiben Sie kurz Ihr Haus.

Das Haus hat ca. 250 m² und lag am damaligen Stadtkanal von Potsdam, unweit der Garnisonkirche. Diese entsteht ja gerade wieder neu. Den Kanal wird es hoffentlich in ein paar Jahren auch wieder geben. Derzeit stockt der Wiederaufbau leider etwas. Das Tolle an unserem Haus ist aber der Garten. Er ist nicht groß, aber herrlich grün und so haben wir Stadt- und etwas Landleben in einer Immobilie vereint. In den nächsten Jahren müssen wir noch die Sanierung der Stuckfassade und den Dachausbau über die Bühne bringen und dann ist es perfekt.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz in der Wohnung?

Unser Haus ist, obwohl so alt, wunderbar geräumig und weitläufig. Das Kaminzimmer geht ins Klavier- und Esszimmer über und ein großer Durchgang führt von dort aus in die Küche. Nur die Schlafzimmer und das Hauptbad liegen auf einer anderen Etage. Im Winter halten wir uns viel vor dem Kamin auf, obwohl alles mehr oder weniger ein großer Raum ist. Im Sommer bin ich eigentlich nur zum Schlafen im Haus - fast alles andere spielt sich im Garten ab.

Haben Sie bei dieser Immobilie oder einer anderen beim Bau schon einmal selbst mit Hand angelegt? Wenn ja: wie genau und wie häufig?

Wie beschrieben war unser Haus beim Kauf ziemlich sanierungsbedürftig und stark überbaut. So mussten beispielsweise die Grundrisse an die historische Gestaltung angepasst werden. Hier habe ich etwas beim Abriss mitgewirkt, wenngleich der Bauablauf zwischen den Gewerken so dicht getaktet war, dass für „Eigenarbeit" kaum Möglichkeit bestand. Außerdem waren die Denkmalauflagen sehr hoch.

In unserem neusten kleinen Projekt, einer 160 Jahre alten und recht sanierungsbedürftigen Dorfschule direkt an einem Brandenburger See, die wir als Wochenendobjekt nutzen wollen, sieht das anders auf. Hier mache ich eigentlich alles selbst.

Was muss das perfekte Haus unbedingt haben?

Ich finde Altbauten mit Geschichte toll. Die späteste baugeschichtliche Epoche, die mich interessiert, ist das Bauhaus. Mit einem modernen Neubau kann ich in den allermeisten Fällen nichts anfangen. Ansonsten ist mir der Bezug zur Natur wichtig. Auch wenn unser Stadtgarten nicht sehr groß ist – ohne ihn würde ich das Haus nicht so lieben!

Wie und wo möchten Sie im Alter gerne wohnen?

Idealerweise in unserem Potsdamer Haus. Mit ein paar kleineren Umbauten wäre das auch sicherlich möglich. Mein Großvater ist 92 und wohnt noch immer in seinem Haus mit Garten – so stelle ich mir das für mich auch vor.

Wann, wo und womit haben Sie als Erwachsener zum ersten Mal Geld verdient?

Das war im Bauzuliefergewerbe. Der Vater einer Mitschülerin stellte „verlorene Schalung" her – da habe ich mitgearbeitet. Allerdings wurde ich relativ bald (mit 18) in eine Gemeindevertretung gewählt und wollte mich auf die politische Arbeit konzentrieren. Die Sitzungsgelder waren zwar etwas niedriger als die Einkünfte aus der Bauzulieferindustrie, aber neben dem Abitur und der Musik blieb nicht genug Zeit für den anderen Job.

Wie haben Sie in die Immobilienbranche gefunden?

Mein Vater war nach einem Studium der Automatisierungstechnik über Umwege im Immobilienbereich gelandet und hatte sich mit einer technischen Immobilienverwaltung selbständig gemacht. Insofern waren schon zu Schulzeiten Immobilienthemen am elterlichen Abendbrotstisch Teil meiner Jugend. Als ich 2005 das erste Mal in der Personalberatung tätig wurde und mir als junger Vertriebler meine Nische suchen musste, bot sich das Immobilienthema an. Hier gab es intern keine Wettbewerber und auch außerhalb von Michael Page reduzierte es sich auf zwei, drei kleinere Player.

Was braucht man Ihrer Meinung nach, um es in Ihrem Job zu etwas zu bringen?

Der Job des Personalberaters ist eigentlich nicht wahnsinnig kompliziert. Man kann ihn auch nicht akademisch auf einer Schulbank „erlernen".

Das Wichtigste ist Neugierde. Interesse an Menschen, die Fähigkeit, zuzuhören, Offenheit – das zeichnet erfolgreiche Personalberater aus. Ansonsten ist es in erster Linie eine vertriebliche Aufgabe. Und dabei „verkaufen" wir in zwei Richtungen: das Unternehmen muss uns vertrauen. Immerhin geht es um die wichtigste Ressource der Unternehmen: die Mitarbeiter. Dem Kandidaten „verkaufen" wir seine berufliche Weiterentwicklung. Auch hier geht es um viel, denn schließlich sichert der Job in den meisten Fällen den Broterwerb. In dieser Vermittlungsaufgabe liegt die eigentliche Herausforderung unseres Berufes.

Wie feiern Sie Ihre Erfolge?

Eher gar nicht. Natürlich freue ich mich, wenn etwas klappt. Aber eine der Herausforderungen eines Personalberaters ist es, immer viele Bälle in der Luft zu haben. Insofern wartet häufig schon wieder die nächste Herausforderung und es bleibt wenig Zeit, Vergangenes zu feiern.

Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Darin bin ich leider nicht besonders gut. Verlieren gehörte noch nie zu meinen Stärken. Ich bin beispielsweise schrecklich bei Gesellschaftsspielen und ärgere mich fürchterlich; selbst, wenn es um nichts geht. Aber auch darin werde ich besser.

Was stört Sie an der Immobilienbranche?

Das ist gar nicht so leicht zu beschreiben, weil es keine richtige Lösung für das Problem gibt! Ich finde es moralisch gesehen eher schwierig, dass von einigen Branchenteilnehmern mit einem lebensnotwendigen Grundbedürfnis der Menschen spekuliert wird, was die Preise nach oben treibt. Das ist für viele Gesellschaftsschichten ein großes Problem! Andererseits weiß ich als BWLer natürlich auch, dass Unternehmen Gewinne erwirtschaften müssen und dass nur das Gewinnerzielungsinteresse dazu führt, dass überhaupt Angebot bereitgestellt wird. Glauben Sie mir, ich bin wirklich ein überzeugter Verfechter der freien Marktwirtschaft, aber beim Wohnungsmarkt kommen wir vermutlich um etwas staatliches Eingreifen, beispielsweise durch eine Wohnungsbauförderung, nicht herum. Die Mietpreisbremse halte ich allerdings für das falsche Mittel, weil sie das Angebot langfristig verknappt und damit das Problem potenziert.

Und was finden Sie besonders gut?

Ich finde es toll, dass sich jeder unter dem „Produkt Immobilie" etwas vorstellen kann und dass das Spektrum an Immobilien so breit ist. Immobilien sind für nahezu alle Branchen unserer Wirtschaft ein zentraler Produktionsfaktor und für Menschen der Raum, in dem sie sich zu Hause fühlen. Das gefällt mir.

Sie würden jungen Leuten raten, den Weg in die Immobilienwirtschaft einzuschlagen, weil...

... Immobilien immer gebraucht werden. Ich kann mir kaum eine krisenfestere Branche denken. Zu jeder Zeit werden Menschen wohnen, einkaufen, in Hotels übernachten, Büros mieten – die Branche ist konservativ und modern, regional und international, vernetzt und kompetitiv zugleich. Das bietet ganz unterschiedliche und immer neue Karriereperspektiven.

Was wären Sie heute gerne, wenn nicht Immobilienprofi?

Sie werden lachen: gerne hätte ich Architektur und Geschichte studiert. Ich hätte mir aber auch einen handwerklichen Beruf vorstellen können, beispielsweise Schreiner oder Kunstschmied. In beiden Fällen wäre ich dann vielleicht trotzdem in der Immobilienbranche gelandet – beispielsweise in der Denkmalpflege.

Haben Sie eine Lieblingsimmobilie?

Nein. Ich kann schönen Häusern in schönen Locations viel abgewinnen. Aber mal ist es das alte Kloster in der Ardèche, mal die viktorianische Villa in London und mal der Bauhaus-Museumsbau mitten in Berlin. Unterschiedliche Immobilien für unterschiedliche Lebenssituationen und Nutzungen. Horses for courses, wie die Engländer sagen.

Und welches Gebäude in Deutschland würden Sie gerne abreißen und warum?

Als Potsdamer ist man bei dieser Diskussion sensibilisiert, weil hier die teilweise grausamen Überformungen eines barocken Stadtgrundrisses aus der DDR-Zeit nach und nach zurückgebaut werden – und das nicht mit dem Wohlwollen aller. Grundsätzlich vertrete ich die Ansicht, dass Immobilien entweder historisch wertvoll oder praktisch und rentabel sein sollten. Wenn beide Kriterien nicht zutreffen, sollte man abreißen. Aber ich hege gegen kein Gebäude, das derzeit steht, einen Groll. Insofern stellt sich mir die Frage nicht.

Was bringt Sie auf die Palme?

Tatsächlich bin ich leider mit einem leicht aufbrausenden Charakter auf die Welt gekommen, sodass es gar nicht so wahnsinnig viel braucht, mich aufzuregen. Ich habe das mit zunehmendem Alter aber immer besser im Griff.

Beruflich bin ich eigentlich recht besonnen. Nur eines kann ich nicht haben: wenn Zusagen nicht eingehalten werden. Nichts ist unangenehmer, als wenn Kunden nach dem erfolgreichen Abschluss eines Projekts anfangen, über den Preis zu diskutieren. Dafür habe ich absolut kein Verständnis.

Wo oder wie können Sie sich besonders gut entspannen oder abschalten?

Ich bin leider einer der Menschen, die nie richtig abschalten können. Nahezu faustisch muss es bei mir immer weitergehen. Aber das sorgt natürlich auch dafür, dass ich recht viel schaffe.

Für welches private Vergnügen haben Sie zu wenig Zeit?

Tatsächlich würde ich gerne mehr laufen gehen. Aber morgens bringe ich die Kinder in die Schule, tagsüber ist es schwer, sich aus dem Büroalltag zurückzuziehen, und abends verbringen wir die Zeit natürlich als Familie, soweit das bei über 100 Reisetagen im Jahr möglich ist.

Nennen Sie einen Ihrer Lieblingssongs?

Ich hätte da einen mit Immobilienbezug: „Haus am See" von Peter Fox. Eigentlich gar nicht so meine Musik – aber der Song gefällt mir.

Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an was...?

Ein volles London mit der ganzen Familie. Ich hatte ein Board Meeting mitten in den Winterferien. Da haben wir den Familienurlaub kurzerhand nach London verlagert. Anstrengend, aber im Rückblick trotzdem schön.

Welche kürzlich besuchte Veranstaltung (Theater, Kino, Konzert, Sport...) hat Ihnen besonders gut gefallen und warum?

Mein letzter Theaterbesuch war vor Weihnachten ein Theaterstück, bei dem meine große Tochter mitgespielt hat. Da ist man als Vater natürlich von Hause aus stolz. Ins Kino schaffe ich es eher selten. Aber vor ein paar Jahren habe ich Musikfestivals für mich entdeckt. Meine Frau tippt auf die Midlife-Crisis... aber ich kann allen einen Besuch auf einem Musikfestival nur empfehlen.

In welcher Bar/Restaurant/Diskothek kann man Sie häufiger antreffen?

Beruflich bin ich natürlich viel unterwegs und abends essen. Privat ist das seltener der Fall. Aber wenn ich mal einen Abend Zeit habe, treffe ich mich gerne mit Freunden in der Bar Fritz'n in Potsdam.

Und mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie dort gerne einmal einen Abend verbringen?

Mit Barak Obama würde ich gerne mal einen Abend verbringen. Oder, wenn es wirklich lustig werden soll, mit Jimmy Fallon.

Verraten Sie uns auch noch Ihr Lieblingsgericht?

Früher waren es die Königsberger Klopse meiner Großmutter. Nun lebt meine Großmutter leider nicht mehr und ich bin seit 20 Jahren Vegetarier. Deshalb sind es heute „Linguine al Tartufo" mit einem kräftigen Barolo, Montepulciano oder Nero d'Avola.

Mit wem würden Sie gerne ein Mal für einen Tag das Leben tauschen?

Mit einem der großen Politiker zum Beispiel. Mir fielen da Trump, Putin oder May ein. An einem Tag könnte man sicherlich schon eine ganze Menge der Fehlentscheidungen der vergangenen Jahre korrigieren. Ansonsten vielleicht mit Richard Branson.

Gibt es etwas im Ausland, was Sie in Deutschland vermissen?

Ich finde die britische Pub-Kultur sehr sympathisch. Und mit dem südfranzösischen Lebensgefühl kann ich mich auch sehr gut identifizieren. Ansonsten fühle ich mich in Deutschland sehr wohl und vermisse, bis auf ein bisschen mehr Sonnenschein, eigentlich nichts.

Sie haben 100.000 EUR zur freien Verfügung und müssen das Geld komplett ausgeben. Welchen Traum erfüllen Sie sich?

Ich denke, ich könnte diesen Betrag locker in originale Mid Century Möbel investieren. Oder in Kunst. Oder in eine Weltreise mit meiner Familie. Da würden mir viele Dinge einfallen.

IZ

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Vielfalt soll gut fürs Geschäft sein

Diversity hat viele Gesichter.

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Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Djomas

Karriere12.12.2019
Das besagt zumindest eine Studie aus der Feder von PwC im Auftrag des Zentralen Immobilien Ausschusses (ZIA): "Diversity is good for growth". Zugrunde liegt der Studie die Befragung von 138 ... 

Das besagt zumindest eine Studie aus der Feder von PwC im Auftrag des Zentralen Immobilien Ausschusses (ZIA): "Diversity is good for growth". Zugrunde liegt der Studie die Befragung von 138 Immobilienfirmen, davon 53% veritable Großunternehmen. Das Resultat: Die deutsche Immobilienbranche hinke in Sachen Vielfalt gewaltig hinterher. Wer sich aber anstrenge, werde mit harter Münze belohnt.

Mehr Ausländer, mehr Frauen im Management, ein partizipativer Führungsstil oder flexibles Arbeiten - all das und noch viel mehr verstehen die Autorinnen der Studie unter dem schillernden Begriff "Diversity". Die Ergebnisse der Untersuchung: Nur bei 2% der befragten Firmen hat die Geschäftsführung das Thema zur Chefsache erklärt - was nach Ansicht vieler nötig ist, um eine echte Veränderung einzuleiten. In jedem zweiten Unternehmen gibt es überhaupt niemanden, der offiziell für Diversity zuständig ist. Entsprechend klein ist die Rolle, die Diversität und Inklusion (D&I) zumeist spielt, wie PwC über eine Abfrage relevanter Kriterien feststellt. Gut jedes zweite Unternehmen weist einen Frauenanteil von unter 10% auf der Ebene der Geschäftsführung auf, und mehr als zwei Drittel haben auch auf den anderen Führungsebenen einen überschaubaren Frauenanteil von unter 30%. Auf europäischer Ebene haben 24% der Immobilienunternehmen keinen D&I-Verantwortlichen.

"Beim Thema Diversity liegt die Immobilienwirtschaft im internationalen Vergleich und gemessen an anderen Wirtschaftszweigen zurück", lautet das Fazit von Bärbel Schomberg, ZIA-Vizepräsidentin und Vorsitzende des ZIA-Ausschusses Diversity. "Hier gibt es dringenden Nachholbedarf - zumal unsere Branche in großem Maße vom Fachkräftemangel betroffen ist." Die ermittelten Zahlen versteht Schomberg als Bestätigung für ihre Absicht, weiterhin "auf die hohe Bedeutung von Diversity für den geschäftlichen Mehrwert aufmerksam machen" zu wollen.

Stichwort "geschäftlicher Mehrwert": Diejenigen Firmen, bei denen die Autorinnen einen höheren "D&I-Reifegrad" ausmachen, profitieren u.a. von einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und einem stärkeren Umsatzwachstum. So schätzen 56% dieser Unternehmen ihren Umsatz im Vergleich zum Wettbewerb selbst als überdurchschnittlich stark steigend ein. Von den Firmen mit einem niedrigen Reifegrad glauben das nur 26% von sich.

Ein ähnliches, wenngleich nicht ganz so eindeutiges Bild ergibt sich auch mit Blick auf die Profitabilität. Hier sehen sich 41% der Unternehmen mit einem hohen Reifegrad im Branchenvergleich als überdurchschnittlich profitabel. Bei den Firmen mit einem niedrigen Reifegrad teilen nur 34% diese Einschätzung.

Stellt sich die Frage, ob Firmen, die besonders vielfältig sind, sich nur als umsatzträchtiger und profitabler einschätzen als der Wettbewerb - oder es wirklich sind. Und ob ein größerer wirtschaftlicher Erfolg eine direkte Folge von mehr Diversität ist. Die Urheber der Studie sehen anhand der erhobenen Daten "statistisch signifikante Zusammenhänge" zwischen D&I und u.a. der Umsatzentwicklung. Sie räumen jedoch ein, dass für den Nachweis einer echten Kausalbeziehung "weiterführende Analysen notwendig" wären. In anderen Studien sei diese Ursache-Wirkung-Beziehung aber bereits erbracht worden.

Auch beim Thema Mitarbeiterzufriedenheit bleibt ein zartes Fragezeichen. Laut Studie haben Unternehmen mit einem hohen D&I-Reifegrad doppelt so oft zufriedene oder sehr zufriedene Mitarbeiter wie Arbeitgeber mit geringer Reife. Als ein Best-Practice-Beispiel für eine gelungene Unternehmenskultur wird JLL genannt. Der börsennotierte US-Konzern stehe für ein "Führungsverständnis", das "den Menschen in den Mittelpunkt stellt". Nicht jeder Mitarbeiter in Deutschland konnte diesem Satz zuletzt zustimmen (vgl. "Was ist nur los bei JLL?", IZ 49/2019).

Harald Thomeczek

Bau-Mindestlöhne: Ein Schlichter soll den Knoten lösen

Ein Schlichter soll Bewegung in die festgefahrenen Tarifverhandlungen für die Bau-Mindestlöhne bringen.

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Quelle: imago images, Urheber: Sven Simon

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Im festgefahrenen Tarifstreit um einen Bau-Mindestlohn für Facharbeiter kommt eine dringend benötigte Lösung in Sicht: Ein Schlichter soll den Verhandlungen zum Durchbruch verhelfen. ... 

Im festgefahrenen Tarifstreit um einen Bau-Mindestlohn für Facharbeiter kommt eine dringend benötigte Lösung in Sicht: Ein Schlichter soll den Verhandlungen zum Durchbruch verhelfen. Immerhin darin sind sich die Tarifvertragsparteien einig.

Im Tarifstreit um die Mindestlöhne für die rund 850.000 Baubeschäftigten hat die Gewerkschaft IG Bau die Verhandlungen offiziell für gescheitert erklärt und am 11. Dezember 2019 die Schlichtung angerufen. Zuvor hatten sich die Tarifvertragsparteien auf Rainer Schlegel, den Präsidenten des Bundessozialgerichts, als Schlichter geeinigt. Dies teilten die IG Bau sowie der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie (HDB) und der Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (ZDB) am heutigen Donnerstag in einer gemeinsamen Presseerklärung mit. Ende Oktober hatten die Gewerkschaft und die Arbeitgeber die Gespräche über Branchenmindestlöhne auf dem Bau nach drei Verhandlungsrunden ohne Ergebnis abgebrochen.

Höchste Zeit für eine Lösung

Die Zeit drängt: Die Allgemeinverbindlichkeit der Bau-Mindestlöhne endet zum 31. Dezember 2019. Es geht um den bundesweit geltenden Mindestlohn 1 für Hilfsarbeiten auf dem Bau in Höhe von 12,20 Euro sowie den nur in den alten Bundesländern und Berlin geltenden Mindestlohn 2 für qualifiziertere Arbeiten. Dieser liegt bei 15,05 Euro in Berlin bzw. 15,20 Euro im Westen.

Die Gewerkschaft forderte, auch für den Osten wieder eine Lohnuntergrenze für qualifiziertere Arbeiten zu ziehen. Die Arbeitgeberseite ihrerseits diskutierte laut IG Bau, den Mindestlohn 2 abzuschaffen und dafür einen bundesweiten Mindestlohn von 12,40 Euro einzuführen.

Der Termin für die Schlichtung steht fest: Am 18. Dezember 2019 wird der Schlichter mit den Tarifvertragsparteien um 11 Uhr im Hotel RIU Plaza in Berlin zusammenkommen, um den gordischen Knoten zu lösen.

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Harald Thomeczek

Was ist nur los bei JLL?

Nicht jede, aber so manche hochkarätige Führungskraft hat JLL in den vergangenen Jahren verlassen. Erste Reihe, von links nach rechts: Marcel Abel (Quelle: JLL, Urheber: Maria Tröger Fotografie), Izabela Danner (Quelle: JLL, Urheberin: Anastasia Kromm), Christian Kadel (Quelle: Colliers International), Christian Koch, Christian Lanfer, Jörg Ritter (Quelle: Heuer Dialog). Zweite Reihe: Stephan Leimbach, Ferdinand Rock (Quelle: IZ, Urheber: Frank Boxler), Rüdiger Thräne, Timo Tschammler, Alexander Veiel, Kai Zimprich (Quelle: IZ, Urheber: Ulrich Schüppler). Dritte Reihe: Axel Vespermann (Quelle: JLL, Urheber: Peter Lausmann), Gunnar Gombert (Quelle: WealthCap), Willi Weis (Quelle: IZ, Urheber: Alexander Sell), Dirk Wichner, Richard Winter (Quelle: IZ, Urheber: Friedhelm Feldhaus), Natalie Wehrmann (Quelle: Ernst & Young Real Estate GmbH). Alle anderen: Quelle: JLL

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Karriere05.12.2019
JLL laufen die Führungskräfte davon. Nach dem Deutschland-CEO haben auch die HR-Chefin und der Leiter des deutschen Headquarters mit JLL abgeschlossen. Sie reihen sich ein in eine ganze ... 


JLL laufen die Führungskräfte davon. Nach dem Deutschland-CEO haben auch die HR-Chefin und der Leiter des deutschen Headquarters mit JLL abgeschlossen. Sie reihen sich ein in eine ganze Serie von Abgängen. Die Ursachenforschung führt zu mangelnder Wertschätzung, Streit um Boni, einer Titelflut, einengenden Strukturen und einem abtrünnigen Großkunden.

Timo Tschammler und Izabela Danner, Axel Vespermann, Alexander Veiel und Ferdinand Rock. Christian Kadel und Christian Lanfer, Tobias Scharf und Christoph Meinen. Nathalie Wehrmann und Marc Mauscherning, Michael Zingel und Nicole Schwarzmann. Und, und, und.

Die Liste der Abgänge bei Jones Lang LaSalle (JLL) in Deutschland ist lang und wird gefühlt von Tag zu Tag immer länger (siehe Tabelle "Das Personalkarussell bei JLL Germany dreht sich immer kräftiger"). "Massive Abwanderung", "Schneeballeffekt", "Exodus": Worte wie diese fallen, wenn man Leute mit und ohne JLL-Vergangenheit fragt, was da los ist. Bei Wettbewerbern ist zu hören: So viele Bewerbungen wie derzeit habe man noch nie von JLL-Leuten erhalten.

Ein solches Ausmaß hat der personelle Aderlass bei JLL in Deutschland angenommen, dass die PR-Agentur eines Wettbewerbers der Immobilien Zeitung (IZ) schon vor Monaten unaufgefordert eine Fluktuationsstatistik des eigenen Kunden anbietet.

"Der Abschied von Timo Tschammler passt ins Gesamtbild"

Eine Zuspitzung erfuhr der "Exodus" für Beobachter, als JLL kurz vor der Expo Real 2019 auch noch den Abschied von Deutschland-CEO Tschammler ankündigte. "Das passt ins Gesamtbild", ist eine typische Reaktion im Markt. Tschammler stellt die Arbeit beim hierzulande größten Gewerbeimmobilienmakler Ende März 2020 ein.

Auch der Abschied von Human-Resources-Vorstandsfrau Izabela Danner dürfte nicht zur Ruhe beitragen. Danner hängt ihren Job zum Jahresende an den Nagel. Und da ist da ja noch der Abgang von Axel Vespermann, Leiter der Frankfurter Niederlassung, zugleich das deutsche Headquarter. Vespermann kehrt JLL ebenso wie Danner Ende 2019 den Rücken.

JLL gilt als Marktführer unter den Maklerkonzernen - die nicht nur makeln, aber mit der Makelei eben viel Geld verdienen - in Deutschland, JLL ist eine starke Marke und der laut IZ-Arbeitgeberranking beliebteste Arbeitgeber der Jugend. Wie passt das zusammen? Die eine Ursache für die vielen Abgänge, die gibt es offenbar nicht. Vielmehr ist es ein buntes Sammelsurium aus Gründen: Titelinflation, mangelnde Wertschätzung und geschrumpfte Boni, zunehmender Zentralismus, starre Strukturen und ein abtrünniger Großkunde.

Das alte Management Board ist bald Geschichte

JLL Deutschland installiert im kommenden Jahr eine neue Führungsstruktur. An die Stelle des bisherigen Management Boards Germany treten gleich zwei Gremien: ein sogenanntes Strategy Board, nach dem Vorbild der 2016 installierten gleichnamigen Emea-Instanz, sowie ein Operations Board. Dem deutschen Strategy Board gehören hochrangige Führungskräfte wie Marcus Lütgering, Head of Office Investment, an sowie Neu-COO Yama Mahasher, Chief Information Officer Kai Zimprich und der nicht benannte Nachfolger von Tschammler. Die Zielsetzung lautet: eine "serviceübergreifende Geschäftsstrategie" erarbeiten, die u.a. mit den "weltweiten Zielen des Unternehmens korrespondiert".

Um die Umsetzung kümmert sich das Operations Board. Es wird sich zusammensetzen aus: CEO, CFO, COO und Head of HR. Drei davon sind bisher nicht bekannt, obwohl das Gremium schon im Januar 2020 die Arbeit aufnehmen soll. Klar scheint nur, dass niemand aus dem alten Management Board im neuen Operations Board sitzen wird: Nicht nur Tschammler und Danner sind raus, auch Henning Kloos, aktuell CFO Germany, und Peter Orend, CFO Northern Europe Cluster, tauchen in der JLL-Mitteilung zur neuen Führungsstruktur nicht auf. Christian Koch, im Management Board u.a. für Corporate Solutions zuständig, und Jörg Ritter (Retail) werden zwar dem Strategy Board angehören, aber allem Anschein nach nicht dem Operations Board.

Das Personalkarussell dreht sich immer kräftiger

Wer das Nachrichtenarchiv der IZ sichtet und sich im Markt umhört, kommt schnell auf rund 70 Abgänge bei JLL Germany in diesem und dem vergangenen Jahr. Und da sind Leute, die vor 2018 gegangen sind, noch gar nicht mitgerechnet: Christian Kadel, Alexander Kropf, Clemens von Arnim, Richard Tucker, Jan Stadelmann usw.

Wie exakt sich das Personalkarussell insgesamt in letzter Zeit bei JLL gedreht hat, ist dem Unternehmen nicht zu entlocken. JLL erklärte sich außerstande, innerhalb von mehr als einer Woche auf eine IZ-Anfrage zum Thema Fluktuation zu reagieren. Dem Bundesanzeiger ist zu entnehmen: Die Mitarbeiterfluktuationsrate ist 2017 - Zahlen für 2018 liegen nicht vor - von 17% im Vorjahr auf 26% gestiegen.


JLL besetzt viele vakant gewordene Posten aus den eigenen Reihen nach. Wechsel von externen Topleuten wie Gunnar Gombert hin zu JLL sind dagegen in den vergangenen zwei Jahren eher die Ausnahme denn die Regel. Gombert, zuvor Leiter Investment & Asset-Management und Geschäftsführer zahlreicher Immobilienfonds bei Wealthcap, schloss die Lücke an der Spitze der Münchner Niederlassung. Nach dem Abgang von Ferdinand Rock war dieser Posten fast ein geschlagenes Jahr unbesetzt.

Wer Ursachenforschung für diese Entwicklung betreibt, trifft auf Menschen, die den guten alten Zeiten hintertrauern. Die meist erst mal lieber nichts sagen wollen - und dann doch zu reden anfangen. Einer, der länger als zehn Jahre für JLL gearbeitet hat, konstatiert: JLL investiere "nur noch in den Brand und in Technologie".

Nicht nur ein Vertreter dieser Güteklasse hat das Betriebsklima bei JLL zuletzt so erlebt: "Die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern ist ins Hintertreffen geraten. Die Visitenkarte ist mehr wert als der Mensch dahinter." Maklern werde die Message vermittelt: Du machst deshalb so viel Umsatz, weil JLL auf deiner Karte steht und nicht - oder zumindest nicht in erster Linie -, weil du so gut bist.

"Die Visitenkarte ist mehr wert als der Mensch dahinter"

Es sei dem Unternehmen nicht mehr wichtig, ob die Leute lange bleiben. Dahinter stecke die Denke: Wenn die Marke zieht, läuft der Laden auch mit jüngerem Blut. Ein anderer sagt fast wehmütig: "Die Persönlichkeit ist raus. Alle werden wie eine Nummer behandelt." Kontrolle werde großgeschrieben, "sich entwickeln gibt's nicht mehr". Alles nach dem Motto: Wenn du es nicht machst, holen wir halt jemand anderen.

Dazu passt, dass im Anfang 2019 bezogenen Frankfurter Neubau für das deutsche JLL-Headquarter weniger Schreibtische stehen sollen, als das Unternehmen in der Mainmetropole Menschen beschäftigt, wie ehemalige JLL-Mitarbeiter erzählen. Kolportiert wird eine Quote von vier Schreibtischen zu fünf Menschen. Desksharing heißt die Logik hinter dem neuen Flächenkonzept, das JLL an der Bockenheimer Landstraße 55 erprobt.

Jetzt müssen sich die Beschäftigten, so erzählt man sich, zunächst anmelden, um Rechner und Schreibtisch zugewiesen zu bekommen. Und sie sitzen nicht mehr zwingend neben ihren direkten Kollegen, sondern mitunter neben Leuten aus anderen Abteilungen. Was zumindest nicht bei allen Mitarbeitern den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit befördert: "Das stört viele Kollegen", ist zu hören. Hinzu kommt, dass den Mitarbeitern in der Tiefgarage des Neubaus weniger Parkplätze zur Verfügung stehen sollen als am alten Sitz. Auch dies sorgt angeblich nicht bei jedem Kollegen für helle Begeisterung.

Deutsche Bank macht JLL einen Strich durch die Rechnung

JLL ist jedoch nicht nur eine Maklertruppe. Mindestens ebenso wichtig ist das Geschäft mit weltweit aufgestellten Großunternehmen. Dass der Konzern unter der Führung von Christian Ulbrich den Schwerpunkt vom dealgetriebenen Maklergeschäft mehr auf das vertragsgebundene Corporate-Dienstleistungsgeschäft verlagert, gilt als ein weiterer Treiber der Abwanderung. Der eine oder andere typische Makler geht jetzt lieber woanders hin, wo sein Können mehr gewürdigt wird.

Ironie der Geschichte: Einen dieser großen Corporate-Kunden hat JLL just in diesem Jahr von der Angel lassen müssen. Seit dem 1. Juli 2019 kümmert sich nicht mehr JLL, sondern CBRE um alle Immobilienangelegenheiten der Deutschen Bank. JLL war zuvor im Auftrag des Kreditinstituts als Generalauftragnehmer für deren Flächenbestand rund um den Globus zuständig. Als der Vertrag auslief, wurde das Mandat neu ausgeschrieben.

Der Verlust dieses Großkunden ist ein herber Dämpfer für die Bemühungen von JLL, weg von der klassischen Vermittlung zu gehen und - nach dem Vorbild von EY, PwC & Co. - mehr in Richtung Beratung, Corporate Solutions zu wandeln. Tatsächlich erzielte JLL in Deutschland laut dem aktuellen Maklerranking des Fachmagazins immobilienmanager im Jahr 2018 "mehr als die Hälfte des Umsatzes mit Leistungen, die außerhalb des klassischen Maklergeschäfts liegen".

Sauer aufgestoßen ist vielen langgedienten Kollegen auch eine Veränderung des Bonussystems, die sie aus heiterem Himmel traf. In den jährlich immer neu aufgesetzten Nebenvereinbarungen zum eigentlichen Arbeitsvertrag sei aus einem fixen Betrag plötzlich eine Kann-Regelung geworden, erzählt ein Insider, der live dabei war. Wenn ein Abteilungsleiter vorher z.B. zu 10% am Gewinn seiner Abteilung beteiligt wurde, habe im neuen Side Letter auf einmal gestanden: Der Bonus betrage "bis zu 10%" des Gewinns. Ein Einschub zweier Wörtchen mit großer Wirkung.

Der Insider erklärt sich das Motiv hinter der Umstellung so: "JLL wurde vom Erfolg der Abteilungen überholt. Die alten Verträge wurden ja vor zehn oder zwölf Jahren aufgesetzt. Die alte Regelung hätte dazu geführt, dass erfolgreiche Abteilungsleiter Boni von 500.000 oder 600.000 Euro erhalten hätten." Ohne Widerspruch blieb die Neuregelung freilich nicht: "Das gab ein Riesentheater, Anwälte wurden eingeschaltet. JLL hat das aber nicht zurückgezogen."

"JLL wurde vom Erfolg der Abteilungen überholt"

Auch andere Quellen berichten von "gestrichenen Überschussbeteiligungen in neuen Verträgen" bzw. einer "Umstellung des Provisionssystems", die der Attraktivität von JLL als Arbeitgeber - nicht zuletzt für potenzielle Kandidaten - nicht eben zuträglich sei. In anderen Häusern bleibe bis zu einem Drittel des Honorarumsatzes (nach Kosten), den der Makler an Land ziehe, bei ihm hängen. JLL-Makler würden nicht so stark an den von ihnen akquirierten Honorarumsätzen partizipieren. Dafür fielen die Fixa etwas höher aus. Von JLL ist zum Thema Vergütung bzw. Umstellung des Bonussystems kein Kommentar zu erhalten.

Dafür reden andere: Der Eingriff in die Vergütungsregeln soll auf die Konzernentscheider in den USA zurückgehen und aus Wirtschaftlichkeitserwägungen heraus erfolgt sein. Das Problem dabei: In Europa funktioniere das so nicht, weil der Wettbewerb unter den Maklerhäusern ein anderer sei. Die Emea-Region trägt erheblich zu den Erträgen des Konzerns bei. Umgerechnet jeden fünften Dollar setzte JLL hier in den ersten neun Monaten 2019 um.

Doch JLL mausert sich eben zu einem veritablen Großkonzern. Landesgesellschaften wie die deutsche werden als Profitcenter behandelt. Die deutsche Führungsriege gilt dabei nur als Getriebene der globalen JLL-Politik. Die Entscheider in den USA wiederum wissen Aktionäre in ihrem Rücken, die mehr Dividende sehen wollen.

Titelflut sorgt für Verwerfungen

Vor dem Hintergrund dieser Zentralisierung muss wohl auch verstanden werden, was ebenfalls für wenig Begeisterung - zumindest unter altgedienten Stammkräften - gesorgt hat: Praktisch über Nacht soll es im November 2018 rund um den Globus um die 600 frischgebackene Direktoren gegeben haben. Bis dahin lag die Entscheidungshoheit darüber, wer sich um einen Director-Titel bewerben durfte - und dann in einem Assessment-Center darum kämpfen musste, ihn auch zu bekommen -, bei den Führungskräften. Jetzt reicht es, bestimmte Kriterien zu erfüllen, um automatisch Anspruch auf diesen Titel erheben zu können.

Einer, der selbst lange Jahre den Director-Titel bei JLL trug, sagt: "Jemand mit relativ wenig Erfahrung kann jetzt genauso Director sein wie jemand, der in 15 Jahren acht Stufen genommen hat." Das Resultat mag so nicht intendiert gewesen sein, ist aber unüberseh- und unüberhörbar: Die Langgedienten fühlen sich weniger wertgeschätzt, weil der eigene, hart erkämpfte Titel damit ein Stück weit entwertet ist. Die Folge: "Die ganzen gestandenen Leute sind alle weg."

"Bei JLL ist der Jugendlichkeitswahn ausgebrochen"

Youngster können heute bei JLL schnell in Leitungsfunktionen kommen und Titel bekommen. "Bei JLL ist der Jugendlichkeitswahn ausgebrochen. Mit zwei Jahren Berufserfahrung kann einer gleich Vice President werden", kommentiert ein Kenner. Geschuldet ist dies dem engen Kandidatenmarkt - der noch enger dadurch wird, dass "nur 20% der jungen Kandidaten um die 30 das richtige Mindset mitbringen". Sprich: die Leistungsbereitschaft und Reisefreude zeigen, statt auf Work-Life-Balance zu pochen.

Wer rar ist, ist begehrt: "Die kriegen drei, vier Anrufe in der Woche von Headhuntern." Und wissen genau, was sie wert sind: Sie fordern Gehälter - und Titel. "Die wollen mit fünf Jahren Berufserfahrung die gleichen Titel wie früher einer mit 15 Jahren." Und Unternehmen, die es auf die besten 20% abgesehen haben, bleibt fast nichts anderes übrig, als diesen Forderungen nachzugeben.

Bisher scheint der Matchplan der JLL-Entscheider aufgegangen zu sein. Das Unternehmen hält sich seit Jahren hartnäckig an der Spitze der größten Gewerbeimmobilienmakler in Deutschland. Auch im vergangenen Jahr konnten Konkurrenten wie Colliers International oder BNP Paribas Real Estate mit Nettoprovisionsumsätzen von 109 Mio. bzw. 181 Mio. Euro dem Platzhirsch nicht die Stirn bieten (Quelle: Fachmagazin immobilienmanager, September 2019). Mit 226 Mio. Euro steigerte JLL die Nettoprovisionsumsätze hierzulande um knapp 6%.

Platzhirsch unter den hiesigen Gewerbeimmobilienmaklern

Auch global muss JLL seine Geschäftszahlen nicht verstecken: Im dritten Quartal 2019 wuchs der weltweite Erlös um 13% auf rund 4,5 Mrd. US-Dollar (USD), der Honorarumsatz kletterte im Vorjahresvergleich um 14% auf etwa 1,8 Mrd. USD - beides sind Rekordwerte.

Sprudelnde Provisionen hier, massive Abwanderung da: Wie ist das zu erklären? "Klar haben die auch Geschäftseinbußen, wenn sie wichtige Leute verlieren", grinst ein Beobachter. "Aber die Märkte sind doch super. Wenn die Immobilienwerte um 30%, 40%, 50% gestiegen sind, sind die Erträge deutlich höher, auch wenn der Makler die gleiche Arbeit macht."

Auch das Konzept, auf den steten Quell frischen Bluts zu setzen, ist bis dato aufgegangen. So dominiert JLL seit Jahr und Tag das Arbeitgeberranking, für das die Immobilien Zeitung alljährlich Studenten mit Immobilienbezug nach ihrem Wunscharbeitgeber fragt. Nicht ohne Grund: "JLL ist eine tolle Adresse, um in den Job zu starten. Es ist nach wie vor ein Unternehmen mit einem hervorragenden Ruf, und sie sind Marktführer und Preisbrecher", erzählt eine Kennerin.

Beliebtester Arbeitgeber der Immobilienjugend

Dass Studenten mit Immobilienbezug JLL im Rahmen der IZ-Arbeitsmarktumfrage Jahr für Jahr zu ihrem Wunscharbeitgeber Nummer eins küren, überrascht die alten Recken nicht: "Wenn man Studenten fragt, wer JLL ist, sagen alle unisono: eine perfekte Firma. Weil sie den Brand kennen, nicht, weil sie die Leute oder das Unternehmen kennen."

Das Schöne an JLL: Viele Mandate kommen praktisch von selbst, auch größere. Bei Wettbewerbern müssen Makler härter um Vermarktungsaufträge kämpfen. So erzählen es Menschen, die sowohl für JLL als auch andere Maklerhäuser tätig waren bzw. sind. Und auch bei der Platzierung eines Deals sollen sich Makler mit dem Investorennetzwerk von JLL leichter tun als bei manchem anderen Haus.

Hat der Makler einen dicken Fisch an Land gezogen, macht er auch mit einem prozentual vielleicht geringeren Provisionsanteil immer noch einen größeren Schnitt. Viele Makler schätzen JLL darum, weil sie viel leichter Geschäft machen und gut verdienen, auch wenn sie nicht so eine große Nummer sind wie woanders.

Aufwändige Prozesse und geänderte Bonusregeln verschrecken Makler

So mancher Vollblutmakler fühlt sich allerdings von zwischenzeitlich installierten Strukturen erschlagen. "Die Prozesse bei JLL sind sehr aufwändig", berichtet einer, der nicht zuletzt deshalb gewechselt ist. Praktisch jeder Arbeitsschritt muss dokumentiert, so gut wie jedes Dokument archiviert, jede erdenkliche Information in einem für alle Kollegen zugänglichen System festgehalten werden.

Das ergibt im Prinzip auch Sinn, weil ein Maklerhaus von Informationen lebt und jede noch so kleine Info zu einem Objekt oder einem Mieter in fünf Jahren vielleicht nochmal wichtig werden kann - es hält die Makler aber auch von ihrer eigentlichen Arbeit ab. Für noch weniger Begeisterung sorgt es, wenn der variable Vergütungsanteil auch an weiche Faktoren wie die Einhaltung der Reportingstandards geknüpft und die Nichteinhaltung mit Erziehungsmaßnahmen sanktioniert wird.

"Braucht JLL keine Rainmaker mehr?"

"Die großen Rainmaker - Leute, die vielleicht aufgrund ihrer Person polarisieren - lassen sich nicht standardisieren", gibt ein prominenter Kopf aus der Welt der Gewerbeimmobilienmakler zu bedenken. Die Gedankenspiele des Außenstehenden gehen so: Braucht JLL vielleicht gar keinen Deutschlandchef mehr? Und soll gleichwertiger Ersatz für die verlorenen Umsatzbringer her? "Oder braucht man gar keine Rainmaker mehr? Ist nur noch eine Armee der Namenlosen gewünscht?"

Auch zu diesen Fragen schweigt JLL bislang. Der Konzern will sich erst am 10. Dezember im Rahmen eines Interviews mit Emea-CEO Guy Grainger und Tschammler zu den in diesem Artikel berührten Punkten äußern.


Harald Thomeczek