Schattenvorstand: Junge Stimmen aus dem Off

Die Commerz Real legt besonderen Wert auf die Digitalisierung. Junge Kollegen bringen ihre Sichtweise auf die Themen regelmäßig bei Vorstandssitzungen ein.

Die Commerz Real legt besonderen Wert auf die Digitalisierung. Junge Kollegen bringen ihre Sichtweise auf die Themen regelmäßig bei Vorstandssitzungen ein.

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Karriere21.02.2019
Commerz Real nimmt es mit der Digitalisierung sehr ernst. Um sich näher an den Puls der Zeit zu bringen, arbeitet der Vorstand mit einem Millennial Board zusammen. Die erfahrenen ... 

Commerz Real nimmt es mit der Digitalisierung sehr ernst. Um sich näher an den Puls der Zeit zu bringen, arbeitet der Vorstand mit einem Millennial Board zusammen. Die erfahrenen Führungskräfte wollen den Rat der Digital Natives kaum mehr missen.

Ein Frechdachs könnte es "Betreutes Führen" nennen, was sich gerade in der Chefetage der Commerz Real in Wiesbaden abspielt. Sobald es in seinen Sitzungen annähernd um das Thema Digitalisierung geht, zieht der vierköpfige Vorstand eine Hand voll Millennials zu Rate: Nicole Nowak ist Spezialistin im Vertriebscontrolling und stammt aus dem Bereich Mobilienleasing, Sven Doppelreiter ist als Business Analyst im Bereich Digitalwerk aktiv und Benjamin Röder arbeitet als Spezialist für elektronische Medien im Bereich Digitalvertrieb. Im Bereich Real Estate Markets Transactions ist Nils Kilian, dualer Student der Immobilienwirtschaft, zu finden und Christopher Egold unterstützt als Spezialist für New Media den Bereich Marketing und Kommunikation. Alle sind etwa zwischen 20 und 35 Jahre alt.

Was die fünf so interessant für den Vorstand macht, ist ihre intuitive Art und Weise, Sachverhalte zu denken und Dienstleistungen zu nutzen. Die Millennials gelten als Digital Natives, sie sind mit moderner Technik aufgewachsen und wissen, sie in verschiedenen Zusammenhängen einzusetzen. "Sie sind einfach näher an digitalen Themen dran", sagt Sandra Scholz, im Vorstand der Commerz Real für das Ressort Human Resources, Communications und Marketing, Compliance, Recht sowie das Investoren- und Anlegermanagement zuständig. Die Vorstandsmitglieder, allesamt in Richtung 50 Jahre unterwegs, erhoffen sich aus dieser Zusammenarbeit wichtige Impulse für ihre Digitalisierungsstrategie. Die genießt im Unternehmen eine besondere Aufmerksamkeit, nicht zuletzt die Eröffnung des Digitalwerks in Wiesbaden zeugt davon, eine Mischung aus Coworkingfläche, Kreativlabor, Flagshipstore und Eventlocation (siehe "Commerz Real testet Technik am eigenen Leib", IZ 6/19).

Der Vorstand der Commerz Real arbeitet bereits seit Ende 2017 mit dem Großteil dieses jungen Teams zusammen. Zunächst sollten sie den erfahrenen Führungskräften so etwas wie individuelle Nachhilfe in digitalen Themen geben. Offiziell nannte sich das Reverse Mentoring Digitale Transformation. Jeder Vorstand hatte einen Digital Native an seiner Seite (siehe "Vertauschte Rollen bei der Commerz Real", IZ 48/17).

Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Digital Natives gestaltete sich so erfolgreich, dass das Programm in die Einführung eines Millennial Boards mündete. Die meisten sind die gleichen wie aus dem Mentoring-Programm. Nicole Nowak ist dazugestoßen - nicht nur um die weibliche Komponente zu stärken (Sandra Scholz ist auch die einzige Frau im Vorstand), sondern auch, um den Standort in Düsseldorf miteinzubeziehen.

Das Millennial Board tritt dann in Aktion, sobald sich andeutet, dass es in einer der wöchentlichen Vorstandssitzungen um digitale Themen geht. Es erhält in einem solchen Fall freitags die gleichen Unterlagen wie der Vorstand, um sich auf die Sitzung am Dienstag vorzubereiten. Dabei machen sich die Mitglieder des Millennial Boards in Rücksprachen mit Kollegen aus den betroffenen Abteilungen zu den Themen schlau, beratschlagen sich montags, bilden sich ihre Meinungen und gehen dann in den Dialog mit dem Vorstand. "Wir müssen uns im Vorfeld nicht auf eine einzige Meinung einigen", erklärt Christopher Egold, Mitglied des Millennial Boards. Das würde nur die Diskussion einschränken. Vielmehr präsentieren sie oft eine Vielfalt von Impulsen. An Abstimmungen nehmen die jungen Engagierten allerdings nicht teil.

Ein Thema, das in der großen Runde diskutiert wurde, war zum Beispiel die Frage, welche Kompetenzen Mitarbeiter mitbringen müssen, damit die Commerz Real bei der Digitalisierung wettbewerbsfähig bleibt. "Es war beeindruckend zu sehen, wie sehr die Gruppe darauf bestand, nicht nur Kompetenzen auszumachen, sondern ihre Entwicklung auch im Laufe der Zeit nachzuvollziehen - sie also messbar zu machen", erzählt Scholz. Die jungen Kollegen wollten unbedingt eine Verbindlichkeit einbauen. "Ja, uns ist die Nachhaltigkeit wichtig", ergänzt Egold. Sie wollen zeigen, wie sich etwas zugunsten des Unternehmens verändert.

Das Millennial Board greift nicht nur vorgegebene Themen des Vorstands auf, sondern arbeitet auch selbst an Ideen. Ein Ergebnis daraus ist ein Online-Portal für institutionelle Investoren, das den Kunden quasi eine Art Online-Banking ermöglicht. Ebenso hat es sich im Rahmen des Innovationsmanagements um eine zentrale Plattform als Ideensammlung gekümmert, Zugänge vergeben und den Prozess aus Mitarbeitersicht verbessert sowie das Angebot intern kommuniziert.

Nicht nur Scholz, auch Vorstandsvorsitzender Andreas Muschter ist stolz auf den Nachwuchs. Es freue ihn, dass die junge Generation so hungrig darauf sei, das Unternehmen mitzugestalten.

Der Dialog findet dabei auf Augenhöhe statt. Selbst ein ausgeschiedenes Mitglied des Millennial Boards, das namentlich nicht genannt werden möchte, betont dies. "Es war immer sehr respektvoll", heißt es. Der Vorstand habe stets das ernst genommen, was sie vorgeschlagen haben. "Wir haben auch häufig heiß diskutiert", erzählt der Ex-Insider. Die Board-Mitglieder haben dabei häufig die Sicht der Kollegen eingebracht, die von anvisierten Änderungen betroffen wären, und haben Pläne auf ihre praktische Umsetzbarkeit geprüft. Am Ende sei der Dialog aber immer versöhnlich gewesen.

Dieses vertraute Miteinander ist es allerdings auch, das gerade auf der Ebene des mittleren Managements mitunter kritisch beäugt wird, so lässt es zumindest der Ex-Insider durchblicken. Das wäre ja auch verständlich. Es mag auf den einen oder anderen Abteilungschef etwas befremdlich wirken, wenn junge Mitarbeiter so vertraut mit den Vorständen umgehen. Offiziell gibt es allerdings überhaupt keine Störgeräusche. Das mittlere Management befürworte dieses Vorgehen, betont das Unternehmen. Viele Kollegen würden darin eine Chance sehen, die Hierarchien aufzubrechen und dem Vorstand auch die Sicht der Praktiker an der Basis zu vermitteln.

Die Arbeit der fünf Board-Mitglieder fügt sich in ihren Alltag ein, sie werden dafür von ihren üblichen Aufgaben freigestellt. Ein Extragehalt gibt es für das besondere Engagement allerdings nicht. Vielmehr gehe es darum, motivierte Mitarbeiter einzubinden und ihnen Verantwortung zu übergeben, sagt Scholz. Egold pflichtet ihr bei. "Für uns ist es eine Auszeichnung, in diesem Gremium mitarbeiten zu dürfen." Das Ziel sei es, Commerz Real voranzubringen. Und das sei etwas, das man mit Geld gar nicht aufwiegen könne.

Das Konzept des Millennial Boards hat bei Commerz Real gerade erst Bergfest gefeiert. Die Laufzeit war ursprünglich auf ein Jahr ausgelegt. Doch inzwischen ist sich der Vorstand damit nicht mehr sicher. "Wir halten es nicht für ausgeschlossen, es in den Regelbetrieb zu übernehmen", sagt sie. Dazu nehmen sie eine größere Themenvielfalt in den Blick, die auch das Kerngeschäft betrifft.

Das Vorbild für das Millennial Board bei Commerz Real lieferte übrigens AccorHotels. 2016 wurde der Schattenvorstand dort gegründet, bestehend aus zwei Frauen und zehn Männern im Alter zwischen 20 und 35 Jahren. Ein Ergebnis daraus ist zum Beispiel Jo&Joe, eine Budget-Marke extra für die junge Generation der Millennials.

Anke Pipke

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Personalkarussell bei GBI

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Der Projektentwickler GBI baut um. Nicht nur im Aufsichtsrat der Holdinggesellschaft, auch in deren Vorstand gibt es so einige Veränderungen.

Die bisherigen Vorstandsmitglieder Markus Beugel und Engelbert Maus sitzen jetzt im Aufsichtsrat der GBI Holding. Clemens Jung, Vorstandsmitglied der GBI AG und Geschäftsführer der Schwestergesellschaft GBI Wohnungsbau GmbH, und Guido Bode, ebenfalls Geschäftsführer der GBI Wohnungsbau, rücken nach. Jung ist im Holdingvorstand für Akquisition (Gewerbe und Wohnen) zuständig, Bode für den Wohnungsbau.

Beugel verlässt nicht nur den Vorstand der Holding, sondern auch die Geschäftsführung von GBI Wohnungsbau. Er ist künftig aber Geschäftsführer der Moses Mendelssohn gemeinnützige Stiftungs GmbH, die als Treuhänderin der Moses Mendelssohn Stiftung und der FDS gemeinnützige Stiftung fungiert. Letztere verwaltet gut 3.200 Studentenapartments in Deutschland, für deren Betrieb Beugel verantwortlich bleibt. Die GBI Holding - zur Erinnerung: Das ist die Mutter von GBI AG und GBI Wohnungsbau - ist eine 100%ige Tochter der Moses Mendelssohn Stiftung.

Beugel und Maus sind nicht die einzigen Neuen im Aufsichtsrat der Holding: Dritter Neuzugang ist seit dem 1. Juli 2019 Klaus-Dieter Metz, Senior Advisor für gewerbliche Immobilienfinanzierung bei der HypoVereinsbank. Einen Abgang aus dem Aufsichtsrat der Holding gibt es aber auch: Ralph-Dieter Klossek werde "aus Altersgründen keine offizielle Tätigkeit mehr im Unternehmen ausüben", teilt dieses mit. Der Aufsichtsrat der GBI Holding wächst unterm Strich von drei auf fünf Köpfe.

GBI begründet die Umbaumaßnahmen wie folgt: Zu den "wachsenden Geschäftsbereichen" des ursprünglich auf die Entwicklung von Hotelimmobilien spezialisierten Unternehmens gehörten Serviced Apartments und studentisches Wohnen sowie frei finanzierter und öffentlich geförderter Mietwohnungsbau. Hinzu komme seit Anfang des Jahres das Management eines großen Hotelfonds für die BVK. "Für diese Aufgaben müssen wir unsere Führungsmannschaft strukturell und personell anpassen", sagt Dr. Manfred Schoeps, der Aufsichtsratsvorsitzende der GBI Holding.

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Arbeitsplatz in München? Nein, danke!

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Die hohen Mieten in München schrecken Bewerber um Jobs in der örtlichen Immobilienbranche ab. Personalberaterin und Headhunterin Sabine Märten erkennt erste Ansätze für ein Entgegenkommen der Arbeitgeber.

Immobilien Zeitung: Die Schlagzeilen zu Personalproblemen in München häufen sich: Krankenhäusern fehlt Pflegepersonal, Kita-Plätze sind rar, weil es u.a. nicht genügend Erzieher gibt, U-Bahnen bleiben stehen, weil sie keiner fahren will. Wie sieht es in der Münchner Immobilienbranche aus?

Sabine Märten: Bei der Personalsuche gerade für mittelständische Immobilienunternehmen ist München zu einem Standortnachteil geworden. Wenn ich im Rahmen von Mandaten 500 potenzielle Kandidaten anspreche, sind inzwischen nur noch zwei oder drei davon bereit, nach München umzuziehen. Vor ein paar Jahren war diese Zahl doppelt bis dreifach so hoch.

IZ: Woran liegt das?

Märten: München ist eine teure Stadt mit sehr hohen Lebenshaltungskosten. Vor allem die Mieten haben in den vergangenen Jahren stark zugelegt. Eine Einzimmerwohnung mit einer Kaltmiete unter 1.000 Euro ist kaum mehr zu finden. Gleichzeitig liegt die Immobilienbranche generell im Segment der unteren 30% der in Deutschland erzielbaren Gehälter. In vielen DAX-Unternehmen, BMW, Allianz, Münchner Rück, bei Microsoft, Google und internationalen Kanzleien zum Beispiel wird mehr gezahlt. Ausgaben und Einnahmen der Kandidaten passen nicht mehr zusammen. Selbst Akademiker wie Bauingenieure und Asset-Manager auf Senior-Level mit einem Jahresbruttogehalt von 80.000 bis 100.000 Euro wohnen nicht mehr in der Stadt, sondern weit draußen. Manchmal sogar etwa 100 km weit weg. Denn dort sind Mieten und Wohneigentum für sie bezahlbar.

IZ: Aber der tägliche Weg zur Arbeit wird länger. Was heißt das in München?

Märten: Wenn Sie Auto fahren, stehen Sie morgens ab 7:30 Uhr in kilometerlangen Staus. Der einfache Weg zur Arbeit kann da 1,5 Stunden dauern. Die älteren Mitarbeiter, meistens ab 45 Jahren, machen das mit. Die jungen aber nicht mehr. Sie achten mehr auf die Work-Life-Balance.

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Märten: Die Bahn ist leider nicht immer ein Ersatz. Sie braucht zu lange und ist nicht zuverlässig genug. Und die U-Bahnen sind oft überfüllt. Das Radfahren hat allerdings stark zugenommen - teils sogar auf Langstrecken.

IZ: Am besten würde der Mitarbeiter nah an der Arbeit wohnen. Aber das Problem sind die hohen Mieten. Wäre es nicht die einfachste Lösung, mehr Gehalt zu zahlen?

Märten: Das würde es den Kandidaten einfacher machen, eine geeignete Wohnung zu finden. Aber die Unternehmen zögern bei diesem Punkt. Der Gehaltsaufschlag für die höheren Lebenshaltungskosten in München dürfte allein schon etwa 10% bis 20% des Jahresbruttogehalts ausmachen. Hinzu kommt der erwartete Aufschlag dafür, dass der Kandidat seinen alten Arbeitgeber verlässt und die neue Aufgabe annimmt. Dieser liegt nochmals bei 10% bis 30%. Insgesamt wären dem Kandidaten 30% bis 50% mehr Gehalt zu zahlen. Das sprengt die bislang geltenden Gehaltsstrukturen. Der Mitarbeiter wird zu teuer, das Risiko des innerbetrieblichen Unfriedens nimmt zu.

IZ: Also müssen sich Unternehmen andere Incentives einfallen lassen. Was ist da derzeit gängig?

Märten: Eher große Unternehmen bieten den Kandidaten die Zusammenarbeit mit einem Relocationservice an, der sie bei der Wohnungssuche unterstützt. Manche mieten sogar Wohnungen an und stellen sie dem künftigen Kollegen zur Verfügung. Ein Unternehmen, das in München 9.000 Mitarbeiter hat, hat jüngst angekündigt, 3.000 Werkswohnungen zu bauen - und zwar für alle Einkommensschichten. Das zeigt, es ist nicht nur eine Frage, ob man sich in München eine Wohnung leisten kann, sondern auch, ob man überhaupt eine findet. Kleine Immobilienunternehmen hingegen nutzen - wenn auch immer noch selten - kostengünstigere Möglichkeiten, den Kandidaten zu unterstützen. Sie bezahlen ihm für eine Übergangszeit Mietzuschüsse für möblierte Apartments.

IZ: Eine Idee wäre auch, die Arbeit zu den Menschen zu bringen. Wird darüber nachgedacht?

Märten: Ja, es gibt Unternehmen, die kommen ihren Mitarbeitern räumlich entgegen. Das heißt, sie mieten zusätzliche Gewerbeflächen im Norden und/oder Süden von München an. Dort sitzen dann die Mitarbeiter mit längeren Anfahrtswegen. Ihnen bleibt die Fahrt in die Innenstadt erspart. Auch Standorte in anderen großen Städten wie Frankfurt, Hamburg oder Berlin würden die Personalsuche einfacher machen. Doch mit diesem Gedankenspiel tun sich viele Unternehmen schwer. Dabei geht es nur um einen Arbeitsplatz in diesen Städten. Mehr muss es ja oft gar nicht sein.

IZ: Es geht nur um einen Arbeitsplatz? Dann sind wir schnell beim Thema Homeoffice. Ist das auch ein bedenkenswerter Ansatz für Arbeitgeber?

Märten: Ja, auf jeden Fall. Bessere Homeoffice-Angebote würden die Attraktivität von Unternehmen für neue Mitarbeiter deutlich steigern.

IZ: Und was machen Münchner Unternehmen, die jetzt schon auf Sparflamme arbeiten, aber zusätzliches Personal brauchen?

Märten: Sie müssen letzten Endes auf jüngere und unerfahrenere Kandidaten ausweichen. Sie kosten zwar weniger, müssten aber erst angelernt werden. Oder sie müssen ihr Geschäftsmodell überdenken. In München können Sie kein margenarmes Geschäft mit hohem Personaleinsatz mehr fahren. Das klappt nicht mehr.

IZ: Herzlichen Dank für das Gespräch, Frau Märten.

Die Fragen stellte Anke Pipke.

Anke Pipke