Karriere-News

Dem Teamgeist auf die Sprünge helfen

Die Deutsche Reihenhaus reiste u.a. schon nach Madeira. So gemütlich wie hier ging es dabei nicht immer zu.

Die Deutsche Reihenhaus reiste u.a. schon nach Madeira. So gemütlich wie hier ging es dabei nicht immer zu.

Bild: Deutsche Reihenhaus

Karriere 06.05.2016
Gemeinsame Aktivitäten außerhalb des betrieblichen Alltags können den Zusammenhalt von Mitarbeitern stärken und das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen fördern. Ein Allheilmittel ... 

Gemeinsame Aktivitäten außerhalb des betrieblichen Alltags können den Zusammenhalt von Mitarbeitern stärken und das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen fördern. Ein Allheilmittel sind sie jedoch nicht.

Bei Strabag PFS hat ein firmeninternes Fußballturnier Tradition, das noch zu DeTe-Immobilien-Zeiten seinen Ursprung hat. Damals, so erzählt man sich, kam in der Belegschaft die Idee auf, eine Region gegen eine andere antreten zu lassen. "Wenn ihr das selbst organisiert kriegt, dann macht das mal", soll es von oben geheißen haben. Und die Mitarbeiter machten mal.

Die Belegschaft organisiert das Turnier seit Anbeginn komplett selbst, doch ohne Unterstützung der Konzernleitung wäre das Strabag-Fußballturnier wohl nicht der Event mit 500 oder mehr aktiven Teilnehmern und Zuschauern, der er heute ist. Die Kosten für Übernachtung, Platzmiete und die Party nach der Show trägt das Unternehmen. Zusätzlich schenkt es den Teilnehmern einen Arbeitstag zur Anreise. Die Teams strömen aus vielen deutschen und der einen oder anderen internationalen Niederlassung des Immobiliendienstleisters zum Firmenkick: Gesichtet wurden schon Mannschaften aus Ungarn oder der Slowakei. "Das ist gut angelegtes Geld", ist sich Kommunikationschef Oliver Stumm sicher.

Neuerdings sind auch die Kollegen des von Strabag PFS 2014 übernommenen Industriedienstleisters DIW dabei: Ein ranghoher Manager, so berichtet der Kommunikationsleiter, erkundigte sich, als er von dem Teamevent erfuhr, ob auch eine Truppe aus seinem Hause beim Strabag-Cup mittun dürfe. Die Antwort: Da müssen Sie schon die Mitarbeiter fragen, die sich um die Organisation kümmern, denn das Unternehmen hält sich in organisatorischen Fragen raus. "Allein die Vorbereitung ist schon eine Teambuilding-Maßnahme", sagt Stephen Esken, Keeper und Kapitän des Teams Real REM. Schließlich wollen Teams gebildet, ein Austragungsort und eine Location für die Aftershow gefunden und Zimmer für alle Anreisenden gebucht werden etc. Eskens Team setzt sich - ganz bewusst - aus bundesweit verstreuten Mitarbeitern zusammen. Esken kickte anno 2007 erstmals mit, damals noch als Azubi. Er spielte u.a. mit seinem damaligen Teamleiter und heutigen Head of Facility Services Germany, Thorsten May, in einer Mannschaft. "Außerhalb des Protokolls lernt man Kollegen und Vorgesetzte ganz anders kennen", sagt Esken. "Es ist gut, auch in Hamburg oder München oder in ganz anderen Sparten Gesichter zu kennen und zu wissen, wen man anrufen kann, wenn mal was ist", sagt der Leiter An- und Vermietung West und Frankfurt. Die nächste Gelegenheit, Kontakte zu knüpfen, hat Esken im September im Erfurt, wo das Turnier dieses Jahr stattfindet. Im vergangenen Jahr waren 15 Mannschaften, darunter zwei vom Kunden Deutsche Telekom, dabei. Kicker und Zuschauer zusammengenommen summierte sich die Zahl der Teilnehmer auf rund 600.

Die Deutsche Reihenhaus ist mit rund 150 Mitarbeitern an fünf deutschen Standorten um ein Vielfaches kleiner als Strabag PFS mit über 14.500 Köpfen an 250 deutschen Standorten und Niederlassungen in elf weiteren Ländern. Der Bauträger setzt zur Förderung des Zusammenhalts zum einen auf Tagesausflüge, auf denen einzelne Abteilungen auf Kosten der Firma etwas unternehmen, sei es Quadfahren, Bowlen oder eine Führung über die Dächer des Kölner Doms.

Alle zwei Jahre, immer Ende Mai, bietet das Unternehmen allen Mitarbeitern zudem die Teilnahme an einer Auslandsreise an. Dieses Jahr geht es mit rund 90 Mitarbeitern für fünf Tage nach Malta, davor war man u.a. auf Madeira. Gut 2.000 Euro pro Reiseteilnehmer für Flug, Hotel, Guides usw. plus anderthalb Tage zusätzlichen Urlaub lässt sich die Deutsche Reihenhaus das kosten. Die Organisation der Reisen sowie die Auswahl der Herausforderungen, die auf die Reisenden warten, übernimmt traditionell, seit der ersten Reise 2002, der Vorstand.

Catherine Boisserée, Leiterin Personal der Deutschen Reihenhaus, erinnert sich noch gut an eine Mountainbike- Tour in Montenegro: "Die einen schoben die anderen praktisch den Berg hoch. Man muss auf unseren Reisen manchmal über Grenzen gehen. Aber das Schöne war, dass Rad-Cracks und weniger Ambitionierte zusammen unterwegs waren, weil die Teams sich zufällig bilden."

"Ein Erholungsurlaub soll das ja auch ausdrücklich nicht sein. Allen ist klar, dass es darum geht, gemeinsam aktiv zu sein", ergänzt Kollegin Franziska Bertelsmeier, die als Juristin für das Unternehmen tätig ist. "Man hat nicht mit jeder Abteilung Berührungspunkte. Durch die Reisen lernt man die Gesichter zu den Namen kennen", sagt sie. Damit das tatsächlich klappt, ist der Tagesablauf klar strukturiert. Ist der Abmarsch für morgens um sieben vorgesehen, kommt nicht ein Kollege zu spät, versichern Boisserée und Bertelsmeier.

"Thrill öffnet die Menschen", sagt Christoph Martin, Geschäftsführer der Yezzt-Gruppe, die Offroad-Trainings mit Geländewagen, Kanu-, Rafting- oder Canyoning-Touren als Teamevents u.a. für Firmen anbietet. "Kommen Endorphine ins Spiel, wird der Umgang mit dem Mitmenschen plötzlich ein ganz anderer", so Martin. Selbst Alphamännchen, die im Büro oder auf der Baustelle schnell aneinandergeraten, lernen sich in freier Wildbahn schätzen, wenn es z.B. gilt, ohne Guide (aber unter Aufsicht) eine Wildwasserpassage zu meistern.

Die Teilnehmer der Yezzt-Events haben ihre entscheidenden Aha-Erlebnisse oft in den stillen Momenten, wenn der Guide ein Spiel in die Tour einstreut. Sollen sie z.B. eine knapp vier Quadratmeter große Plane komplett von oben nach unten umdrehen, während sie die ganze Zeit über auf derselben stehen, wiederholt sich fast mit der Regelmäßigkeit eines Naturgesetzes ein ganz bestimmtes Muster. Häufig reißt ein Alphatier die Situation an sich, hat sofort eine Lösung parat und weiß diese auch mit Verve durchzusetzen. Doch mit ebenso schöner Regelmäßigkeit sind die erstbesten Ideen der Leitbullen zum Scheitern verdammt. Was folgt, sind betretenes Schweigen und verschämte Blicke - und die Gruppe beginnt, gemeinsam an einer Lösung zu tüfteln. Man tauscht sich aus und stimmt sich ab, ein jeder wird gehört.

"Situationen aus dem betrieblichen Alltag treten klarer hervor", sagt Martin. Die Prozesse, die sich in Team-Spielen und auf Kletter- oder Bike-Touren abspielen, seien "kleine Parabeln auf die Realität". Wer es vergessen oder verdrängt hat, dem fällt hier wieder auf und ein, dass er auf die anderen angewiesen ist und sie auf ihn. Nur dass es hier wie unter einem Brennglas deutlicher hervortritt. Firmen buchen Events bei Yezzt oft, weil es in der Kommunikation knirscht oder am gegenseitigen Grundvertrauen fehlt. Mehr als Denkprozesse anzustoßen, könne ein Event, das einige Stunden dauert, nicht, dämpft Martin übertriebene Erwartungen. Und "wenn zwei Abteilungen ernsthaft im Clinch liegen, sind eintägige Veranstaltungen kein Allheilmittel, sondern könnten die Situation noch verschärfen". In solchen Fällen empfiehlt er langfristig angelegte, z.B. von Psychologen moderierte Teamentwicklungsmaßnahmen.

Harald Thomeczek

HR-Benchmarkanalyse startet

Karriere 06.05.2016
Das Forschungsinstitut InWIS, Dipl.-Psychologe Thomas Körzel (Büro für Karrierecoaching) und die Kommunikationsagentur Betty und Betty rufen zur Teilnahme an der zweiten Human Resources ... 

Das Forschungsinstitut InWIS, Dipl.-Psychologe Thomas Körzel (Büro für Karrierecoaching) und die Kommunikationsagentur Betty und Betty rufen zur Teilnahme an der zweiten Human Resources Benchmarkanalyse in der Wohnungswirtschaft auf.

Erhoben werden u.a. personalwirtschaftliche Daten und Quoten (Fluktuation, Fehlzeiten, betreute Wohneinheiten je Mitarbeiter etc.), Ausgaben für die Personalentwicklung und Instrumente zur Personalgewinnung sowie Daten zu Vergütungsbestandteilen und freiwilligen Leistungen. Ein Scoring-Modell soll eine Einschätzung zur Employer Brand Ability, also zur Attraktivität eines Arbeitgebers, ermöglichen.

An der Pilotstudie vor zwei Jahren hatten sich 22 Unternehmen beteiligt. "Was uns diese Studie vor allem gezeigt hat, ist, dass gutes Personalmanagement nicht nur in Unternehmen möglich ist, die eine wohlstrukturierte Personalabteilung aufbieten können. Ein gutes HR-Management hat nichts mit der Größe eines Unternehmens zu tun", sagt Körzel.

Ein weiteres Ergebnis: "Die Wohnungswirtschaft scheint ein interessanter Arbeitgeber für Frauen zu sein, wobei je nach Unternehmensgröße die Karrieremöglichkeiten von Frauen in höheren Hierarchiestufen noch begrenzt scheinen." Auch in anderen Bereichen wie der Gestaltung von Arbeitsverträgen haben die Wohnungsfirmen nach Meinung der Analysten zum Teil noch Aufholbedarf, wollen sie auch im Wettbewerb mit anderen Branchen um talentierte Nachwuchskräfte selbstbewusst auftreten können.

Interessierte Wohnungsunternehmen können bis zum 31. August 2016 an der Umfrage teilnehmen. Unterlagen sind via E-Mail erhältlich unter: HRBenchmark@inwis.de. Fragen zur Studie beantwortet Thomas Körzel telefonisch unter 0201-17140462. Die Teilnahme kostet 2.900 Euro netto. Das Ausfüllen des Fragebogens soll je nach Datenqualität vier bis sechs Stunden dauern.

Harald Thomeczek

Elgeti will einen Nischenfinanzierer formen

Rolf Elgeti.

Rolf Elgeti.

Bild: Obotritia Capital

Karriere 02.05.2016
Rolf Elgeti will mit seinem prospektiven Bankhaus Obotritia in Nischen vorstoßen, die deutsche Banken in seinen Augen bislang nur unzureichend bedienen. Zum einen will Elgeti sich auf dem ... 

Rolf Elgeti will mit seinem prospektiven Bankhaus Obotritia in Nischen vorstoßen, die deutsche Banken in seinen Augen bislang nur unzureichend bedienen. Zum einen will Elgeti sich auf dem Feld nachrangig besicherter Junior-Darlehen tummeln, zum anderen sieht er eine unzureichende Kreditversorgung von Projektentwicklern.

Elgeti will dem Finanztechnologieunternehmen FinTech Group die Aktionärsbank abkaufen, wie bereits am vergangenen Freitag bekannt wurde. Das Interessante dabei sind für ihn aber nicht die Kunden der Bank, die im Wertpapiergeschäft tätig war (der Geschäftsbetrieb wurde im November 2015 eingestellt), sondern deren Vollbanklizenz. Geplant ist, die Aktionärsbank in Bankhaus Obotritia - Elgetis Beteiligungsgesellschaft Obotritia Capital fungiert als Käuferin der Bank - umzuwidmen und in einen Spezialfinanzierer für die Immobilienwirtschaft um- und auszubauen.

"Klassisches Einlagen- und Kreditgeschäft"

"Das Bankhaus Obotritia wird ein klassisches Einlagen- und Kreditgeschäft mit besicherten Darlehen betreiben", sagt Elgeti. Pfandbriefe seien zur Refinanzierung derzeit nicht vorgesehen, über die Aufnahme von Einlagen würden schon "ausreichende Beträge" zusammenkommen. Auch Crowdfunding sei kein Thema.

Weshalb er erstmals in das Geschäft mit Immobilienfinanzierungen einsteigt, erklärt Elgeti so: "Es gibt einige Nischen, die von den Banken aktuell nicht gut genug bedient werden, z.B. weil das zu viel Eigenkapital binden würde." So überließen die deutschen Kreditinstitute das Feld der nachrangig besicherten sogenannten Junior-Darlehen "ausländischen Banken aus dem angelsächsischen Raum oder aus anderen europäischen Ländern". Diese Institute könnten aufgrund des geringen Kreditangebots bei höheren Beleihungsausläufen, also bei nicht mehr deckungsstockfähigen und daher nicht mehr per Pfandbrief refinanzierbaren LTV-Abschnitten zwischen ca. 65% bis 75%, Margen von 300, 400, 500 oder gar 600 Basispunkten aufrufen.

Vor allem in einer Größenordnung von knapp unter und über 10 Mio. Euro sieht Elgeti Bedarf an Nachrangdarlehen. Für Sparkassen und Volksbanken seien das nämlich häufig schon zu große Losgrößen, für überregionale Banken dagegen seien sie noch zu klein.

Die zweite Nische, die Elgeti mit mehr Angebot füllen will, sind Projektentwicklungsfinanzierungen mit relativ kleinen Losgrößen von ca. 2 Mio. bis 5 Mio. Euro Kreditvolumen. Hier kann er sich sowohl vorstellen, Komplettdarlehen zu vergeben, als auch, Junior-Abschnitte zu bedienen, die sonst oft von Mezzanine-Anbietern gefüllt werden.

Schwerpunkte in puncto Standorte oder Nutzungsarten wird das Bankhaus Obotritia nach Aussage von Elgeti bei der Kreditvergabe nicht setzen.

Von "bescheidenen Zielen" und einer "spezialisierten Bank" spricht Elgeti: "Die Bilanzsumme wird sich in einem mittleren neunstelligen Bereich bewegen." Zum Vergleich: Die Aareal Bank hat eine Bilanzsumme von fast 52 Mrd. Euro.

Ein knappes Dutzend Mitarbeiter gesucht

Den Betrieb der Plattform soll auch weiterhin die FinTech Group übernehmen. Für die Aktionärsbank ist aktuell rund ein Dutzend Mitarbeiter tätig, ein weiteres knappes Dutzend wird laut Elgeti noch benötigt, um die Pläne für das Bankhaus Obotritia zu verwirklichen. In den nächsten Monaten wolle man ein Team aus erfahrenen Immobilienfinanzierern zusammenstellen. Immer vorausgesetzt, dass das Inhaberkontrollverfahren den gewünschten Ausgang nimmt.

Vor Ende 2016 dürfte das Bankhaus Obotritia nicht an den Start gehen und Neugeschäft schreiben. Elgeti selbst will sich nach eigenem Bekunden aus dem operativen Geschäft der neuen Bank heraushalten. Die FinTech Group und Elgeti können sich vorstellen, bei künftigen Immobilienfinanzierungen zusammenzuarbeiten.

Harald Thomeczek

WCM aktualisiert Prognose

Karriere 02.05.2016
Die WCM hat ihre Prognose für 2016 aktualisiert. Wie die Gewerbeimmobilien-AG im Rahmen der Bekanntgabe der testierten Zahlen für das Geschäftsjahr 2015 mitteilt, rechnet sie in diesem Jahr mit ... 

Die WCM hat ihre Prognose für 2016 aktualisiert. Wie die Gewerbeimmobilien-AG im Rahmen der Bekanntgabe der testierten Zahlen für das Geschäftsjahr 2015 mitteilt, rechnet sie in diesem Jahr mit einem operativen Ergebnis (Funds from Operations/FFO I) von 18 Mio. bis 21 Mio. Euro.

Im November 2015, bei der Bekanntgabe der Zahlen für die ersten drei Quartale 2015, hatte die WCM noch auf Grundlage des damals vertraglich gesicherten Portfolios einen FFO I von rund 20,2 Mio. Euro für 2016 prognostiziert. In der aktuellen FFO-Prognose sind die Zu- und Verkäufe berücksichtigt, die im laufenden Jahr stattgefunden haben: So hat sich die Gesellschaft seit Jahresbeginn drei Einzelhandelsimmobilien für insgesamt knapp 48 Mio. Euro gesichert bzw. erworben und sich von drei Objekten für insgesamt 7,9 Mio. Euro getrennt.

Zukäufe schlagen erst 2016 voll zu Buche

7,9 Mio. Euro - so hoch ist auch der FFO I, den die WCM im vergangenen Jahr erreicht hat. Die für 2016 erwartete beträchtliche Steigerung erklärt sich daraus, dass die Gesellschaft im Laufe 2015 kräftig eingekauft hat und diese Zukäufe erst in diesem Jahr voll zu Buche schlagen. So belaufen sich die annualisierten Mieterträge aus den Transaktionen des vergangenen Jahres auf 31,5 Mio. Euro. Im Vorjahr addierten sich die Mieterlöse auf 10,4 Mio. Euro.

Die WCM will ihren Immobilienbestand weiter ausbauen: "Gemessen am Bruttovermögenswert (Gross Asset Value) der bestehenden Immobilien wird das Portfolio voraussichtlich um mindestens 20% wachsen. Je nach Attraktivität potenzieller Investments kann hiervon deutlich abgewichen werden", heißt es dazu im Prognosekapitel des jüngsten Geschäftsberichts. In puncto Nettovermögenswert wird "angestrebt, einen NAV (Net Asset Value) von 246 Mio. Euro oder mehr zum Ende des Jahres zu bilanzieren", steht dort ebenfalls zu lesen. Per Ende 2015 stand ein EPRA NAV von 290,6 Mio. Euro zu Buche.

Unter dem Posten "Zum Verkauf gehaltene Immobilien" finden sich im aktuellen Geschäftsbericht Assets im Wert von knapp 4,2 Mio. Euro: Dabei handelt es sich um Büroimmobilien in Dresden und Frankfurt am Main, "die innerhalb erworbener Portfolien als zur Veräußerung gehalten eingestuft wurden". Der Wert des gesamten WCM-Immobilienportfolios lag Ende 2015 bei 505,7 Mio. Euro.

Die bereits in der vergangenen Woche publizierten vorläufigen Geschäftszahlen für 2015 hat die WCM mit der Veröffentlichung der testierten Zahlen bestätigt.

Harald Thomeczek

Abwicklungsfonds: Manager müssen Gas geben

Dieses Bürogebäude in Frankfurt-Niederrad (Hahnstraße 49) gehört dem SEB Immoinvest. Die Deutsche Bahn belegt dort 13.000 qm, rund 80% der Mietfläche.

Dieses Bürogebäude in Frankfurt-Niederrad (Hahnstraße 49) gehört dem SEB Immoinvest. Die Deutsche Bahn belegt dort 13.000 qm, rund 80% der Mietfläche.

Bild: Savills Investment Management

Karriere 29.04.2016
Die Fondsmanager der Abwicklungsfonds SEB Immoinvest und CS Euroreal müssen die Schlagzahl erhöhen, wollen sie die Objekte aus ihren Portfolios termingerecht abverkauft haben. Rein ... 

Die Fondsmanager der Abwicklungsfonds SEB Immoinvest und CS Euroreal müssen die Schlagzahl erhöhen, wollen sie die Objekte aus ihren Portfolios termingerecht abverkauft haben. Rein rechnerisch müssen sie bis zum Ende der Abwicklungsfrist durchschnittlich noch knapp sechs bzw. gut drei Immobilien im Monat veräußern. Bis dato schafften sie im Schnitt nur den Verkauf von gut einem Objekt pro Monat. Aber auch andere Fondsmanager sollten etwas mehr Gas geben, wie eine aktuelle Analyse von Drescher & Cie Immo Consult nahelegt.

Drescher & Cie hat zum inzwischen fünften Mal die Portfolios der offenen Immobilienfonds in Abwicklung sowie die bei den einzelnen Fonds bereits eingetretenen Wertverluste nach einer bestimmten Methodik analysiert. In puncto Portfolioqualität wurden dabei nur die Fonds berücksichtigt, die noch nicht an die Depotbanken übergegangen sind: acht an der Zahl.

SEB Immoinvest und CS Euroreal haben noch ein Jahr Zeit

Beim SEB Immoinvest fanden sich zum Stichtag des jüngsten Geschäftsberichts (also dem 31. Januar 2016) noch 82 Gebäude mit einem gesamten Immobilienvermögen von knapp 3 Mrd. Euro in den Büchern. Die Abwicklungsfrist endet am 30. April 2017. Zu Beginn der Abwicklung Anfang Mai 2012 hatte das Portfolio des SEB Immoinvest aus 131 Immobilien (Immobilienvermögen: knapp 6,4 Mrd. Euro) bestanden. Dem CS Euroreal aus dem Hause Credit Suisse schlägt ebenfalls Ende April 2017 die Stunde. Dort waren Ende Februar 2016 noch 45 Immobilien (Immobilienvermögen: 2 Mrd. Euro) zu verkaufen. Allerdings waren die Fondsmanager des CS Euroreal Ende Mai 2012 auch nur mit 99 Gebäuden (5,7 Mrd. Euro) an den Abwicklungsstart gegangen.

Der CS Euroreal hat von den acht auf ihre Qualität hin untersuchten Fonds das Portfolio mit dem dritthöchsten Anteil an Objekten "guter" Qualität, nämlich rund 15%. Angelegt wurden die Kriterien Lage- und Gebäudequalität sowie Vermietungsrisiko, gewichtet nach Verkehrswerten, Immobilienanzahl und Jahresnettosollmiete. Einen höheren Anteil mit Objekten der Note "gut" - jeweils rund 30% - haben nur der Kanam Grundinvest und der Kanam Spezial Grundinvest. Beide Kanam-Fonds müssen bereits bis Dezember 2016 abgewickelt sein. Sie haben aber auch nur noch 19 bzw. neun Immobilien mit einem Vermögen von knapp 2 Mrd. bzw. 313 Mio. Euro in ihren Portfolios. Sie müssen ihre Schlagzahl aber ebenfalls vervielfachen, wollen sie ihre Bestände fristgerecht abverkauft haben. Die Fonds mit dem höchsten Anteil "schlechter" Portfolioqualität sind der SEB Immoportfolio Target Return und der SEB Global Property Funds: Jeweils mehr als 50% fallen der Analyse zufolge in diese Kategorie.

Degi Global Business, TMW Weltfonds und Morgan Stanley P2 Value wenig wertstabil

Die höchsten Wertverluste in Höhe von rund 60% bis 70% - bezogen auf Ende 2007, als die Welt noch in Ordnung und Fondsabwicklungen nicht in Sicht waren - sind bislang beim Degi Global Business, dem TMW Weltfonds und dem Morgan Stanley P2 Value eingetreten. Darauf weist die sogenannte Cash-Burn-Rate hin, mit der Drescher & Cie Immo Consult die Leistung des jeweiligen Fondsmanagements in der Abwicklung ermitteln will. Zur Ermittlung dieser Kennziffer wird der NAV des jeweiligen Fonds zum 31. Dezember 2007 herangezogen und, bereinigt um Ausschüttungen, mit dem aktuellen NAV verglichen.

Harald Thomeczek

Rolf Elgeti geht unter die Immobilienfinanzierer

Rolf Elgeti hat sich über seine Firma Obotritia Capital eine Bank gekauft.

Rolf Elgeti hat sich über seine Firma Obotritia Capital eine Bank gekauft.

Bild: Obotritia Capital

Karriere 29.04.2016

Mehr Frauen, mehr Erfolg

Die Mischung macht's - auch bei den Geschlechtern.

Die Mischung macht's - auch bei den Geschlechtern.

Bild: iStockphoto/zest_marina

Karriere 28.04.2016
Ein ausgeglichener Anteil von Frauen und Männern in Führungspositionen wirkt sich langfristig erfolgsfördernd aus. Das sagen 83% von 43 Immobilienfirmen, die sich an einer Umfrage des ... 

Ein ausgeglichener Anteil von Frauen und Männern in Führungspositionen wirkt sich langfristig erfolgsfördernd aus. Das sagen 83% von 43 Immobilienfirmen, die sich an einer Umfrage des Zentralen Immobilien Ausschusses ZIA zu Frauen in der Immobilienwirtschaft beteiligt haben. Das eine oder andere Haus ist schon auf einem guten Weg in Richtung Gender Diversity.

Satte 86% setzen sich nach eigenem Bekunden bereits dafür ein, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Aber: Nur jedes dritte Unternehmen hat dies auch als ein Unternehmensziel definiert, und einen verbindlichen Plan zur Umsetzung dieses Vorhabens haben lediglich 19%.

"Diversity im Allgemeinen trägt zu einem kreativeren Denken auf Führungsebenen bei", sagt Bärbel Schomberg aus dem Vorstand des Branchenverbands ZIA. Luft nach oben gibt es allemal: Der Frauenanteil auf den ersten beiden Führungsebenen der Firmen, die den Fragebogen ausfüllten, liegt bei 14,5% bzw. 16,1%, auf der Ebene darunter sind 27,6% der Führungskräfte Frauen. Erst auf Führungsebene vier kann man von einer Ausgeglichenheit der Frauen- (44%) und Männeranteile sprechen. Diese Zahlen wirken vor dem Hintergrund höherer Frauenanteile bei Neueinstellungen gering: So sind 34% der von den Umfrageteilnehmern rekrutierten Senior Professionals und 37% der Hochschulabsolventen weiblichen Geschlechts.

Der ZIA befragte 313 Verbandsmitglieder bzw. Mitglieder des Vereins Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft. Die 43 abgeschlossenen Fragebögen entsprechen einer Rücklaufquote von 14%.

Gut, die Geschichte der Frau in der Immobilienwirtschaft ist so lang noch nicht, viele künftige Leaderinnen wachsen erst noch in Führungsrollen hinein. Viele gehen jedoch auf dem Weg nach oben auch verloren. "Junge Frauen mit guter Qualifikation zu finden, ist kein Problem. Schwieriger ist es, sie längerfristig im Unternehmen zu halten. Nach dem ersten Kind steigen viele aus, vor allem im Development bzw. im Baubereich", sagt Nora Steiner, Head of Human Resources von CA Immo. Natürlich erfordere es eine sehr gute Organisation, wenn beide Partner arbeiten wollen. Doch "wir als Firmen müssen auch das nötige Umfeld schaffen, damit Kinder kein Hinderungsgrund mehr sind", fordert Steiner.

In der Projektentwicklung haben es Frauen besonders schwer, mit Kindern am Ball zu bleiben. Denn Projektleiter kommen viel herum, haben den Ort ihres Schaffens häufig weit weg von ihrem Lebensmittelpunkt, müssen flexibel reagieren können und zur Not auch viele Überstunden schieben. Das macht sich bei Stellenausschreibungen bemerkbar: "Bei Junior-Developern halten sich Bewerbungen von Frauen und Männern in etwa die Waage. Für Senior-Positionen überwiegen Bewerbungen von Männern, geschätzt liegt das Verhältnis dort bei 70 zu 30", berichtet Steiner.

Ein mögliches Lösungsmodell, das der österreichische Immobilienkonzern demnächst erstmals im Ernstfall testen wird, ist es, die Verantwortung bei großen Projektentwicklungen auf mehrere Schultern zu verteilen, z.B. in Form einer Doppelspitze. Dann kann bei Elternzeiten auch mitten in einer Projektentwicklung flexibler reagiert werden: Entscheidet sich eine Projektleiterin (oder ein Projektleiter) für eine Babypause, kann ein Kollege bzw. eine Kollegin übernehmen. Durch die Aufteilung auf eine(n) kaufmännische(n) und eine(n) technische(n) Leiter(in) soll es auch leichter möglich werden, als Projektleiter bzw. -leiterin in Teilzeit zu arbeiten.

Der Aufwand für Teilzeitarbeit in der Projektentwicklung ist hoch. Eine Projektleiterin der ECE, die Kinder hat, handhabt ihre Arbeitszeit flexibel: Fordert ein Projekt ihre volle Aufmerksamkeit, verbringt sie mehr Zeit auf der Baustelle. Läuft es in ruhigeren Bahnen, kann sie anschließend kürzer treten. Doch "das erfordert ein hohes Maß an Disziplin und an Abstimmung" mit Kollegen und Dienstleistern, so Ulrike Menzel, Diversity Managerin von ECE.

Ob ein verbindlicher Plan für mehr Führungsfrauen nötig ist? "Nur, wenn niemand im Vorstand oder der Geschäftsführung Frauenförderung zu seiner Herzensangelegenheit erklärt bzw. wenn die Personalabteilung im Recruiting nicht von selbst darauf achtet, dass immer ein gewisser Anteil Frauen in der Endauswahl steht", findet Steiner. Auch bei ECE "achten wir darauf, immer beide Geschlechter bis zur Endauswahl dabei zu haben", sagt Menzel. Und "wenn sich zwei gleich qualifizierte Kandidaten um eine Stelle bewerben, versuchen wir in der Regel, die Frau zum Zug kommen zu lassen", berichtet Menzel.

ECE hat sich 2011 Ziele für mehr weibliche Führungskräfte gesetzt: Im Top-Management und auf Direktoren-Ebene liegt die für 2017 gesteckte Zielmarke bei jeweils 25%. Auf der Chefetage ist dieses Ziel längst erreicht, und auch auf der Führungsebene darunter hat sich der Frauenanteil zwischen 2013 und 2015 auf 29% mehr als verdoppelt. Auf der nächsten Führungsetage ging es auch nach oben (von 10% auf 15%), hier ist jedoch noch ein Stück Weg zu gehen.

Die CA Immo setzt sich keine festen Ziele für Frauenanteile auf den verschiedenen Hierarchieebenen: "Bei unserem jungen Team müssten wir schon jungen Männer kündigen, um den Frauenanteil schnell zu steigern. Das wollen wir nicht", argumentiert Steiner.

"Letztlich braucht es immer den ausdrücklichen Willen der Unternehmensleitung, um den notwendigen Druck auf das Thema Diversity zu erzeugen", sagt Menzel von ECE. "Führungskräfte werden auch pekuniär danach bewertet, ob sie in ihren Teams für eine größere Vielfalt sorgen, oder müssen es zumindest der Unternehmensleitung erläutern", wenn es mit der Durchmischung nicht so klappt.

In den vergangenen fünf Jahren habe die ECE die Rahmenbedingungen für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Freizeit grundlegend verändert: "War die Akzeptanz z.B. für Homeoffice in der Vergangenheit bei uns eher gering, so ist diese stetig gestiegen", sagt Menzel. In Deutschland nutzen derzeit 169 von rund 2.500 Mitarbeitern das Angebot zur Heimarbeit, "nicht gerechnet diejenigen, die von der Möglichkeit des mobilen Arbeitens Gebrauch machen". Zudem arbeitet rund ein Fünftel der Belegschaft aktuell in Teilzeit, darunter auch Führungskräfte. Laut ZIA-Umfrage greift nur eines von 43 Unternehmen auf Job-Sharing für Führungskräfte als ein Mittel zurück, um den Anteil weiblicher Führungskräfte zu steigern.

Harald Thomeczek

Michael Vogt

Diese private Aufnahme zeigt Michael Vogt an den Hamburger Landungsbrücken.

Diese private Aufnahme zeigt Michael Vogt an den Hamburger Landungsbrücken.

Bild: Privat

Karriere 28.04.2016
In seinem ersten Job war Michael Vogt Assistent der Geschäftsleitung der Lotto-Gesellschaft Hessen. Anno 1993 wechselte der studierte Volljurist als Referent für Recht und Steuern zum ... 

In seinem ersten Job war Michael Vogt Assistent der Geschäftsleitung der Lotto-Gesellschaft Hessen. Anno 1993 wechselte der studierte Volljurist als Referent für Recht und Steuern zum Fondsverband BVI, 1998 übernahm er die Bereichsleitung für u.a. neue Produkte der BfG Immobilien Investmentgesellschaft. Im Jahr 2002 wurde Vogt Geschäftsführer der LB Immo Invest, ab 2007 baute er als Sprecher der Geschäftsführung die Patrizia Immobilien KAG, heute Patrizia Wohninvest KAG, auf. Seit 2012 führt der 54-Jährige die Geschäfte des Fondsanbieters mondial. Vogt ist verheiratet und hat zwei Kinder (14 und 17 Jahre). Fit hält der gebürtige Wiesbadener sich bei Blau-Weiß Buchholz in der Nordheide (Niedersachsen).

IZ: Wo wohnen Sie zur Zeit?

Michael Vogt: Im Eigentum.

IZ: Bitte beschreiben Sie Ihre Immobilie mit ein paar Worten.

Vogt: Ruhige Lage auf dem Land mit Platz für Familie und Freunde.

IZ: Wo ist Ihr Lieblingsplatz im Haus?

Vogt: Im Wintergarten; bei Eis und Schnee gefühlt im Freien zu sitzen.

IZ: Haben Sie bei dieser Immobilie oder einer anderen schon selbst Hand angelegt?

Vogt: Ja, ich habe beim Bau meines Hauses praktisch alles mitgemacht: Schlitze geklopft, Rohre verlegt, Leitungen gelegt.

IZ: Was muss das perfekte Haus für Sie unbedingt haben?

Vogt: Eine große Küche.

IZ: Wo möchten Sie gern im Alter wohnen?

Vogt: In der Stadt.

IZ: Wie haben Sie den Weg in die Immobilienbranche gefunden?

Vogt: Über einen Alumni-Kontakt in den Rechts- und Immobilienausschuss des BVI.

IZ: Was braucht man, um es in Ihrem Job zu etwas zu bringen?

Vogt: Eine schnelle Auffassungsgabe und ein gutes Team.

IZ: Was stört Sie in der Immobilienbranche am meisten?

Vogt: Die reine Nachweismakelei ohne Auftrag.

IZ: Und was finden Sie dort besonders gut?

Vogt: Industriearchitektur, z.B. in der Hamburger Speicherstadt.

IZ: Was wären Sie heute gerne wenn nicht Immobilienprofi?

Vogt: Landwirt und Pferdezüchter.

IZ: Haben Sie eine Lieblingsimmobilie?

Vogt: Den Kölner Dom.

IZ: Und welches Gebäude in Deutschland würden Sie gerne abreißen?

Vogt: Innerstädtische Autobahnbrücken.

IZ: Was bringt Sie privat auf die Palme? Und was beruflich?

Vogt: Privat: Unzuverlässigkeit. Beruflich: Unzuverlässigkeit.

IZ: Wo oder wie können Sie sich besonders gut entspannen oder abschalten?

Vogt: Bei einem guten Buch.

IZ: Nennen Sie bitte einen Ihrer Lieblingssongs.

Vogt: Bohemian Rhapsody von Queen.

IZ: Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an ...

Vogt: Sonne.

IZ: Welche kürzlich besuchte Veranstaltung hat Ihnen besonders gut gefallen?

Vogt: Ein Kabarett im Alten Bahnhof in Gödenstorf in der Lüneburger Heide.

IZ: In welcher Location kann man Sie häufiger antreffen?

Vogt: Das ist Privatsache.

IZ: Mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie gern mal einen Abend verbringen?

Vogt: Jorge Mario Bergoglio.

IZ: Verraten Sie uns auch noch Ihre Lieblingsspeise?

Vogt: Crème brûlée.

IZ: Mit wem würden Sie gerne mal einen Tag lang tauschen?

Vogt: Mit niemandem.

IZ: Sie können 100.000 Euro komplett frei ausgeben: Welchen Traum erfüllen Sie sich?

Vogt: Ein Kinderhospiz zu unterstützen.

IZ

Edeka will Erfahrungen im Online-Handel sammeln

Konkrete Pläne zum Lieferservice hat Edeka noch nicht.

Konkrete Pläne zum Lieferservice hat Edeka noch nicht.

Bild: highwaystarz/Fotolia.com

Karriere 27.04.2016
Von den vier großen Lebensmitteleinzelhändlern hierzulande - Edeka, Rewe, Aldi und Lidl/Kaufland - hat sich bislang nur Rewe wirklich auf das Abenteuer Online-Handel eingelassen. Edeka ... 

Von den vier großen Lebensmitteleinzelhändlern hierzulande - Edeka, Rewe, Aldi und Lidl/Kaufland - hat sich bislang nur Rewe wirklich auf das Abenteuer Online-Handel eingelassen. Edeka scheint dem Thema nun im Vorgefühl eines möglichen neuen Wettbewerbers mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

"Wenn Amazon einsteigt, müssen wir reagieren", sagte Edeka-Chef Markus Mosa laut der Zeitung "Die Welt" gestern bei der Vorlage der Bilanz für 2015. Für den nicht unwahrscheinlichen Fall, dass sich der weltgrößte Onlinehändler demnächst mit seinem Lebensmittel-Lieferdienst mit dem sprechenden Namen Amazon Fresh auch den deutschen Markt vorknöpft, treffe Mosa konkrete Vorbereitungen, so "Die Welt" weiter. Amazon soll aktuell ein Netz aus kleineren, citynahen Verteilzentren knüpfen, wohl auch für seinen Lebensmittel-Lieferservice.

Details nannte Mosa gestern offenbar nicht, nur soviel: Der Lieferdienst Bringmeister.de, der zu Kaiser's Tengelmann gehört und den Edeka also im Paket mit der Supermarktkette übernimmt, werde "eher größer und professioneller aufgestellt als zurückgefahren", zitiert "Die Welt" Mosa. Man wolle Erfahrungen in dem neuen Geschäftsfeld sammeln. Konkrete Pläne, den Lieferservice von Bringmeister, der bislang nur in München und Berlin unterwegs ist, bundesweit auszuweiten, bestehen demnach jedoch im Moment nicht. Eine Alternative könne auch eine Kooperation mit einem Logistikdienstleister sein.

"Nachweis nicht erbracht, dass man mit Lebensmitteln online Geld verdienen kann"

Restlos überzeugt vom Lebensmittelhandel via Internet scheint Mosa indes nicht zu sein: "Bis heute ist der Nachweis nicht erbracht, dass man mit Lebensmitteln online Geld verdienen kann", so der Vorstandsvorsitzende von Edeka. Einige wenige Warenbereiche ausgenommen, erschweren insbesondere die Anforderungen an eine durchgängige Kühlkette den Verkauf bzw. die Auslieferung von frischen Lebensmitteln über das Internet.

Harald Thomeczek