Der Kampf ums FM-Personal verschärft sich

Heiß begehrt sind oft die anderen. Die FM-Branche, zu der auch mitunter Sicherheitsdienste zählen, muss derzeit besonders um Personal werben.

Heiß begehrt sind oft die anderen. Die FM-Branche, zu der auch mitunter Sicherheitsdienste zählen, muss derzeit besonders um Personal werben.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: Daniel Ernst

Karriere 20.06.2019
Dienstleister des Facility-Managements erfreuen sich meist gut gefüllter Auftragsbücher. Künftig werden die Aufgaben wohl weiter zunehmen, besagt eine Befragung von Lünendonk & ... 

Dienstleister des Facility-Managements erfreuen sich meist gut gefüllter Auftragsbücher. Künftig werden die Aufgaben wohl weiter zunehmen, besagt eine Befragung von Lünendonk & Hossenfelder. Die FM-Firmen müssen jetzt darauf achten, dass sie ihren Personalbestand halten und ausbauen können. Eine höhere Ausbildungsquote und eine große Vielfalt an Zusatzleistungen für Mitarbeiter sollen dabei helfen.

Das Geschäft im Facility-Management (FM) läuft für viele Unternehmen gut. Es könnte sogar noch besser sein, gäbe es nur genügend Personal, das die Aufträge fachgerecht umsetzen könnte. Das zeigt die aktuelle Lünendonk-Liste 2019 Facility-Services.

Der Fachkräftemangel gehört neben dem knappen Budget der FM-Firmen ohnehin bereits zu den großen Hemmschuhen, die den Unternehmenserfolg behindern. Vor allem auf der Seite der Dienstleister werde sich der Personalengpass mittelfristig sogar noch verschärfen, glauben die von Lünendonk & Hossenfelder befragten 157 Auftraggeber, also Eigentümer, Property-Manager, Leiter Einkauf etc. Denn die zeigen sich angesichts ihres eigenen Mitarbeitermangels im FM-Bereich bereit, künftig ihre Facility-Services noch stärker fremdzuvergeben. Und nicht nur die, auch zahlreiche Management- und Steuerungsaufträge kündigen sich für die FM-Profis verstärkt an.

Die Nachfrage nach den Dienstleistungen von Apleona HSG FM, Spie, Wisag und Co. steigt, der Druck auf ihre Personalchefs damit auch. Die FM-Dienstleister sehen vor allem die niedrige Entlohnung in Teilgewerken und das schlechte Branchenimage als Ursachen für den Personalmangel. Umso wichtiger wird es nun für sie, die Belegschaft zusammenzuhalten und sich für Bewerber attraktiv zu machen.

Die Mitarbeiterbindung funktioniert offensichtlich am besten mit eigens herangezogenem Personal. 78% der 41 befragten FM-Dienstleister bestätigen das. Vor allem die gewachsene Identifikation mit dem Unternehmen trage dazu bei. Ein aktuelles Beispiel dafür liefert Wisag. "In diesen Tagen feiert eine Kollegin aus der Gebäudereinigung ihre 40-jährige Betriebszugehörigkeit", erzählt Ralf Hempel, Vorsitzender der Geschäftsführung der Wisag Facility Service Holding. "Sie hat als Auszubildende bei der Wisag begonnen, sich kontinuierlich weiterentwickelt und später die Geschäftsführung einer Regionalgesellschaft der Dienstleistungssparte übernommen." Die Kollegin sei kein Einzelfall, Beispiele wie dieses gebe es in der Holding viele. "Ich selbst habe vor 25 Jahren als Assistent der Geschäftsführung bei der Wisag angefangen", ergänzt Hempel. Es gehöre zur Unternehmensvision, Führungspositionen vorwiegend aus den eigenen Reihen zu besetzen. "Alle unsere Personalstrategien sind darauf ausgerichtet." Wisag verfügte 2018 der Lünendonk-Liste zufolge über 32.500 Mitarbeiter in Deutschland und ist damit in dem Ranking der personalstärkste Dienstleister. Im Geschäftsbereich Facility-Services sind aktuell 304 Auszubildende beschäftigt, die meisten in den Bereichen Reinigung (90), Gebäudetechnik (82) und Sicherheit (81). Hinzu kommen zurzeit 31 duale Studenten, die sich auf zehn Studiengänge verteilen.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei Apleona. Das Unternehmen ist in der Lünendonk-Liste mit 1,57 Mrd. Euro 2018 das umsatzstärkste und griff im vergangenen Jahr auf 13.557 Mitarbeiter zurück. Momentan zählt es 280 Azubis quer über die Gruppe in 20 verschiedenen Ausbildungsberufen. Das Spektrum reiche vom Koch über kaufmännische und technische Ausbildungen bis zum Feuerwehrmann in einer Werksfeuerwehr, teilt Catharina Lenz, Head of Employer Branding bei Apleona, mit. "Unsere Azubis schätzen es sehr, dass ihnen schon während der Ausbildung, entsprechende Leistung vorausgesetzt, eine klare, persönliche Entwicklungsperspektive und mögliche Karrierechancen bei Apleona aufgezeigt werden."

Weil es mit den Azubis gerade so gut läuft, wollen die Dienstleister ihr Engagement ausweiten. Apleona möchte sowohl die Ausbildungsquote als auch die -qualität weiter steigern. "Dafür haben wir im vergangenen Jahr in die Modernisierung unserer Lehrwerkstatt und in ein optimales Betreuungsverhältnis von Ausbildern und Azubis investiert", erläutert Lenz. Außerdem will Lenz die Anzahl von Schülerpraktika hochfahren und somit "schon weit vor dem eigentlichen Schulabschluss für Berufe im Immobilienmanagement werben".

Mit diesem Streben steht Apleona im Wettbewerb mit anderen. Zu Wisags Zielen zählt es ebenfalls, die Ausbildungsquote zu steigern. Dabei geht es laut Geschäftsführer Hempel auch darum, "unsere Kollegen, die diese Ausbildung durchführen, fortlaufend zu unterstützen". Um weitere Personalquellen zu nutzen, arbeitet Wisag mit der Initiative Joblinge zusammen. Sie will Jugendlichen mit schweren Startbedingungen den Weg in die Ausbildung und den Beruf erleichtern. "Unser Geschäftsbereich hat durch diese Zusammenarbeit bereits 52 Auszubildende und 117 Praktikanten gewonnen", berichtet Hempel.

Strabag PFS hat es sich ebenso auf die Fahnen geschrieben, junge Leute anzusprechen und verweist dabei u.a. gerne auf erfolgreiche Wettbewerbe auf Bundes- und Landesebene. Sie seien ein Ausdruck der hohen Ausbildungsqualität. Strabag PFS zählte Ende des vergangenen Jahres 114 Azubis und 16 duale Studenten. Insgesamt beläuft sich die Mitarbeiterzahl auf 10.300 Mitarbeiter.

Auf ein Azubi-Camp setzt indes die Dresdner Kühlanlagenbau, die zu Dussmann gehört. Seit 2013 werden so Azubis rekrutiert. Das passt zum Dussmann-Konzept, sich auf besondere Art um den Nachwuchs zu bemühen. Das Unternehmen verfolgt dabei seine sogenannte Next-Level-Strategie. Sie zielt darauf ab, Azubizahlen und Übernahmequoten zu steigern und die Fluktuationsquote zu senken. Derzeit beschäftigt Dussmann deutschlandweit knapp 600 Auszubildende in allen Geschäftsbereichen. Insgesamt sind 22.300 Männer und Frauen dort beschäftigt.

Was bei Auszubildenden vor allem dank der über Jahre wachsenden Identifikation geschieht, muss bei eingekauften Kräften erst mühsam erarbeitet werden. Um Mitarbeiter zu binden, wird gerne mal an den Stellschrauben Lohn und Arbeitszeit gedreht. Die Entscheider der FM-Dienstleister glauben laut Lünendonk-Studie mehrheitlich, dass Servicekräfte einen weitaus größeren Wert auf höheren Lohn als auf kürzere Arbeitszeiten legen. Wenn Fachkräfte hingegen die Wahl hätten, würden sie sich wohl etwas mehr fürs Freizeit-Plus entscheiden.

Bei der Werbung um neue Kollegen sehen die Dienstleister hingegen andere Punkte als effektiver an. Beim Recruiting von Servicekräften betonen sie vor allem, dass sie einen sicheren Arbeitsplatz anbieten, es attraktive Entwicklungsmöglichkeiten gebe und das Unternehmen ein gutes Image besitze. Eine übertarifliche Bezahlung kommt erst an Platz vier, vor guten Arbeitszeiten und Zusatzleistungen des Arbeitgebers.

Bei Fachkräften soll es den Dienstleistern zufolge vor allem ziehen, wenn ihnen gute Entwicklungsmöglichkeiten in Aussicht gestellt werden, gefolgt von einem sicheren Arbeitsplatz und einer übertariflichen Bezahlung. Auf Platz vier stehen gute Arbeitszeiten, es folgen die Lockmittel hohe Eigenverantwortung, gutes Unternehmensimage und abwechslungsreiche Tätigkeiten.

Manchmal sind es aber die vermeintlich kleinen Dinge im Arbeitsalltag, die sowohl bei neuen als auch bei erfahrenen Mitarbeitern ein gutes Gefühl hinterlassen. Ihre Vielfalt ist groß. Team-Building-Maßnahmen zum Beispiel stehen in der Lünendonk-Studie bei den Dienstleistern hoch im Kurs. 86% von ihnen bieten solche Veranstaltungen an. 84% verteilen Zusatzleistungen wie Tankgutscheine, 80% legen eine Mitarbeiterzeitung und/oder eine App auf. Ein kostenfreies Fitnessstudio gibt es in nur 59% der Betriebe, eine betriebliche Altersvorsorge in 57%. In jedem fünften Unternehmen gibt es eine Lohnsteigerung für eine lange Betriebszugehörigkeit.

Und das sind nur einzelne Beispiele für Zusatzleistungen. Wer bei den Dienstleistern nach ihren Angeboten fragt, bekommt eine lange Liste. Apleona verweist u.a. auf die mehr als zehnteilige Veranstaltungsserie namens Apleona Dialoge. "Dabei erhalten insgesamt über 600 Kolleginnen und Kollegen quer über alle Bereiche und Hierarchiestufen die Gelegenheit, sich in Workshops und Talks miteinander und mit dem Topmanagement von Apleona auszutauschen", erklärt Lenz. Darüber hinaus werden Vergünstigungen wie bei Fitnessketten, Einkaufs- und Reiseportalen oder Versicherungsleistungen angeboten - jüngst auch Jobfahrräder in einer Testregion. Und ab September 2019 ist die interne News- und Info-App Apleona Insights abrufbar.

Wisag verfügt bereits über eine ähnliche interne App. Per MyWisag können Infos ausgetauscht werden, die den Dialog und den Wissenstransfer unterstützen - auch für die rund 80% der Belegschaft, die keinen PC-Arbeitsplatz haben und nicht über E-Mail oder Intranet erreichbar sind. Wisag hat darüber hinaus z.B. ein Prämiensystem à la Mitarbeiter werben Mitarbeiter, bietet ein betriebliches Gesundheitsmanagement an und unterstützt mit der Kinderhilfe-Stiftung KiWis vor allem Mitarbeiter in niedrigen Lohnbereichen.

Die FM-Dienstleister arbeiten auf vielfältige Weise daran, sich als professionellen und attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren. Bei den Kunden fruchtet das Engagement offenbar. Bei der Lünendonk-Befragung sehen deutlich weniger Auftraggeber ein Problem in mangelnder Professionalität.

Anke Pipke

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"Wenn ein Team funktioniert, spielt der Arbeitsort keine Rolle"

Für sein Unternehmen Conpur hat Richard Liehmann kein einziges Büro gemietet.

Für sein Unternehmen Conpur hat Richard Liehmann kein einziges Büro gemietet.

Quelle: Conpur

Karriere 15.02.2024
Als zum Jahresbeginn die Gesellschaft Conpur aus den beiden Unternehmen Robeo und Inpera entstanden ist, ist CEO Richard Liehmann einen radikalen Schritt gegangen. Er und seine Mitarbeiter ... 

Als zum Jahresbeginn die Gesellschaft Conpur aus den beiden Unternehmen Robeo und Inpera entstanden ist, ist CEO Richard Liehmann einen radikalen Schritt gegangen. Er und seine Mitarbeiter in dem Digitalunternehmen, das Einkaufslösungen für die Bauwirtschaft anbietet, arbeiten komplett remote. Damit das gelingt, braucht es laut dem Unternehmensgründer passende Führungsstrategien.

Immobilien Zeitung: Herr Liehmann, Sie haben kein festes Büro. Von wo aus arbeiten Sie heute?

Richard Liehmann: Ich bin heute in meinem Homeoffice in Berlin. Aber es gibt auch Tage, an denen arbeite ich von Salzburg aus oder von irgendeiner anderen Stadt, genauso wie unser gesamtes Team.

IZ: Wenn alle jeden Tag remote arbeiten, hat Conpur dann überhaupt noch eine Firmenadresse, an die zum Beispiel die Post geliefert werden kann?

Liehmann: Rein rechtlich braucht in Deutschland jede Firma eine Meldeadresse. Und die haben wir auch. Die Post, die dort ankommt, wird regelmäßig abgeholt und an die Mitarbeiter weitergeleitet, die sie brauchen. Das geht meistens sehr schnell, denn die Briefe werden eingescannt und per E-Mail versandt. Aber Büros mit Arbeitsplätzen betreibe ich keinen einzigen Quadratmeter. Es würde für uns einfach keinen Sinn machen.

IZ: Warum machen Büros keinen Sinn für Ihr Unternehmen?

Liehmann: Wir sind mit derzeit sieben Mitarbeitern noch eine kleine Firma. Wenn ein neues Unternehmen in Deutschland in den Markt eintritt, kommen keine Kunden dorthin. Stattdessen sind wir es, die zu unseren Kunden und Auftraggebern fahren. Unsere Mitarbeiter verteilen sich in ganz Deutschland, dadurch kann immer derjenige zu einem Termin, der die kürzeste Anreise hat. Das spart den Angestellten Reisezeit und macht uns als Unternehmen gleichzeitig flexibel gegenüber Kunden, wenn es zum Beispiel um kurzfristige Termine geht. Stattdessen wäre es unwirtschaftlich, Bürostandorte in ganz Deutschland zu eröffnen.

IZ: Wie investieren Sie das Geld, das Sie für Büromieten einsparen, stattdessen?

Liehmann: Vor allem in Forschung, Produktentwicklung und in Personal – etwa in Form von Weiterbildungen.

IZ: Wie funktioniert die Gewinnung von Mitarbeitern in einem Unternehmen, das keine Büros hat, in denen für gewöhnlich ja auch Bewerbungsgespräche geführt werden?

Liehmann: Recruiting und Hiring funktionieren auch ohne Büro sehr gut. Sowohl die Bauwirtschaft als auch die Softwarebranche tun sich im Moment schwer mit der Gewinnung von Fachkräften. Wir sind bei der Suche nach Mitarbeitern nicht auf einen Standort oder eine Region festgelegt und haben so eine größere Auswahl an Bewerbern, die fachlich zu uns passen. Bewerbungsgespräche sind aber tatsächlich etwas umständlicher, wenn sie rein remote geführt werden.

IZ: Inwiefern? Was müssen Sie dabei besonders beachten?

Liehmann: Die Kennenlerngespräche erfordern ein hohes Maß an Vorbereitung. Ich muss mir genau überlegen, welche Fragen ich einem Bewerber stelle und was er von mir vielleicht wissen will. Dafür muss ich alle Unterlagen, wie zum Beispiel Informationen über unser Unternehmen, vorher zurechtlegen, um sie im Gespräch digital verfügbar zu haben. Auch kann ich nicht spontan einen Kollegen hinzuziehen oder dem Bewerber vorstellen. Ein Teamlead muss daher von Anfang an in die Terminabsprache mit eingebunden werden, damit er ebenfalls am Gespräch teilnehmen kann.

IZ: Fachliche Kompetenzen und Vorerfahrungen lassen sich in einem Videocall sicher gut abfragen, doch wie lernen Sie einen Bewerber auch menschlich kennen, um zu sehen, ob er ins Team passt?

Liehmann: Auch dafür gibt es einige Tricks, um jemanden aus der Reserve zu locken. Ich achte zum Beispiel immer auf den Hintergrund im Videocall, den sich jemand ausgesucht hat. Ich spreche an, was ich im Hintergrund sehen kann, sei es ein Gegenstand, oder ein Bild an der Wand. Solche Dinge können gute Ausgangspunkte für kurze Gespräche über Privates sein. Zudem versuche ich eine Atmosphäre zu schaffen, wie sie auch wäre, wenn man im gleichen Raum sitzen würde, indem ich etwa zwischendurch aufstehe und das Fenster mal öffnet. Im Prinzip lerne ich die Leute so besser kennen als in einem sterilen Raum, der nicht ihr gewohntes Umfeld ist. Und wem diese Einblicke ins eigene Zuhause schon bei der Bewerbung zu privat sind, der passt nicht zu unserer Arbeitsweise.

IZ: Ein passendes Arbeitszimmer zuhause zu haben, ist aber dadurch irgendwie Voraussetzung, um bei Ihnen anfangen zu können, oder?

Liehmann: Wir arbeiten viel mit jungen Leuten zusammen. Die haben meistens ohnehin einen geeigneten Arbeitsplatz bei sich zuhause. Wenn ihnen Ausstattung fehlt, sei es ein Monitor oder ein geeigneter Schreibtisch, dann versorgen wir sie damit. Ob wir Arbeitsmittel anschaffen, um sie in ein zentrales Büro zu stellen, oder um sie an mehreren Orten zu verteilen, das macht doch keinen Unterschied. Und sollte jemand wirklich mal keine Möglichkeit zu Hause haben, finden wir eine Lösung. Ich denke zum Beispiel an Coworkingspaces oder ähnliche Angebote, die es inzwischen in fast jeder Stadt gibt.

IZ: Wenn schon die Einstellung von neuen Kollegen remote geschieht, kennen sich Ihre Mitarbeiter dann untereinander überhaupt persönlich?

Liehmann: Wir versuchen alle vier bis sechs Wochen Treffen zu ermöglichen. Nur eben nicht im gemeinsamen Büro. Stattdessen kann das zum Beispiel eine Zusammenkunft nach einem gemeinsamen Kundentermin in der dortigen Stadt sein. Zudem gibt es bei uns wie bei jedem anderen Unternehmen auch Workshops und Weihnachtsfeiern, bei denen alle zusammenkommen.

IZ: Und im Alltag?

Liehmann: Das zufällige Treffen oder der Plausch an der Kaffeemaschine fallen bei uns weg. Wir müssen diese Begegnungen remote abbilden und das bedeutet vor allem, Raum dafür schaffen.

IZ: Wie geht das konkret?

Liehmann: Es bedeutet vor allem, dass regelmäßige Meetings oder Wochengespräche anders geführt werden müssen, als es viele aus der Branche kennen. Es bedeutet, dass Führungskräfte in einem Meeting nicht nur die Themen-Agenda abarbeiten dürfen. Stattdessen muss vor und nach jeder Sitzung Zeit sein, um auch Themen aus der Vorwoche aufzugreifen, zu fragen, wie das Wochenende war, oder andere private Themen zuzulassen. Dafür muss das Mindset bei den Führungskräften stimmen, denn wenn sie sich nur eine halbe Stunde Zeit nehmen, um fünf Entscheidungen zu treffen, dann trauen sich ihre Mitarbeiter gar nicht, in diesem Rahmen auch auf die persönliche Ebene zu wechseln. Für uns bei Conpur heißt das, wir müssen klar machen, dass das erwünscht ist. Und inzwischen haben auch die Mitarbeiter diese Meetingkultur für sich angenommen.

IZ: Welche Besonderheiten gibt es zudem noch für Ihre Mitarbeiter?

Liehmann: Sie müssen gut kommunizieren und sich selbst organisieren können. Mit kommunizieren meine ich, dass sie es schaffen trotz Distanz in Kontakt zu bleiben, und zwar auch eigeninitiativ zum Beispiel über Videocalls. Selbstorganisation ist wichtig im Alltag, wenn es darum geht, Arbeitsmaterial zu beschaffen. Bei uns bestellen die Mitarbeiter selbst, was sie brauchen. Das erspart uns übrigens viel Kapazitäten in der Buchhaltung. Aber auch das Zeitmanagement ist wichtig, damit man sich im Homeoffice nicht verliert.

IZ: Wie sehen bei Ihnen die Arbeitszeiten aus?

Liehmann: Es gibt eine frei definierte Kernarbeitszeit von etwa zehn bis 15 Uhr. In dieser Zeit sollte jeder erreichbar sein – für Kunden, aber auch für Kollegen. Ansonsten kann sich das jeder frei einteilen. Wer ein klares Ziel vor Augen hat, etwa bei der Umsetzung eines Projekts, der wird sich selbst so organisieren, dass er auch ohne Anweisung durch eine Führungskraft mit Kollegen in den Austausch geht, wo es nötig und sinnvoll ist.

IZ: Sie haben diese Arbeitsweisen von Beginn an im Unternehmen umgesetzt und ausgeführt. Das Team ist kurz nach der Firmengründung noch recht klein. Aber wäre ein solcher Schritt in einem großen Unternehmen überhaupt denkbar?

Liehmann: Dass unsere Arbeitsweisen auch in größeren Teams funktionieren, haben wir bereits während Corona-Zeit in den Vorgängergesellschaften bewiesen. Ich bin der festen Überzeugung, sie lassen sich überall umsetzen, wo es um Forschung, Projektarbeit und Produktentwicklung geht. Sicher aber nicht im produzierenden Gewerbe, wo Mitarbeiter Geräte und Maschinen gemeinsam nutzen müssen. Aber gerade in unserer Branche schaffen es ja auch schon viele Firmen, über Standorte hinweg zu arbeiten. Da existieren schon funktionierende Verbindungen von Büro zu Büro – bei uns eben von Homeoffice zu Homeoffice. Eine wichtige Voraussetzung ist jedoch, dass eine Führungskraft die Arbeitsweisen vorlebt, sich an Absprachen hält und die Mitarbeiter stets motivieren kann. Denn wenn ein Team an einem gemeinsamen Ziel arbeitet und richtig funktioniert, dann spielt der Arbeitsort keine Rolle für das Endergebnis.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.



Janina Stadel

"Ich will zeigen, dass ich nicht nur der Real-Estate-Guy bin"

Marc K. Thiel setzt auf Fahrräder statt Immobilien.

Marc K. Thiel setzt auf Fahrräder statt Immobilien.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Peter Maurer

Karriere 08.02.2024
Rund 30 Jahre lang war Marc K. Thiel in den verschiedensten Positionen in der Immobilienwirtschaft aktiv, war unter anderem schon Makler, Banker, Fondsmanager oder Entwickler. Jetzt ist er ... 

Rund 30 Jahre lang war Marc K. Thiel in den verschiedensten Positionen in der Immobilienwirtschaft aktiv, war unter anderem schon Makler, Banker, Fondsmanager oder Entwickler. Jetzt ist er zum Kinderfahrradhersteller Puky gewechselt und bekommt Einblicke in eine Branche, in der der Alltag ganz anders abläuft. Eine berufliche Rückkehr zum Thema Immobilien kann er sich aber immer noch gut vorstellen.

Du kriegst Mails von Leuten, die sich für unsere Produkte bedanken – das kennen wir aus der Immobilienbranche gar nicht", sagt Marc K. Thiel zu neuen Erfahrungen nach seinem Branchenwechsel. Der langjährige Immobilienmanager ist seit September 2023 Co-Geschäftsführer beim Kinderfahrradhersteller Puky. Eine weitere Veränderung sei, dass er sofort die Ergebnisse der eigenen Entscheidungen sehen könne. "Wenn ich morgens sage: ,Ich möchte, dass die Fahrräder rot lackiert werden‘, dann stehen da abends rote Fahrräder." Wenn in der Immobilienbranche ein Manager nach fünf Jahren das Unternehmen verlässt, erlebe er dagegen oft gar nicht mehr, dass die Projekte fertig werden, die er angestoßen hat, sagt Thiel. Ohnehin seien die langen Genehmigungsprozesse für Immobilienentwickler schwierig. Wenn die Schaffung von Baurecht statt drei Jahren vier oder fünf dauere und gleichzeitig die Zinsuhr ticke, sei das für den Entwickler ein Problem – vor allem bei den teuren Mezzanine-Finanzierungen.

Das sei auch mit ein Grund, warum derzeit viele Projektentwickler in Schwierigkeiten seien, meint Thiel, der als Chief Transaction Officer der Gerch Group das alles hautnah miterlebt hat. Er habe sich dann die Frage gestellt, ob er zum dritten Mal eine Immobilienkrise erleben oder mal etwas Neues erkunden will – "zeigen, dass man nicht völlig betriebsblind und nur der Real-Estate-Guy ist, sondern ein Manager, der sich Herausforderungen stellt und sich zutraut, ein Traditionsunternehmen neu auszurichten."

Wobei Thiel in seiner rund 30-jährigen Tätigkeit in der Immobilienbranche schon oft gezeigt hat, dass er offen für Neues ist. Angefangen hat er nach der Wende als Makler bei Aengevelt Immobilien, ging dann für die Vermietung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien zur Treuhand und von dort zur Metro – als "Libero" des Metro-Managers und späteren Sprechers der Geschäftsführung von Metro Real Estate, Wolfgang Karches, wie er es nennt. Für seinen Mentor betreute Thiel verschiedene Projekte, nicht nur aus dem Immobilienbereich, und stieg mit diesem zusammen im Konzern auf. Zuletzt war er als Immobilienchef International für die Auslandsexpansion der Metro verantwortlich. Danach war er unter anderem bei der Aareal Bank und baute für den dänischen Fondsanbieter Euro Eijendomme sowie den österreichischen Immobilienkonzern Soravia das Deutschlandgeschäft auf. Dabei hat er Erfahrung mit fast allen Assetklassen gesammelt – "außer Logistik und Kliniken", wie er sagt.

Zu Puky kam Thiel, weil ihn Bekannte den Gesellschaftern aufgrund seiner Erfahrungen bei der Metro als Berater für die geplante internationale Expansion empfohlen hatten. Thiel hat sich alles angeschaut, auf zwei DIN-A4-Seiten aufgeschrieben, was man seiner Meinung nach im Unternehmen ändern müsste, und damit offenbar mächtig Eindruck bei den Gesellschaftern gemacht. So wurde aus dem Berater Thiel der Geschäftsführer Thiel.

Dass sich etwas ändern muss, ist offensichtlich. In der Produktionshalle herrscht ab 15 Uhr gähnende Leere. Klar, das Fahrradgeschäft ist zyklisch und wenn es im Frühling wieder wärmer wird, wird es voraussichtlich auch wieder eine zweite Schicht geben. Aber dass hier auch schon in drei Schichten gearbeitet wurde, ist mit dem Weihnachtsgeschäft 2021 auch schon über zwei Jahre her. Andererseits ist Puky eine starke Marke. "Fast jeder in Westdeutschland kennt Puky", sagt Thiel. "Ich sage meinen Mitarbeitern: Brust raus, wir sind Puky – wie Coca-Cola oder BMW." Dass die Marke noch zieht, hat sich beim Werksverkauf gezeigt, der unter Thiel erstmals stattfand. Obwohl aus Rücksicht auf die Händler kaum Werbung gemacht wurde, seien an den zwei Tagen 3.500 bis 4.000 Menschen gekommen und hätten um die 1.000 Fahrräder gekauft.

Schnelle Ergebnisse und direkter Kundenkontakt

Bei Puky sind ohnehin alle stolz auf die Qualität der Produkte. Gerade erst hat die EU ein Puky-Rad ausgezeichnet, weil es die vorgeschriebenen Stabilitätsnormen um ein Vielfaches übertrifft. Zudem findet der Großteil der Produktion in den Werken in Deutschland und Polen statt. So kann Puky zum Beispiel innerhalb von Stunden die Lackierung der Räder ändern und so auf geändertes Kundenverhalten oder spezielle Lackierungswünsche von großen Partnern wie Bayern München oder Mini reagieren – wäre die Produktion in Asien, würde das dagegen Monate dauern. Allerdings sei die Marke etwas eingeschlafen, sagt Thiel und berichtet von Zeiten, in denen Puky-Räder nicht verkauft, sondern zugeteilt wurden, weil die Nachfrage die Produktionskapazitäten bei Weitem überstieg. Die Konkurrenz habe aber deutlich aufgeholt, was lange ignoriert worden sei.

Bei Puky sieht Thiel drei Hauptthemenfelder, die er angehen will: Zum einen soll es zum Ostergeschäft einen neuen Markenauftritt geben. Zum zweiten müssten neue Vertriebswege gesucht werden, gerade auch im E-Commerce. Thiel bringt das Beispiel der sogenannten "Play-Produkte", also Lauf- oder Dreiräder, die bisher überwiegend im Spielwarenhandel verkauft werden. "Der mit Abstand größte Spielwarenhändler ist mittlerweile Amazon. Wir können uns solchen Plattformen nicht mehr verwehren."

Das dritte Thema sei Internationalisierung, ohne die es kein Umsatzwachstum geben könne. In vielen europäischen Ländern ist Puky gar nicht oder kaum vertreten, auch nicht in den USA. Interessant seien auch Länder wie Japan oder Taiwan und insbesondere die Golfstaaten, die sehr deutsch- und markenaffin seien und speziell Dubai zudem sehr fahrradaffin. Für die Länder brauche es Partner, die zum Beispiel als Generalimporteur das Geschäft dort übernehmen. Aber auch eine Zusammenarbeit mit Immobilienentwicklern könnte sich Thiel vorstellen. "In Dubai gibt es Entwickler, die bauen jährlich Tausende Wohnungen. Die könnten doch jedem, der eine Wohnung mit Kinderzimmer kauft, ein Fahrrad schenken – und wir lackieren es in ihrem Unternehmensdesign."

Rückkehr in die Branche nicht ausgeschlossen

Traut sich Thiel diese Aufgaben als Branchenfremder zu? "Vertrieb und Markenbildung habe ich schon immer gemacht, das kann ich – und für E-Commerce habe ich zum Glück fähige Mitarbeiter." Ein Abschied für immer von der Immobilienbranche sei sein Engagement bei Puky ohnehin nicht. Thiel rechnet mit drei bis fünf Jahren, bis die Weichen gestellt seien, dann solle ein Jüngerer übernehmen.

In der Zwischenzeit würde Thiel gerne Aufsichtsrats- oder Beiratsmandate in der Immobilienbranche übernehmen. Nach seinem Ausscheiden bei Gerch hat er sich zum zertifizierten Aufsichtsrat weitergebildet. Als Selbstzahler und Immobilienmanager sei er im Kurs ein Exot gewesen – die anderen Teilnehmer seien von großen Unternehmen entsandt worden, um sich auf die Übernahme von Aufsichtsratsmandaten bei Tochterfirmen vorzubereiten.

Den Kurs habe er gemacht, weil er ein aktiver Aufsichtsrat sein wolle. "Mein Ansatz ist, mein Wissen und mein Netzwerk einzubringen", sagt Thiel. Spannend findet er Themen, die schwierig sind – also aktuell vor allem Investment und Projektentwicklung. Da könne er am ehesten sinnstiftend tätig sein, denn: "Ich habe mich immer als Troubleshooter verstanden.
Der Autor: Peter Maurer ist Journalist in Wiesbaden.

Immobilien Zeitung

Junge Makler bevorzugen das Wohnsegment

Beim Vermitteln von Wohnimmobilien schätzen Nachwuchsmakler den direkten Kontakt zu Kunden und Mietern.

Beim Vermitteln von Wohnimmobilien schätzen Nachwuchsmakler den direkten Kontakt zu Kunden und Mietern.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Monkey Business

Karriere 01.02.2024
Als Immobilienmakler wollen nur wenige Nachwuchskräfte ihre Karriere in der Immobilienbranche starten. Vor allem die Vermittlung von Gewerbeimmobilien stößt bei Berufseinsteigern auf ... 

Als Immobilienmakler wollen nur wenige Nachwuchskräfte ihre Karriere in der Immobilienbranche starten. Vor allem die Vermittlung von Gewerbeimmobilien stößt bei Berufseinsteigern auf wenig Interesse. Dabei haben junge Profis mit Verkaufstalent in dem Segment durchaus gute Chancen auf ein hohes Gehalt ab dem ersten Jahr.

Ich werde von Arbeitgebern oft gefragt, wo der Nachwuchs bleibt", berichtet Stephan Kippes, Professor für Immobilienmarketing und Maklerwesen. Er unterrichtet seit 25 Jahren an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen und leitet das IVD-Marktforschungsinstitut. "Die Nachfrage nach Immobilienmaklern ist hoch", sagt er. Aber: Bei Hochschulabsolventen ist der Beruf nicht sonderlich beliebt. In der Arbeitsmarktumfrage der Immobilien Zeitung (IZ) haben in den vergangenen drei Jahren nur wenige Absolventen angegeben, ihre Karriere in der Immobilienwirtschaft als Makler starten zu wollen. 2023 machten sie weniger als 7% der mehr als 400 Umfrageteilnehmer aus.

Ein Berufsbild mit schlechtem Ruf bei Nachwuchskräften

Der Maklerberuf hat seit jeher mit einem schlechten Ruf zu kämpfen. Das resultiert unter anderem daraus, dass die Berufsbezeichnung nicht geschützt ist. Da sich jeder mit einem Gewerbeschein Makler nennen kann, passiert es bisweilen, dass Makler mit geringem Fachwissen oder schlechter Arbeitsleistung auffallen und den Ruf der gesamten Branche schädigen.

Die jungen Generationen sind Maklern gegenüber besonders skeptisch: 55% der 18- bis 31-Jährigen haben nur geringes Vertrauen in Maklerdienste. Das hat eine Umfrage des Marktforschungsinstituts Respondi im Auftrag des Regionalportal-Anbieters Meinestadt.de ergeben. Kein Wunder also, dass die Maklerbranche wenig Nachwuchskräfte anlockt.

Zudem hat sich die Arbeitswelt in den vergangenen Jahren stark gewandelt und junge Arbeitnehmer legen heute viel Wert auf moderne Konzepte wie die Vier-Tage-Woche, Workation-Angebote oder Homeoffice. Solche Flexibilisierungen sind im Maklerwesen eher ungewöhnlich. Im Gegenteil: Man müsse vielmehr bereit sein, die Extrameile zu gehen, erklärt Dennis von der Recke, Immobilienberater bei Aptum. Denn gerade am Anfang kostet es viel Zeit, sich ein gutes Netzwerk aufzubauen. Zudem lassen sich Makleraufgaben nur schwer remote bewältigen, weil der Kundenkontakt entscheidend ist. Im Kampf um Fachkräfte haben Maklerunternehmen dadurch einen Nachteil.

Beim Gehalt ist der Beruf schon eher wettbewerbsfähig: Das Einstiegsgehalt für Hochschulabsolventen liegt im Wohnimmobiliensegment bei rund 52.000 Euro brutto im ersten Jahr. Bei Gewerbeimmobilien sind es knapp 56.000 Euro. Professor Kippes zufolge ist das Einstiegsgehalt allerdings nur bedingt aussagekräftig: Erstens variiere es von Unternehmen zu Unternehmen stark, zweitens sollten Berufseinsteiger die Aufstiegschancen in ihre Kalkulation aufnehmen. Wer mit einem niedrigen Gehalt anfängt, sich aber schnell im Unternehmen hocharbeiten kann, hat mittelfristig bessere Verdienstaussichten. Drittens ist das Grundgehalt oft nur ein Teil des Maklereinkommens. Denn es gibt in der Regel eine erfolgsorientierte Vergütung.

In der Maklerbranche ist eine Spezialisierung auf Wohn- oder Gewerbeimmobilien praxisüblich. Bei Engel & Völkers zum Beispiel können Berufseinsteiger entweder als Berater für Wohnimmobilien starten oder als Berater für Gewerbeimmobilien – eine Mischform gibt es nicht. Laut der IZ-Umfrage ist das Wohnimmobiliensegment beliebter. Dafür gibt es verschiedene Gründe.

"In der Praxis ist der Einstieg in das Marktsegment für Wohnimmobilien gängiger", berichtet Bernd Fleischer, Geschäftsführer von Schürrer und Fleischer Immobilien. Denn: "Die Vermittlung von Gewerbeimmobilien ist deutlich anspruchsvoller und setzt ein größeres Fachwissen voraus." Außerdem erwarten Verkäufer von Gewerbeimmobilien oft eine gewisse Erfahrung und Reputation – und diese müssen sich Nachwuchstalente erst einmal erarbeiten. Berufseinsteiger bevorzugen Wohnimmobilien oft deshalb, weil ihnen die soziale Komponente gefällt. "Gerade Wohnimmobilien rufen Emotionen hervor und sind daher für viele Makler von großem Interesse", erklärt Fleischer. "Wenn man die Kundenbedürfnisse bedienen kann und eine passende Immobilie für sie findet, macht man Menschen glücklich." Dadurch sei der Job für viele attraktiv und erfüllend.

Der klassische Weg in den Beruf führt über eine Ausbildung zum Immobilienkaufmann oder ein Studium in der Immobilienwirtschaft. "Reine Theoretiker sind als Makler allerdings eher ungeeignet", gibt Kippes zu bedenken. Wer ein Studium abgeschlossen hat und vertriebsorientiert handelt, hat beste Jobchancen. Deshalb sei die Kombination von Ausbildung und Studium besonders beliebt.

Eine immobilienwirtschaftliche Ausbildung ist auf dem Arbeitsmarkt durchaus von Vorteil: "In der Praxis erleichtert sie den Erstzugang zu bestimmten Jobangeboten", erklärt Immobilienmakler von der Recke. Insbesondere das Wohnimmobiliensegment eignet sich aber auch für Quereinsteiger. Was junge Talente vor allem mitbringen müssen, sind Verkaufstalent und Fachwissen.

"Die notwendigen Fachkenntnisse kann man sich aneignen", erklärt Immobilienmakler Fleischer dazu. Entscheidend seien vielmehr Soft Skills, etwa Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Verbindlichkeit und ein sicheres Auftreten. "Natürlich gehören auch ein entsprechendes Durchhaltevermögen, eine positive Einstellung sowie verkäuferisches Geschick zu den wichtigen Voraussetzungen", sagt er.

Wer all das mitbringt, hat als Makler gute Chancen. Und gute Zukunftsaussichten, wie Immobilienberater Dennis von der Recke erklärt: "Der Beruf lässt einen sehr breiten Überblick über die gesamte Branche zu", sagt er. Außerdem bietet er die Möglichkeit, mit allen Stakeholdern der Immobilienwirtschaft zusammenzuarbeiten. "Darüber hinaus hat man tagtäglich mit unterschiedlichsten Unternehmen und Charakteren zu tun." So lassen sich viele verschiedene Perspektiven kennenlernen.

Die Autorin: Johanna Stein ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Johanna Stein