Durch den Ankauf der Recruiting-Boutique Langhammer und Kollegen holt sich die Personalberatung Westwind Karriere Spezialisten für die FM-Sparte ins Boot.

Die Personalberatung Westwind Karriere mit Fokus auf die Besetzung von Executive- und Specialist-Positionen in der Bau- und Immobilienwirtschaft erweitert ihr Dienstleistungsangebot durch den Ankauf des Unternehmens Langhammer & Kollegen. Die Recruiting-Boutique unter der Leitung von Ralf Langhammer ist spezialisiert auf Stellen für Facility-Management (FM) und Industrieservices. Langhammer bewegt sich seit 15 Jahren in der Facility-Sparte. Als Headhunter arbeitet er seit sechs Jahren.

ESG-Beratung. Nach vier Jahren intensiver Beschäftigung mit dem Thema ESG entwickelte Manuela Strauß den Wunsch, möglichst vielen Unternehmen zu helfen, eigene Strategien zu entwickeln. Dafür machte sie sich mit Immo ESG selbstständig und versteht sich inzwischen als Mentorin für Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft.

Strauß: Das war 2020 bei HIH. Ich hatte eine hohe eigene Motivation, mich mit dem Thema und der Regulatorik auseinanderzusetzen und das ganze Spektrum auf mein Unternehmen anzuwenden, auch wenn das zunächst eine mühsame Aufgabe war. Mit der Zeit kam mehr Struktur in die Themen, das Projektteam wuchs und wir haben gemeinsam viele ESG-Projekte umgesetzt – von der Bestandsaufnahme der Gebäude bis hin zum umfangreichen Fondsreporting.

IZ: Und so ist Ihre Geschäftsidee für die eigene ESG-Beratung entstanden?

Strauß: Genau. Allerdings sehe ich mich weniger als klassische Beraterin, sondern eher als Mentorin für Nachhaltigkeitsmanager und-managerinnen. Meine Leidenschaft für das Thema wuchs stetig, und ich wollte anderen Unternehmen dabei helfen, einen pragmatischen Einstieg zu finden – wenn möglich, mit dem vorhandenen Personal.

IZ: Wie hat sich die Wahrnehmung von ESG-Themen verändert?

Strauß: Zum ersten Mal aufgetaucht ist der Begriff schon vor 20 Jahren, nämlich 2004 in einem UN-Bericht. Richtig los ging es mit damit in der Immobilienwirtschaft aber erst 2019, als die Offenlegungsverordnung kam. Weil diese auch Immobilienfonds betraf, war die Auseinandersetzung mit ESG spätestens bei ihrem Inkrafttreten 2021 für Akteure der Branche ein Muss. Der Fokus des Begriffs hat sich inzwischen von Fonds auch auf einzelne Gebäude ausgeweitet. Und spätestens seit der Verabschiedung der CSRD ist der Begriff aus der Immobilienwirtschaft gar nicht mehr wegzudenken.

IZ: Eine neue Thematik bedeutet auch neue Zuständigkeiten. Viele Unternehmen haben inzwischen einen ESG-Manager. Was macht diesen aus?

Strauß: ESG-Manager jeden Alters und Geschlechts werden immer noch gesucht. In anderen Branchen gibt es schon länger sogenannte Nachhaltigkeitsmanager, bei uns ging das erst 2020/2021 so richtig los. Die ersten großen Aufgaben waren zunächst das Sammeln von Daten und die erste Umsetzung regulatorischer Vorgaben. Alle wollten wissen: Wo stehen wir mit unserem Portfolio eigentlich? Doch die Aufgaben sind schnell sehr vielfältig geworden, betreffen inzwischen alle Abteilungen in den Unternehmen und reichen von der Strategie über Reportings bis zur Umsetzung von Maßnahmen am Portfolio.

IZ: Was sind die Themen eines ESG-Managers? Worum muss er sich kümmern?

Strauß: Die genauen Themen hängen natürlich vom jeweiligen Unternehmen ab. Aber in der Regel ist der erste Schritt, das unternehmenseigene Verständnis von Nachhaltigkeit und die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte gemeinsam mit der Geschäftsführung zu definieren. So kann eine Strategie aufgebaut und erste Maßnahmen geplant werden, die dann auch umgesetzt werden müssen. Dafür sind nach und nach Mitarbeitende aus allen Abteilungen notwendig. Sie sollten als Ansprechpartner zur Seite stehen und helfen bei der Integration in bestehende Prozesse und Aufgaben. Wenn wir an soziale Unternehmensthemen denken, sind diese zum Beispiel häufig in der HR angesiedelt. Wenn es ums Bauen mit nachhaltigen Materialien geht, braucht es jemanden in der Projektentwicklung als Sparringspartner.

IZ: Der ESG-Manager muss sich also mehrere Ansprechpartner ins Boot holen?

Strauß: Nur weil es einen ESG-Manager oder -Managerin gibt, heißt das noch lange nicht, dass nur er oder sie sich mit dem Thema beschäftigen muss. Das wäre gar nicht schaffbar. Im Gegenteil: In dieser Rolle arbeitet man eben nicht nur mit der Geschäftsführung zusammen. ESG geht im Unternehmen jeden etwas an. Um im Kollegium mehr Bezug zum Thema herzustellen, macht es Sinn, sie beispielsweise in konkrete Projekte mit einzubinden. Ein guter ESG-Manager ist Koordinator und Projektmanager, trägt die ESG-Themen in die Organisation und hat auch immer ein Ohr nach außen.

IZ: Warum ist letzteres so wichtig?

Strauß: Im Bereich ESG gibt es immer etwas Neues – neue Gesetze, Fristen oder Spezifikationen, neue Lösungsansätze und -anbieter, neue Tools und Erkenntnisse. Und weil alle Immobilienunternehmen betroffen sind, lohnt sich auch der Austausch mit anderen Nachhaltigkeitsmanagern. Allerdings kommen neue Erkenntnisse nicht nur von außen. Bei Bestandshaltern zum Beispiel muss ständig an der eigenen Datenbasis gearbeitet werden und wenn diese wächst, können zusätzliche Erkenntnisse abgeleitet werden. Das Entwickeln einer gebäudespezifischen Strategie und das Umsetzen der Maßnahmen braucht also seine Zeit. Insbesondere bei großen Portfolios ist das nichts, was von heute auf morgen erledigt werden kann.

IZ: Was können erste Schritte sein? Wo sollte man anfangen?

Strauß: Ein kleines Unternehmen, etwa eine klassische Hausverwaltung, könnte mit einem Pilotprojekt starten, indem es sich erst einmal gezielt einem einzigen Gebäude widmet. Die Erkenntnisse lassen sich dann gut auf andere Objekte übertragen. Wenn das Portfolio größer ist, fängt man erst einmal mit den Daten an, die im besten Fall schon systemseitig vorliegen. In der Regel sind das Adressdaten sowie Angaben zu Flächen, Baujahren, Nutzungsarten und die Energieausweise. Allein damit kann man schon eine erste grobe Einschätzung vornehmen. Zur Unterstützung gibt es kostenfreie Excel-Tools oder spezialisierte ESG-Datenplattformen, die helfen, die Gebäude auf dem Dekarbonisierungspfad einzuordnen.

IZ: Fort- und Weiterbildungen gibt es inzwischen viele. Wie kommt es, dass die Umsetzung dennoch oft schleppend läuft?

Strauß: Fachliches zum Thema kann gut vermittelt werden – auch mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung. Viele Unternehmen haben schon einen Überblick und vielleicht sogar schon eine Strategie. Doch konkret in die Umsetzung zu gehen, ist oft das Schwere. Es kommen dann Fragen auf, welche Daten konkret benötigt werden und wie die Datensammlung organisiert werden kann, wie man die Fachabteilungen abholt und einbindet oder wie einzelne Punkte der Regulatorik konkret im eigenen Unternehmen anzuwenden sind. Antworten auf diese Fragen können fachliche Weiterbildungen nicht liefern, weil Unternehmen in ihrer Organisation und auch in ihrer Kultur zu unterschiedlich sind.

IZ: Wer sollte unter diesen Gesichtspunkten die Rolle des ESG-Managers einnehmen? Ein bestehender Mitarbeiter, der das Unternehmen gut kennt, oder ein externer mit frischem Blick?

Strauß: Wenn es im Unternehmen jemanden gibt, der gute Softskills und von sich aus eine Affinität für das Thema hat, ist das die perfekte Basis. Aber wenn schneller fachlicher Input gefragt ist, kann es sinnvoll sein, jemanden von außen zu holen. Das ist aber gar nicht so einfach, denn es gibt nur wenige erfahrene ESG-Manager und -managerinnen in der Branche und die vielen Beratungsunternehmen sind zurzeit selbst auf Mitarbeitersuche.

IZ: Wenn es doch der externe Experte wird, wie kann sichergestellt werden, dass seine Strategie wirklich in das Unternehmen implementiert wird?

Strauß: Ich würde immer dazu raten, einer extern rekrutierten Fachkraft eine interne an die Seite zu stellen. So kann ein Wissenstransfer stattfinden, bei dem der/die "Neue" schnell ein Gespür für die Strukturen und Prozesse im Haus und die Unternehmenskultur bekommt. Gleichzeitig findet ein Wissenstransfer statt und beide können im besten Fall ESG gemeinsam vorantreiben.

IZ: Was muss bei der Wahl eines Externen beachtet werden?

Strauß: Zunächst einmal muss klar sein, wobei genau Hilfe benötigt wird. Fehlt es an jemandem, der nah am Gebäude dran ist und Lösungsansätze, zum Beispiel in der Gebäudetechnik, einschätzen und das Asset-Management unterstützen kann? Oder fehlt es im Unternehmen an Kenntnissen im Regulatorikbereich? Muss eine Strategie erst aufgebaut werden, oder braucht es jemanden, der eine Datengrundlage schafft, analysiert und verbessert? Oder besteht das größte Problem vielleicht darin, eine Strategie und bereits geplante Maßnahmen wirklich in die Organisation hineinzutragen? Erst wenn das klar ist, kann gezielter gesucht werden.

IZ: Wer sind die Vorreiter in Sachen ESG?

Strauß: In jeder Sparte der Immobilienbranche gibt es einige Vorreiter, die das Thema von sich aus schon vor 2020 gelebt und umgesetzt haben. Zudem gibt es die ganz großen Unternehmen, wie zum Beispiel Fondsgesellschaften, die früh unter Druck standen und handeln mussten. Aus diesem Druck heraus hat sich bei vielen eine Eigenmotivation zu mehr Nachhaltigkeit entwickelt. Bei kleineren Unternehmen war der Druck noch nicht so hoch, und um Ressourcen zu sparen, wurde das Thema noch nicht angegangen.

IZ: Welche Faktoren sind wichtig, um ESG-Strategien erfolgreich einzuführen?

Strauß: An erster Stelle steht ganz klar, dass die Geschäftsführung sich zum Thema Nachhaltigkeit committet. Was die Führung nicht authentisch kommuniziert, kann nur schwer in einem ganzen Unternehmen umgesetzt werden. Dann braucht es klare Ziele, Prioritäten und eine Strategie, die genau auf diese hinarbeitet. Dafür müssen alle Mitarbeitenden mitgenommen werden. Aber Unternehmen müssen auch flexibel und agil sein und bereit, etwas Neues auszuprobieren. Nachhaltigkeit ist komplex und ständig gibt es neue Vorgaben und Erkenntnisse, auf die reagiert werden muss. Als Königsklasse würde ich es bezeichnen, wenn durch eine ESG-Strategie sogar neue Geschäftsmöglichkeiten oder Geschäftsmodelle entstehen.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.

Natalia Kurda wurde 1990 in Berlin geboren und wohnt dort bis heute. Schon als Kind hat sie sich für Architektur interessiert, doch sie entschied sich für eine Ausbildung zur Bürokauffrau und setzte ein Bachelorstudium in Immobilienwirtschaft obendrauf. Inzwischen ist sie Mutter eines kleinen Sohnes, mit dem sie viel Zeit auf den Spielplätzen ihrer Heimatstadt verbringt. Beruflich führt sie als Vorständin zusammen mit Peyvand Jafari die Immobilienagentur Preig. Zum Abschalten setzt sie auf Yoga und Meditation oder liest Bücher verschiedener Genres. Eigentlich würde sie gerne lernen, Klavier zu spielen, doch dazu fehlt ihr im Moment die Zeit.

Derzeit wohne ich zur Miete in einem Altbau mit vier Zimmern in Prenzlauer Berg. Es ist eine hochwertig sanierte Altbauwohnung mit wunderschönem Stuck, einem schönen Holzboden und einem imposanten Kamin. Ich schaue direkt auf die Torstraße und kann sogar die Spitze des Fernsehturms erblicken, wenn ich den Kopf etwas recke und strecke.

Haben Sie bei dieser Immobilie schon einmal selbst mit Hand angelegt?

Mit zwei handwerklich begabten Brüdern war das bis heute glücklicherweise unnötig. Aber hey, ich kann selbst eine Glühbirne wechseln. Das ist doch schon mal was.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz in der Wohnung?

Definitiv der Esstisch. Die Zeit mit meiner Familie ist für mich sehr kostbar. Am Esstisch sitzen wir an Sonntagen lange zusammen, essen, reden und lachen. Im Übrigen esse ich nicht gerne allein. Gemeinsam macht es sehr viel mehr Spaß.

Was muss das perfekte Haus, beziehungsweise die perfekte Wohnung unbedingt haben?

Mir sind ein sonniger Balkon und eine Badewanne sehr wichtig. Und natürlich genügend Platz für einen großen Esstisch.

Wie möchten Sie im Alter gerne wohnen?

Gerne irgendwo, wo es warm ist. Ich wollte schon immer ein großes Mehrfamilienhaus mein Eigen nennen, in dem meine Familie und gute Freunde leben. Meine Liebsten um mich herum zu haben, ist für mich das größte Glück.

Wann, wo und womit haben Sie als Erwachsene zum ersten Mal Geld verdient?

Nach meiner Ausbildung hat mich der Betrieb direkt übernommen. Insgesamt habe ich dort rund zwei Jahre die Verwaltung geleitet.

Wie haben Sie den Weg in die Immobilienbranche gefunden?

Definitiv auf eigenen Beinen, aber geplant. Ursprünglich dachte ich an Architektur, sah dann meine Stärke jedoch im kaufmännischen Bereich. Für mich stand bereits früh fest, dass die Immobilienwirtschaft das Richtige für mich ist. Als Kind habe ich gerne in die Fenster von Wohngebäuden geschaut. Ich dachte dann immer: Je schöner das Fenster, desto schöner musste auch der Rest der Wohnung sein. Heute weiß ich, dass das nicht immer der Fall ist.

Haben Sie eine Lieblingsimmobilie?

Auf jeden Fall der Eiffelturm – und das nicht nur, weil er standortprägend ist und marketingtechnisch ein Alleinstellungsmerkmal besitzt.

Und welches Gebäude würden Sie gerne abreißen und warum?

Es gibt sicher einige – subjektiv gesehen – unschöne Immobilien, die man aus der Zeit heraus betrachten sollte. Alle machen das Stadtbild zu etwas Einzigartigem und haben genau deswegen ihre Daseinsberechtigung.

Was braucht man Ihrer Einschätzung nach, um es in Ihrem Job zu etwas zu bringen?

Viel Durchhaltevermögen, Respekt vor der Arbeit und einen Blick fürs große Ganze. Mir persönlich hilft auch mein Prozessdenken sehr.

Was stört Sie in der Immobilienbranche (am meisten)?

In der Immobilienbranche verschließen einige Akteure gerne die Augen vor der Realität. Der Markt ist aktuell in einer Schieflage. Das fällt wohl schwer zu akzeptieren. Ein ausgefeiltes Risikomanagement ist heute das A und O, wobei ein Plan B auch in florierenden Phasen immer vorhanden sein sollte.

Und was finden Sie besonders gut?

Im Vergleich zum angelsächsischen Raum ist die Professionalisierung der Immobilienbranche noch vergleichsweise jung. Wenn man hart arbeitet und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge versteht, kann man sich hier etwas aufbauen und einen Namen machen, egal woher man kommt. Wobei ich professionelle Standards richtig und wichtig finde.

Baulöwe, Miethai, Heuschrecke: Leute, die mit Immobilien Geld verdienen (wollen), haben nicht immer den besten Ruf. Zurecht?

Nein. Natürlich gibt es in jeder Branche schwarze Schafe. Wir schaffen Wohnraum, damit sich Menschen zu Hause wohlfühlen. Daran ist nichts verwerflich. Die Scharlatane nehmen oftmals viel Platz in der Berichterstattung ein, aber das spiegelt nicht die Realität wider.

Sie würden jungen Leuten raten, den Weg in die Immobilienwirtschaft einzuschlagen, weil...

…es eine sehr facettenreiche Branche ist.

Was wären Sie heute gerne, wenn nicht Immobilienprofi?

Sicher Ärztin und Osteopathin für Babys. Nach der Geburt habe ich erste Erfahrungen mit Osteopathie gesammelt und es hat Janni und auch mir sehr geholfen.

Was bringt Sie privat auf die Palme? Und was beruflich?

Das ist in beiden Fällen identisch: offensichtliches Lügen, genau wie Unzuverlässigkeit.

Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Die empfinde ich oft viel wichtiger als Erfolge. Ich sehe Misserfolge gerne als strengen Lehrer, der die Schwachstellen aufzeigt. Wenn etwas nicht funktioniert, lerne ich daraus, wie ich es künftig besser machen kann.

Wie feiern Sie Ihre Erfolge?

Vor der Geburt meines Kindes war der Champagner mein Begleiter für die Feier. Jetzt belohne ich mich und auch andere gerne mit einem guten Essen.

Verraten Sie uns Ihr Lieblingsgericht?

Pizza – momentan Pizza Bianca mit Bresaola.

Wo gehen Sie am liebsten aus?

Derzeit trifft man mich wohl am ehesten auf Berlins Spielplätzen. Ansonsten gehe ich gerne essen. Ich wollte schon lange wieder ins Borchardt, schaffe es aber leider zeitlich nicht.

Und mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie dort gerne einmal einen Abend verbringen? Warum?

Sehr gerne mit Michelle Obama. Ich finde sie total inspirierend und sehr schlagfertig. Sie hat in ihrem Leben mit so vielen mächtigen und interessanten Menschen gesprochen und hat sicher viel zu erzählen.

Für welches weitere private Vergnügen haben Sie zu wenig Zeit?

Mein Sohn ist leider noch zu klein, um Fernreisen mit ihm zu unternehmen. Ich kann es aber kaum erwarten, ihm die Welt zu zeigen.

Gibt es etwas im Ausland, was Sie in Deutschland vermissen?

Die Sonne und warme Temperaturen.

Wo oder wie können Sie sich besonders gut entspannen oder abschalten?

Beim Spazierengehen. Egal, ob zu Hause oder auf Reisen. Früher bin ich gerne in die Berge gefahren, um zu wandern.

Nennen Sie einen Ihrer Lieblingssongs?

Ich habe ein Faible für Oldschool Hip-Hop. Angesichtes der aktuellen politischen Situation plädiere ich für „Neighbors“ von J. Cole.

Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an was …?

„Mama, ich will …“ oder „Tante, ich will …“ – meine achtjährige Nichte, mein Sohn und ich waren zusammen auf Teneriffa. Junge Eltern kennen das: Erholung im klassischen Sinne sieht anders aus.

Homeoffice, Büro oder mobil in der Bahn? Wo arbeiten Sie am häufigsten, wo am liebsten und warum?

Ich bin ein großer Fan des Homeoffice, aber auch vom traditionellen Büro. Gerade bei Projektarbeit ist es ein Segen, das Team um sich zu haben. Am effizientesten arbeite ich aber von zu Hause aus.

Mit wem würden Sie gerne mal für einen Tag das Leben tauschen? Warum?

Mit Elon Musk. Ich finde ihn wahnsinnig interessant und bin mir sicher, dass wir auf technologischer Ebene viel weiter sind, als es uns überhaupt bewusst ist. Außerdem hat er ein enormes Wissen und hütet sicher auch das eine oder andere Geheimnis.

Sie haben 100.000 Euro zur freien Verfügung und müssen das Geld komplett ausgeben – welchen Traum erfüllen Sie sich?

Ich würde gerne alle Preig-Kollegen und Kolleginnen einpacken und irgendwo hinfliegen, wo es schön (warm) ist. Durch die Geburt meines Kindes habe ich den letzten Unternehmens-Trip nach Athen leider verpasst. Das möchte ich sehr gerne nachholen.

Die Fragen stellte Janina Stadel.

Verantwortung. Das Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) und der Verein EMB-Wertemanagment Bau erkennen gegenseitig ihre Compliance- und Wertemanagementsysteme an. Warum Sensibilität für Themen wie Schwarzarbeit am Bau gerade jetzt gefragt ist, erklärt Steffen Szeidl, ICG-Vorstand und CEO von Drees & Sommer.

Steffen Szeidl: Schwarzarbeit ist unterschiedlich strukturiert. Der eine Teil ist der Typ Freund Fliesenleger, der mal schnell am Wochenende das Bad des Nachbarn fliest. Viele unterschätzen hier sicher, welchen enormen volkswirtschaftlichen Schaden auch das verursacht. Bei dem anderen Teil handelt es sich um organisierte Schwarzarbeit, strafbare und kriminelle Handlungen auf Großbaustellen. In einem System mit Subunternehmern und multinationalen Firmen ist es schwierig, alles zu überblicken – viele Unternehmen verpflichten sich zum Einhalten von Standards, auch international. Aber bedeutet das auch, dass sie einhalten, was in Deutschland gilt? Ich bin überzeugt, dass Selbstverpflichtungen sinnvoll sind – als ein Baustein, und um zu sensibilisieren und Handlungsfelder aufzuzeigen.

IZ: Wie funktioniert denn die ICG-Selbstverpflichtung?

Szeidl: Wir haben einen Ethik-Kodex definiert. Die Unternehmen, die ihn unterzeichnen und ihm damit zustimmen, müssen ein internes Kontrollsystem implementieren. Im Nachgang kommen externe Audits hinzu mit der Option einer Zertifizierung. Letztere funktionieren wie eine Art TÜV. Indem wir nun die Systeme der Bauunternehmerseite, also EMB, und unser ICG-System kompatibel machen, erhöhen wir die Transparenz.

IZ: Wie messen Sie den Erfolg?

Szeidl: Den Erfolg hier quantitativ unmittelbar zu bemessen ist natürlich schwierig.

IZ: Woran bemerken Sie, dass Firmen für das Thema sensibilisierter erscheinen?

Szeidl: Alle ICG-Mitglieder haben sich zum Einhalten unseres Kodex verpflichtet, und es werden mehr. Auf Großbaustellen werden Arbeitszeiten inzwischen in der Regel mit Drehkreuzen und Protokollen überwacht. Weil gleichzeitig staatliche Kontrollen zunehmen, droht Rechtsbrechern ein Ausschluss von öffentlichen Aufträgen. Das sind schon prozessuale Veränderungen. Unternehmen können sich schlechte Führung auf der Baustelle nicht mehr leisten.

IZ: Gerade auf Großbaustellen arbeiten Unternehmer oft mit Subunternehmern zusammen. Sie sind selbst im operativen Geschäft tätig. Wie merken Sie denn, dass Ihr Kooperationspartner mauschelt?

Szeidl: Ich würde nicht gleich vom negativsten Fall ausgehen und zunächst von der Vertrauensseite ansetzen. Ich bin zertifiziert, mein Vertragspartner ist es womöglich auch. Das schafft schon einmal eine Basis. Ansonsten kann ich auf der Baustelle nicht mit den Arbeitenden sprechen: Wo wohnt ihr denn? Kann ich eure Lohnauszüge sehen? Abgesehen davon, dass ein solches Vorgehen nicht erlaubt ist, wäre es vom Aufwand nicht machbar und bringt leider dann wenig, wenn zum Beispiel Arbeitende offiziell ihr Gehalt bekommen und es dann hintenrum teilweise zurückzahlen müssen. Komplette Kontrolle bleibt schwierig.

IZ: Beim Thema Subunternehmer spielen Lieferketten eine Rolle und damit entsprechende Gesetzgebungen auf EU- und nationaler Ebene. Noch so ein heikler Punkt. Viele Betriebe beschweren sich über den bürokratischen Aufwand. Wie sehen Sie das?

Szeidl: Ich sehe das differenzierter. Lieferkettenkontrolle bedeutet ja auch Transparenz. Und egal wie, der Druck von EU-Seite ist da und wird zunehmen. Wenn man jetzt aktiv wird – zum Beispiel mit einer Zertifizierung –, liefert man positive Beispiele und hebt sich von den schwarzen Schafen ab, die es zweifelsohne gibt. Schon allein die Berichterstattungspflichten über die Nachhaltigkeitsrichtlinie CSRD fordert Entsprechendes ein.

IZ: Wer kontrolliert denn, ob Unternehmen diese gesetzlichen Verpflichtungen einhalten?

Szeidl: Wirtschaftsprüfern kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Was das Lieferkettengesetz angeht, ist das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle die Kontrollinstanz, und ich sehe auch in der Vorschrift eine Chance, dass Unternehmen einen anonymen Beschwerdekanal einrichten müssen.

IZ: Sie sprachen davon, dass die unstrukturierte "Nachbarschaftshilfe" auch einen enormen volkswirtschaftlichen Schaden verursacht. Wo setzen Sie hier den Hebel an, um Verbesserungen zu erreichen?

Szeidl: Jeder weiß, dass Schwarzarbeit im Privaten genauso verboten ist wie im Geschäftlichen. Und dennoch gibt es sie. Im Gespräch sind immer wieder Gutscheinmodelle, die Anreize bieten sollen, dass der Privathaushalt als offizieller Arbeitgeber agiert.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Kristina Pezzei.

Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt oder Experten für neue Projekte gebraucht werden, setzen Arbeitgeber auf Interim-Manager. Sie sind schnell einsetzbar und können mit neuen Ideen der eigenen Betriebsblindheit entgegenwirken. Weil die Nachfrage nach ihnen steigt, spezialisieren sich Recruiter bereits auf die Kandidatensuche für zeitlich begrenzte Besetzungen.

Vor allem in kleinen und mittelgroßen Unternehmen hat der Einsatz von Interim-Managern in den letzten zwei Jahren zugenommen. Das zeigen Zahlen aus Studien wie dem Trendbarometer der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management und von Heuse Interim. Letzteres hat mehr als 900 Interim-Manager aus verschiedenen Branchen zu ihrer aktuellen Auftragslage befragt. Das Ergebnis: Die Nachfrage nach Fach- und Führungskräften auf Zeit ist seit dem Ende der Corona-Pandemie gestiegen.

Gleichzeitig ist aber die Auslastung derer gesunken, die ausschließlich nach diesem Modell arbeiten. Ein Grund dafür ist, dass immer mehr Fachkräfte diesen Weg einschlagen. Von den Befragten gaben 77% an, sich bewusst nur noch projektweise einstellen zu lassen. Fast alle von ihnen (82%) schätzen die selbstbestimmten Arbeitsweisen und die Möglichkeit, sich immer wieder für neue Projekte entscheiden zu können. Fast jeder Zweite (48%) gab zudem an, dass sich sein Einkommen im Vergleich zu einer vorherigen Festanstellung verbessert habe. Dabei arbeiten Interim-Manager in der Regel nach Tagessätzen, die höher liegen als ein heruntergerechnetes Jahresgehalt, oder verlangen Projektpauschalen, die vor Antritt einer Aufgabe festgelegt werden.

Dass sich der Einsatz von externen Experten auf Zeit trotz vorübergehender höherer Kosten für Arbeitgeber lohnen kann, weiß Steffi Floß. Sie stieg nach ihrem Studium an der Irebs im Centermanagement in die Immobilienwirtschaft ein und war vor einigen Jahren aus einer Leitungsposition heraus auf Mitarbeiter angewiesen, die ohne großen zeitlichen Vorlauf eingesetzt werden konnten. Um passende Kandidaten zu finden, begann sie, sich mit dem Thema Interim-Management auseinanderzusetzen. "Mir ist aufgefallen, dass externe und zeitlich begrenzte Besetzungen viele Vorteile haben – aber auch, dass das Thema in der Immobilienwirtschaft nur wenig verbreitet ist", erinnert sie sich. Inzwischen hat sie die Seite gewechselt und baut seit Juli für die Personalberatung Artes Recruitment einen spezialisierten Geschäftsbereich auf, um für ihre Kunden Interimstellen zu besetzen. Der häufigste Grund, warum Unternehmen sich für diese Möglichkeit entscheiden, sei die kurzfristige Besetzung von Vakanzen, bis ein Kandidat für eine langfristige Anstellung gefunden wurde oder verfügbar ist.

Mit der Entscheidung, ein ganzes Geschäftsfeld dafür aufzubauen, habe die Personalberatung auf die gestiegene Nachfrage nach Übergangsmanagern durch ihre Kunden reagiert. "Die Immobilienbranche sieht sich derzeit mit gravierenden Veränderungsprozessen konfrontiert, die sich auch auf die Personalsituation in Unternehmen niederschlagen. Lösungen auf Zeit bieten hier, richtig eingesetzt, vor allem im Senior-Level-Bereich gleichermaßen Expertise und Flexibilität", sagt Bushra Nadeem, Gründerin und Managing Director von Artes Recruitment. Ein passendes Netzwerk dafür hat sich Floß bereits aufgebaut, denn "eigentlich gab es das Konzept schon immer. Doch dass man eine Stelle bewusst auch als Interimstelle bezeichnet, war bis vor einiger Zeit in der Branche nicht üblich", sagt sie. Dass um die Übergangsbesetzungen inzwischen weniger Hehl gemacht wird, kann auf die Situation und die Marktlage in der Immobilienwirtschaft zurückgeführt werden: "Interessant werden Interimbesetzungen immer dann, wenn Zeitdruck und Personalnot herrschen. Die Marktlage in den letzten Monaten erschwerte die langfristige Personalplanung. Da geben Interimbesetzungen Flexibilität. Nicht zuletzt werden die Stellen auch oft in Teilzeit vergeben", sagt Floß. Besonders beliebt seien sie, wenn ein Unternehmen eine neue Abteilung oder ein neues Geschäftsfeld aufbauen will oder wenn es neue Mandate für Projekte gibt, die integriert werden müssen.

"Die Interimbesetzungen bieten dann die Möglichkeit, sich zeitnah einen Experten ins Haus zu holen, ohne sich langfristig auf eine weitere Vollzeitbesetzung festlegen zu müssen", weiß auch Thomas Krentscher, Manager des Bereichs Interim-Management bei der Personalvermittlung Robert Walters. Er kennt noch ein weiteres Szenario, das häufig zum Wunsch nach Interim-Managern führt. Nämlich wenn ein Unternehmen frühzeitig einen steigenden Bedarf an Mitarbeitern voraussieht, etwa wenn ein neues Projekt in Auftrag gegeben wird. "Diese Unternehmen arbeiten präventiv gegen den Fachkräftemangel", sagt Krentscher.

Floß vermittle die meisten ihrer Kandidaten für einen zuvor abgesteckten Zeitraum von drei bis sechs Monaten. Zwar würden rund 70% dieser Jobs am Ende verlängert, doch weil zunächst nur ein begrenzter Einsatz geplant ist, fehlt die Zeit für eine gründliche Einarbeitung oder eine lange Findungszeit im Unternehmen. Interim-Manager müssen deshalb sofortige Einsetzbarkeit und auch Standortflexibiliät mitbringen. "Die Herausforderung für den Interim-Manager besteht immer darin, das Tagesgeschäft sowie den Projektauftrag sofort und parallel zu bewältigen", sagt Krentscher. Möglich macht das vor allem die vorherige Erfahrung.

Für Berufseinsteiger empfiehlt auch Floß das Konzept nicht. "Die meisten, die sich für diesen Weg bewusst entscheiden, haben schon ihre Karriere gemacht. Sie bringen meist zehn oder mehr Jahre Berufserfahrung mit und kennen die Branche. Der typische Interim-Manager ist ein Problemlöser, der gerne projektweise arbeitet und sich schnell in neue Themen und Umfelder einarbeitet", sagt die Recruiterin.

Neben fachlicher Expertise seien demnach auch Kenntnisse im Change- und Projektmanagement sowie in der Prozess- und Digitalisierungsberatung gefragt. Nicht zuletzt deshalb entscheiden sich einige Arbeitgeber im Moment gezielt für diesen Weg, denn durch den vorübergehenden Einsatz eines externen Experten können sie einer eingeschlichenen Betriebsblindheit entgegensteuern oder sich Expertise ins Haus holen, die bisher noch nicht aufgebaut wurde.

Krentscher erklärt: "Wenn ein Interim-Manager zur Vakanzüberbrückung eingesetzt wird, kann dies jedoch auch große Vorteile für das Unternehmen bringen. Der Projektauftrag des überbrückenden Interim-Managers sollte neben dem Tagesgeschäft unbedingt die Optimierung der Systeme und Schnittstellen umfassen. Nicht selten werden durch den Interim-Manager ganze Prozessketten deutlich verkürzt oder im Ganzen eingespart."

Angst davor, dass der Vertretungsmanager nach seinem Einsatz zur direkten Konkurrenz wechseln könnte und das Know-how aus dem eigenen Unternehmen dort weitergibt, herrscht laut Floß in der Immobilienwirtschaft kaum. "Die Branche ist untereinander so stark vernetzt, dass sich niemand einen solchen Fehler leisten könnte, ohne seiner eigenen Karriere langfristig zu schaden", meint sie.

"Das Risiko ist diesbezüglich nicht größer als bei einer Festanstellung auch. Dennoch werden solche Punkte natürlich genau in den Verträgen festgehalten und wir achten als Personalberater darauf, dass keiner zeitgleich für Unternehmen tätig wird, die einen Interessenkonflikt mit sich bringen könnten."

Dabei seien es gerade die Interim-Manager selbst, die häufig auf die Personalberater zukommen. Sie haben es bei einem Wechsel eilig, um möglichst ohne lange Pausen von einer Aufgabe in die nächste überzugehen. Das gelingt aber nur, wenn sie wissen, welche Stellen es für sie gibt. "Und die wenigsten Interimpositionen werden öffentlich ausgeschrieben", weiß Floß.

Das hänge zum einen damit zusammen, dass ein langer Recruitingprozess vermieden werden soll. Zum anderen aber auch damit, dass gerade diese Stellen oft auf einen wichtigen Personalwechsel in einem Unternehmen hindeuten oder ein erstes Anzeichen für den Aufbau eines zusätzlichen Geschäftsfelds sein können, von dem die Öffentlichkeit oder die Konkurrenz in einer so frühen Phase noch nichts wissen sollen.