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"Dann lasse ich eine Stelle lieber unbesetzt"

Matthias Leube hält weiter Ausschau nach zusätzlichen Mitarbeitern.

Matthias Leube hält weiter Ausschau nach zusätzlichen Mitarbeitern.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Monika Leykam

Karriere02.05.2019
Matthias Leube ist seit rund zwei Jahren Deutschlandchef von Colliers. Seitdem hat er mehr als 150 Leute an Bord geholt. Weitere sollen folgen - aber nur, wenn die Chemie stimmt. Verloren ... 

Matthias Leube ist seit rund zwei Jahren Deutschlandchef von Colliers. Seitdem hat er mehr als 150 Leute an Bord geholt. Weitere sollen folgen - aber nur, wenn die Chemie stimmt. Verloren hat er seit seinem Amtsantritt nur einen Kollegen, den er gern gehalten hätte.

Immobilien Zeitung: Herr Leube, Colliers International gilt zurzeit als einer der rekrutierungsfreudigsten Immobilienberater in Deutschland. Wie überzeugen Sie Wunschkollegen von einem Wechsel?

Matthias Leube: Unsere Strategie ist eingängig: Wir sind Transaktionsberater. Bei uns gibt es alle Dienstleistungen rund um Transaktionen - anders als bei anderen Mitbewerbern, wo man dann gar nicht mehr weiß, wo der Markenkern ist.

IZ: Das reicht?

Leube: Wir vergeben keine Packages, die im Markt unüblich sind. Ob Sie es glauben oder nicht: Im Moment gibt es ein relativ starkes Interesse innerhalb der Immobilienberatungsindustrie, zu uns zu stoßen. Wir geben unseren Mitarbeitern mehr Spielraum. Viele sehen bei uns ein Marktmomentum. Klar kommt es auch vor, dass einer mit seinem bisherigen Chef oder seiner Bonusallokation unzufrieden ist.

IZ: Und bei Colliers herrschen paradiesische Zustände?

Leube: Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt. Unsere Mitarbeiter erfahren die Wertschätzung, die sie verdienen. In manch anderen Unternehmen dagegen ist nicht die Person das Wichtigste, sondern der Brand.

IZ: Klingt gut …

Leube: Ist auch so! Unsere Mitarbeiter können sich entfalten. Bei uns gibt es keine starre Karriereleiter, niemand muss erst zwei Jahre Consultant, dann zwei Jahre Associate Director und rund weitere zwei Jahre Director sein, um sein Talent zu entfalten. Unsere Hierarchie ist viel durchlässiger, dafür haben wir genug Beispiele im Haus. Wir schauen uns alle sechs Monate an, wie wir jemanden bei seiner Weiterentwicklung unterstützen können, inhouse oder durch eine Weiterbildung. Außerdem ist bei anderen Unternehmen häufig reglementiert, was der Einzelne machen darf - und was nicht. Zum Beispiel durch den Einsatz von Zentralteams, denen bestimmte Mandate vorbehalten sind, oder durch feste Volumengrenzen, die nur wenigen Mitarbeitern vorbehalten sind.

IZ: Davon können sich Ihre Leute aber nichts kaufen. Wie sieht es denn mit harten Argumenten aus?

Leube: Jemand, der sich allein wegen eines höheren Gehalts für uns entscheidet, ist nicht der Colliers-Mitarbeiter, den wir mit unserer Unternehmenskultur suchen. Denn er entscheidet sich wahrscheinlich schnell für das nächste Unternehmen, wenn dieses anklopft. Natürlich gibt es aber auch Immobilienprofessionals, die wir sehr gerne in unserem Team sähen. Aber generell stellt sich immer die Frage, ob wir vom gleichen Motor angetrieben werden. Wenn dieser stimmt, kann man auch über das Package reden.

IZ: Und wenn nicht?

Leube: Lasse ich eine Position lieber unbesetzt, als sie mit dem Falschen zu besetzen. Es reicht nicht, dass jemand nur für die Stelle geeignet ist, aber nicht zum Unternehmen passt und keinen echten Wertbeitrag liefert.

IZ: Wie viele Leute haben Sie an Bord geholt, seit Sie den Regentenstab vor zwei Jahren bei Colliers in die Hand genommen haben?

Leube: Mehr als 150.

IZ: Wie viele arbeiten also heute in Deutschland für Colliers?

Leube: Rund 420.

IZ: Mit welcher Zielgröße würden Sie sich wohlfühlen?

Leube: 500 bis 550. Das ist die Zahl, wo ich hinmöchte.

IZ: Wo wollen Sie vor allem zulegen?

Leube: Vor allem im Bereich Residential. Im Wohninvestment sind wir seit der Übernahme von Engel & Völkers Main-Taunus Mitte vergangenen Jahres mit gut 30 Mitarbeitern um weitere 20 gewachsen. Weitere 50 Mitarbeiter suchen wir hier noch, dann haben wir unsere Zielmarke von 100 Kollegen im Wohninvestmentbereich erreicht, die wir uns im vergangenen Jahr vorgenommen haben.

IZ: An welchen Standorten suchen Sie noch Wohnungsmakler?

Leube: Wir suchen vor allem in Berlin und Hamburg, aber auch für unsere neuen Wohnspezialteams in Düsseldorf und Köln sind Kollegen willkommen.

IZ: Was für Leute brauchen Sie außerdem noch?

Leube: Im Logistik- und Industriebereich haben wir in den letzten 18 Monaten 40 Mitarbeiter gewinnen können, da sind wir stark gewachsen. Hier möchten wir noch punktuell expandieren. Auch bei den anderen Assetklassen an den verschiedenen Standorten werden wir die eine oder andere Stelle ausschreiben. Und wir eröffnen demnächst einen neuen Standort. Wo, ist bald spruchreif.

IZ: Verliert Colliers ab und an auch einmal einen Mitarbeiter an die ungeliebte Konkurrenz?

Leube: Seitdem ich für Colliers tätig bin, haben wir nur einen einzigen Kollegen verloren, den ich gerne gehalten hätte - und zwar an einen Kunden.

IZ: Das war aber nicht der Einzige, der gegangen ist, oder?

Leube: Nur wenige sind zu Kunden oder Wettbewerbern gewechselt.

IZ: Wie hoch genau ist die Fluktuationsrate?

Leube: Dadurch, dass wir in den letzten anderthalb, zwei Jahren einen starken Wachstumspfad beschritten haben, ist aktuell die statistisch durchschnittliche Verweildauer bei uns nicht so hoch. Aber wer einmal bei uns ist, bleibt meist auch lange. Deshalb ist uns die Nachwuchsarbeit sehr wichtig. Wir möchten unsere Mitarbeiter gerne selbst ausbilden und innerhalb der Organisation begleiten. An einigen Standorten haben wir eigene Ausbilder. Und wir erweitern das Angebot für Studentenpraktika. Zudem bauen wir unsere Hochschulpräsenz aus und nehmen u.a. beim IZ-Karriereforum teil.

IZ: Herr Leube, vielen Dank für das Gespräch.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek

Gebäudereiniger: Arbeitgebervertreter kündigen Rahmentarif

Karriere25.04.2019

Junge Wilde und alte Hasen arbeiten zusammen

Die Young Professionals und die Old Fellows der RGM-Gruppe treffen sich recht selten persönlich in großer Runde. Grundsätzlich arbeiten sie aber häufig zusammen an Themen fürs Unternehmen.

Die Young Professionals und die Old Fellows der RGM-Gruppe treffen sich recht selten persönlich in großer Runde. Grundsätzlich arbeiten sie aber häufig zusammen an Themen fürs Unternehmen.

Quelle: RGM Holding GmbH

Karriere25.04.2019
Beim Gebäudedienstleister RGM stehen junge, engagierte Mitarbeiter Seite an Seite mit erfahrenen Kollegen. Gemeinsam arbeiten sie an Projekten, die die Holding weiterbringen sollen. Das ... 

Beim Gebäudedienstleister RGM stehen junge, engagierte Mitarbeiter Seite an Seite mit erfahrenen Kollegen. Gemeinsam arbeiten sie an Projekten, die die Holding weiterbringen sollen. Das Konzept hat sich über Jahre bewährt.

Der Fachkräftemangel treibt manchmal seltsame Blüten. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, machen manche Firmen den jungen Leuten große Versprechungen: eine entspannte Work-Life-Balance, ein sattes Gehalt, rasante Aufstiegsmöglichkeiten und ständige Wertschätzung der eigenen Arbeit. Ein solches Hofieren der Nachwuchskräfte kann Ressentiments in der Belegschaft schüren. Gerade alt eingesessene Mitarbeiter schauen skeptisch auf die Neulinge, denen der rote Teppich ausgerollt ist. Sie fühlen sich im schlimmsten Fall abgehängt.

Der Dortmunder Gebäudemanager RGM will solchen Missstimmungen in der Belegschaft entgegenwirken. Dort gibt es seit Jahren für beide Gruppen - junge Mitarbeiter und erfahrene Kollegen - jeweils ein Gremium, in denen besonders Engagierte an Ideen und Maßnahmen für das Unternehmen arbeiten. Teils jede Gruppe für sich, letztlich aber doch zusammen. Das Konzept hat sich bewährt. "Damit schaffen wir es, den Erfahrungsschatz aus unterschiedlichen Generationen strukturiert zu nutzen", erklärt Nils Lueken, Geschäftsführer der RGM Holding. Der Nachwuchspool bringt z.B. Ideen mit Bezug zur Digitalisierung ein und die älteren Kollegen reichern sie mit ihrer großen Erfahrung aus dem praktischen Alltag an.

Ende 2007 war es, als in der RGM zunächst die Young Professionals Organisation (YPO) gegründet wurde. Damals schon war sie für die RGM als großer Mittelständler ein Instrument, um junge Führungskräfte zu fördern und zu binden. Ihnen soll damit eine Plattform geboten werden, die über verschiedene Abteilungen hinwegreicht.

Die YPO bestimmt über die Zusammensetzung ihres zehnköpfigen Kreises selbst. Dadurch sei der Korpsgeist größer, als wenn die Teilnehmer von oben oktroyiert werden, erklärt Lueken. Mitglied werden kann dennoch nicht jeder, es gibt Aufnahmeregeln. So muss der Kandidat zum Beispiel jünger als 38 Jahre sein.

Darüber hinaus ist er mindestens zwei Jahre bereits im Unternehmen beschäftigt. Dadurch werde gewährleistet, dass der Mitarbeiter über die passende Eignung und Loyalität verfügt, sodass er auch bei strategischen Themen mitreden kann. Nicht nur das fachliche Wissen, auch Vertrauen spielt dabei eine wichtige Rolle. "Da will ich niemanden haben, der morgen wieder das Unternehmen verlässt", sagt Lueken.

Das eigene Rekrutieren des Gremiums birgt allerdings die Gefahr der Cliquenbildung. "Die Geschäftsführung gibt auch mal Hinweise, um wen sich der YPO-Vorsitzende kümmern soll", entgegnet Lueken. So werde zudem eine gute Mischung gewährleistet. Denn nicht nur administrativ tätige Kräfte sollen in dem Kreis zusammenkommen, es soll auch ein Platz für einen guten Klimatechniker, Servicemonteur oder Mechaniker sein. Die Vielfalt der Standorte spielt ebenfalls in die Zusammensetzung hinein.

Eine besondere Rolle innerhalb der Gruppe nimmt der Vorsitzende ein, der eine Amtszeit von maximal zwei Jahren hat. Er organisiert nicht nur die Treffen der Mitglieder, sondern besucht auch die monatliche Geschäftsführerrunde der größten Beteiligung, der RGM FM. Das sei ein "besonderer Vertrauensbeweis" und ein Gewinn für beide Seiten. "Für den Vorsitzenden ist das eine spielerische Weiterbildung", meint Lueken. Und RGM FM könne wichtige Themen direkt an die YPO adressieren. Sogar ein Veto-Recht besitzt der YPO-Vertreter. Damit könne er zwar keine Entscheidung kippen, gebe aber wichtige Denkanstöße, erklärt Lueken.

Vier Mal im Jahr trifft sich die YPO zu einer Tagung. Sie findet nicht nur an einem Freitag, sondern zudem an einem sonst dienstfreien Samstag statt. "Die Teilnehmer müssen auch einen Teil ihrer eigenen Zeit dafür opfern", sagt Lueken. Das gehöre nunmal dazu, wenn man sich auf eine Karriere als Führungskraft vorbereitet.

Dass es tatsächlich für YPO-Mitglieder auf der Karriereleiter nach oben geht, zeigen gleich mehrere Beispiele. Nach Angaben von Lueken sind schon Geschäftsführerposten in den Beteiligungen aus diesem Kreis besetzt worden. Der aktuelle YPO-Vorsitzende David Kretschmer ist Niederlassungsleiter in Köln, ein weiteres Mitglied bekommt demnächst einen ähnlichen Posten. Und auch die Leiterin der Personalabteilung ist ein Beispiel für den Werdegang eines YPO-Mitglieds. "Es können sich allerdings auch Führungskräfte außerhalb dieses Gremiums entwickeln", betont Lueken. Es gebe keine Exklusivität.

Die YPO funktioniert ähnlich wie die Old Fellow Organisation (OFO), das Pendant für die erfahrenen Mitarbeiter der RGM. Sie wurde quasi als Antwort auf die YPO im Unternehmen gegründet. Die sechs Mitglieder sind mindestens 50 Jahre alt, stammen ebenfalls aus dem gesamten RGM-Spektrum und zeichnen sich durch ein überdurchschnittliches Engagement für die RGM-Gruppe und das OFO-Gremium aus. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit spielt eine untergeordnete Rolle, viel mehr zählt das individuelle Potenzial. "Die Mitglieder agieren wie Berater im eigenen Unternehmen", erklärt OFO-Vorsitzender Dirk Manniegel, Leiter der Abteilung Kalkulation und Start-up. "Einerseits rufen sie selbst verschiedene Projekte auf, die entscheidend für die Entwicklung der RGM-Gruppe sind. Andererseits dienen die OFO-Mitglieder mit ihren Erfahrungen als Spiegel des YPO-Gremiums und prüfen die vorgeschlagenen Projekte auf ihre Praxistauglichkeit."

Die Vorsitzenden von YPO und OFO stehen dafür in engem Austausch miteinander. "Die OFO besteht ebenso wie die YPO aus administrativen und operativen Kollegen", erklärt Kretschmer. "So haben wir zu jedem Thema einen passenden Paten, der aus seiner langjährigen Erfahrung berichtet." Der OFO-Chef besucht zudem für einen Tag die YPO-Treffen und die Mitglieder beider Kreise kommen einmal im Jahr zusammen.

Zu den Projekten, an denen sowohl die jungen Wilden als auch die alten Hasen mitgewirkt haben, zählen das Unternehmensleitbild der RGM-Gruppe, der Aufbau einer RGM Academy, also eines internen Weiterbildungs- und Schulungsinstruments, sowie das neue Bewerberportal. Aktuell arbeiten sie zudem an einem digitalen Tool zur Aufnahme der technischen Gebäudeausstattung in der Implementierungsphase. Die YPO habe das Thema angestoßen, berichtet Lueken. Und erfahrene Mitarbeiter schauen nun, dass die angedachten Funktionen zu den Anforderungen aus dem Berufsalltag passen. Das Projekt liegt inzwischen in der Fachabteilung StartUp und IT.

Darüber hinaus hat die YPO Leitfäden für Bewerbungs- und Mitarbeitergespräche entwickelt, sowie angeregt, die Abrechnung von Notdiensteinsätzen zu überarbeiten. "Besonders stolz sind wir auf das Begrüßungspaket, das jeder neue Mitarbeiter zum Start erhält", betont Kretschmer. Die Entwicklung von Führungsgrundsätzen, die Einführung von Prämiensystemen und eines Ideenmanagements schreibt derweil die OFO ihrem Engagement zu.

Die Vielfalt der Arbeit ist es, die den Aktiven gefällt. "Man arbeitet im Grunde in allen Konzernbereichen an den aktuellsten Projekten und Fragestellungen mit und kann diese mitgestalten", erzählt OFO-Vorsitzender Manniegel. Auf die Frage, ob es für die Mehrarbeit ein Gehaltsplus gibt, winken die beiden Vertreter ab. "Der Zeitaufwand vermischt sich oft mit dem Tagesgeschäft, da es sich ohnehin um aktuelle Projekte handelt", antwortet Manniegel. Und Kretschmer betont: "Für mich ist es eine Ehrensache an diesem Thema mitzuarbeiten."

Anke Pipke

Baufirmen kämpfen hart um gute Leute

Sebastian Wirbals, Personalleiter der List-Gruppe, schaltet beim Thai-Boxen von seinem stressigen Job ab.

Sebastian Wirbals, Personalleiter der List-Gruppe, schaltet beim Thai-Boxen von seinem stressigen Job ab.

Quelle: List-Gruppe

Karriere18.04.2019
Die Auftragsbücher sind prall gefüllt, doch das Personal zum Abarbeiten ist knapp. Inzwischen hat sich die Situation am Bau laut Frühjahrsgutachten der Immobilienweisen so zugespitzt, ... 

Die Auftragsbücher sind prall gefüllt, doch das Personal zum Abarbeiten ist knapp. Inzwischen hat sich die Situation am Bau laut Frühjahrsgutachten der Immobilienweisen so zugespitzt, dass "die Baukonjunktur im Inland durch den verstärkten Fachkräftemangel im Bau- und Ausbaugewerbe signifikant (aus-)gebremst zu werden droht". Die Baufirmen strecken sich gewaltig, um passendes Personal zu finden.

Die Strabag-Tochter Ed. Züblin brauchte im Jahr 2017 im Schnitt 151 Tage, um eine Stelle in Deutschland zu besetzen. "Wohlgemerkt: Dann ist der Mitarbeiter noch nicht da. Die Kündigungsfrist kommt noch obendrauf", konstatiert Anne Di Roberto, Gruppenleiterin HR Development bei Züblin. Di Robertos Wunschvorstellung: eine Vakanz in ein bis zwei Monaten zu füllen. "Aber so schnell kriegen wir normalerweise niemanden."

Züblin fing erst 2017 damit an, in Deutschland Vakanzzeiten für Bau- oder Projektleiter, Angebotskalkulatoren oder Poliere zu messen, weil sich die Nachbesetzungszeiten spürbar verlängert hatten. "Seit zwei, drei Jahren merken wir, dass das mit dem Fachkräftemangel nicht nur ein Thema in den Medien ist." Für 2018 liegt noch keine Auswertung vor.

Dafür hat Di Roberto noch zwei Zahlen für 2017 parat. Die erste: 1.054. So viele Stellenanzeigen schaltete Züblin im vorvergangenen Jahr. Die zweite: rund 11.000. So viele Bewerbungen erhielt das Unternehmen. Rund zehn Kandidaten pro Stelle - das klinge vielleicht auskömmlich, sei es aber nicht, betont Di Roberto: "Für einige kaufmännische Stellen bekommen wir viele Bewerbungen. Dafür gibt es viele technische Jobs, wo wir nur sehr wenige Bewerbungen bekommen."

Eine Besetzung innerhalb von acht Wochen - dieses Kunststück gelingt Sebastian Wirbals, Personalleiter der List-Gruppe, des Öfteren. "Einen Großteil der Stellen besetzen wir tatsächlich grob gesagt innerhalb der ersten zwei Monate." Doch Wirbals spricht nicht nur vom Bau. Die List-Gruppe betätigt sich außer als Generalübernehmer im Schlüsselfertigbau u.a. auch in der Projektentwicklung und -steuerung sowie in den Bereichen Technische Gebäudeausrüstung und BIM-Beratung. Wirbals räumt ein: "Da ist das Spektrum der Berufsbilder so groß, dass wir den Fachkräftemangel in sehr unterschiedlichen Auswirkungen zu spüren bekommen."

Nirgendwo muss der List-Personaler so kämpfen wie im Baugeschäft. "Vor allem die Besetzung von Projekt- und Baustellenleitern gelingt nicht immer auf Anhieb", gesteht er. Hier gehe es um sehr erfahrene Bauprofis, die ein Höchstmaß an Verantwortung übernehmen sollen. "Der Kreis der Personen, der hierfür infrage kommt, ist sehr klein und sehr begehrt" - und in Zeiten wie diesen schon in festen Händen.

Der österreichische Baukonzern Porr tut sich in Deutschland besonders schwer, "Stellen mit signifikanter Praxiserfahrung im Bereich Bauleitung und Kalkulation" zu besetzen. Da der Markt mit Blick auf erfahrene Mitarbeiter "recht umkämpft" ist, sei es eine Herausforderung, wechselwillige Bewerber zu finden. Die "ungefähre" Suchzeit gibt Porr-CEO Karl-Heinz Strauss mit "einem bis vier Monaten" an, "bei Kalkulatoren kann es auch etwas länger dauern". In Deutschland hat Porr zurzeit rund 100 Stellen offen. Vakante Stellen gibt es vor allem im Bereich Bau- und Projektleitung sowie in der Arbeitsvorbereitung und der Kalkulation.

Laut Arbeitsmarktreport 2019 des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) brauchen 61% der Bauunternehmen länger als zwei Monate, um eine offene Stelle zu besetzen. Nur 12% der Baufirmen werden innerhalb dieses Zeitraums problemlos fündig. Das Zahlenfundament für den vielzitierten Fachkräftemangel am Bau liefert die Bundesagentur für Arbeit (BA). Die BA sieht tatsächlich bei immer mehr Bauberufen einen Engpass. Bei Meistern im Hochbau z.B. beträgt die Vakanzzeit 187 Tage und liegt damit 66% über dem Durchschnitt aller Berufe. Die Arbeitslosenquote liegt bei verschwindend geringen 1,1%, und auf 100 offene Stellen kommen gerade mal 79 Arbeitslose. Damit sind die Kriterien der BA für einen offiziellen Engpass weit übererfüllt.

Bei Bauingenieuren erkannte die BA bei ihrer Fachkräfteengpassanalyse im Dezember 2018 einen Engpass. Im Juni 2018 war das noch nicht der Fall. Wie paradiesisch die Zustände für Kandidaten mit einem Abschluss in Bauingenieurwesen sind, zeigt der Ingenieurmonitor des VDI Vereins Deutscher Ingenieure und des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) Köln von Januar 2019. Demnach konnten im dritten Quartal 2018 - rein rechnerisch - bundesweit 100 Arbeitslose aus 572 offenen Stellen für Ingenieure im Baubereich wählen.

Auch für Di Roberto ist es eine Herausforderung, Bauingenieure zu finden, vor allem erfahrene im Alter von 35 bis 45 Jahren. In diesem "Mittelbau" sei der Markt besonders umkämpft. Auch List-Personalleiter Wirbals muss sich gewaltig strecken, will er Kollegen "mit einem großen Erfahrungsschatz" an Bord holen. Dabei lässt er nichts unversucht. Er fischt nach Studienabbrechern und Quereinsteigern aus dem Handwerk und versucht, sie mit einer Weiterbildung fit für eine Tätigkeit als Baustellenleiter zu machen. Er bittet Kollegen aus dem operativen Geschäft um Empfehlungen und umgarnt Wunschkollegen. Den einen oder anderen Bauingenieur hat er so schon gefunden ("List umwirbt Wunschkollegen mit Geschenken", IZ 3/2019).

Bei gewerblichen Baufacharbeitern hat sich der Arbeitsmarkt letztes Jahr gedreht. Lag die Zahl der arbeitslosen Baufachkräfte laut dem Hauptverband der Deutschen Bauindustrie bis April 2018 deutlich über der entsprechenden Zahl der offenen Stellen, kehrte sich das Verhältnis seither um: Im November 2018 kamen auf 15.300 offene Stellen nur noch 13.000 Arbeitslose. Porr reagiert auf das ausgedünnte Angebot an Facharbeitern laut CEO Strauss so: "In Deutschland wird die gewerbliche Ausbildung wieder ausgebaut." Porr bildet seit diesem Jahr z.B. in München und Düsseldorf Beton- undStahlbetonbauer aus, in München zusätzlich Maurer.

Unbestritten, die Bauunternehmen müssen in der Personalbeschaffung ein größeres Rad drehen als früher. Doch dauerhaft unbesetzt bleiben Stellen allenfalls im Ausnahmefall: "Im Grunde schaffen wir es immer, einen sehr gut qualifizierten Mitarbeiter für eine offene Position zu bekommen. Es dauert nur länger als früher, und der Aufwand ist deutlich größer", sagt Bernd Hautz, Personalleiter bei Wolff & Müller. Bei Georg Bechtold, Gesamtpersonalleiter bei der Unternehmensgruppe Diringer & Scheidel aus Mannheim, klingt das ähnlich: "Die Problematik besteht für uns weniger darin, geeignete Arbeitskräfte zu finden. Die Besetzungsdauer in einer Bauboom-Phase ist jedoch spürbar länger."

Hinzu kommt: Die Unternehmen wollen es mit dem Aufbau der eigenen Belegschaft nicht übertreiben und fahren lieber auf Sicht - man weiß ja nie, wann der Wind auf dem Immobilienmarkt sich wieder dreht. Und wenn es so weit ist, will keine Firma zu viele Leute auf der Payroll haben, vor allem gewerbliche. In der Baubranche ist der temporäre Zukauf von Arbeits- und Leistungskapazitäten fast schon traditionell ein wichtiger Teil der Personalstrategie. Die List-Gruppe z.B. beschäftigt schon lange keine Bauarbeiter mehr.

Dieses Vorgehen macht Baufirmen "flexibel hinsichtlich des aktuellen Bedarfs an gewerblichem Personal" und gibt ihnen "auch die notwendige Flexibilität hinsichtlich des Einsatzorts", erläutert Bechtold. "Sicherlich", räumt er ein, "wäre bei der derzeitigen Auftragslage das Risiko einer Nichtauslastung von eigenem Personal weniger gegeben. Zu Zeiten normalen Nachfrageverhaltens ist jedoch die Kalkulation mit Subunternehmerkosten immer planbarer und dem Markt angepasster als mit eigenem Personal."

Die ersten Wolken ziehen schon auf. Im Bauboom müssen die Firmen in ihrem Bemühen, qualifiziertes Personal aufzustocken, vielleicht in Kauf nehmen, dass sie auch weniger gut qualifizierte Arbeitskräfte einstellen und diese dann fit für den Job machen. Doch "gleichzeitig prognostizieren Analysten bereits einen Rückgang der Aufträge in den kommenden Jahren im Bereich Industrie und Wirtschaft. Aus gutem Grund agieren Bauunternehmen also vorsichtig", erklärt Bechtold.

Doch das ist Zukunftsmusik. Stand heute sind die Firmen froh um jeden halbwegs passenden Mitarbeiter, der kommt - oder nicht geht: "Wegen der hohen Baukonjunktur können einerseits nicht alle offenen Stellen (zügig) besetzt werden, andererseits steigt die Abwerbung von Arbeitskräften im Bauhauptgewerbe rasant an", schreiben die Immobilienweisen im aktuellen Frühjahrsgutachten.

Wirbals gibt zu: "Ohne das passende Gehalt bewegt man keinen seiner Wunschkandidaten zu einem Wechsel oder auch zum Verbleib im Unternehmen." Hautz wird deutlicher: "Geld spielt eine Riesenrolle." (Siehe auch "Leute zu halten ist die größte Kunst")

"Noch wichtiger als Finden ist Binden", betont Di Roberto. Sie hält den schnöden Mammon nur bedingt für ein Bindemittel: "Niemand geht nur wegen zu wenig Geld. Führen ist extrem wichtig." Darum setzt sie u.a. auf eignungsdiagnostische Instrumente im Auswahlprozess von Führungskräften und achtet darauf, dass die Leitwölfe regelmäßig Rückmeldungen von Vorgesetzten, gleichrangigen Kollegen und Untergebenen erhalten. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein weiterer Hebel, an dem Di Roberto ansetzt. Allen Mitarbeitern, deren private Situation dies erfordert, wird die Möglichkeit für mobiles Arbeiten geschaffen. Auch ein Bauleiter kann einen Teil seiner Aufgaben im Homeoffice erledigen, weiß Di Roberto.

Selbst die Bundesregierung beschäftigt sich - Stichwort: Wohnungsbau - jetzt mit dem Fachkräftemangel am Bau. Mehr als das branchenübergreifende Fachkräfteeinwanderungsgesetz, das Menschen außerhalb der EU den Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt erleichtern und von dem auch der Bau profitieren soll, ist den Spitzenpolitikern dazu aber noch nicht eingefallen.

Dabei spielen Fachkräfte aus dem Ausland längst eine wachsende Rolle. So hat sich der Anteil von sozialversicherungspflichtig Beschäftigten mit ausländischem Pass im Hoch- und Ausbau laut der Bundesagentur für Arbeit in den vergangenen zehn Jahren mehr als verdoppelt (auf 20% bzw. 17%). Auch die Zahl entsandter Arbeitnehmer ist seit der Finanzkrise stärker gestiegen als die der inländischen Beschäftigten: Sie hat sich der Sozialkasse Soka-Bau zufolge ebenfalls mehr als verdoppelt (auf 85.000 im letzten Jahr).

Bechtold ist skeptisch, ob die Bemühungen der Bundesregierung fruchten: Unternehmen wie Diringer & Scheidel bräuchten auch auf der gewerblichen Ebene Mitarbeiter, die in den Berufsbildern ausgebildet wurden - und keine Hilfsarbeiter. Wenn Unternehmen Arbeitskräfte aus dem Ausland erst "mit viel Aufwand" fit machen und zusätzlich Sprachbarrieren überwinden müssen, sei das Problem nur verschoben.

Harald Thomeczek

"Leute zu halten ist die größere Kunst"

"Geld spielt eine Riesenrolle, es herrscht ein Verdrängungswettbewerb." Bernd Hautz

"Geld spielt eine Riesenrolle, es herrscht ein Verdrängungswettbewerb." Bernd Hautz

Quelle: Wolff & Müller

Karriere18.04.2019
Bernd Hautz, Personalleiter beim Mittelständler Wolff & Müller, ist seit fünf Jahren in der Baubranche. Er kennt praktisch nur den Ausnahmezustand. Schlaflose Nächte bereitet ihm das ... 

Bernd Hautz, Personalleiter beim Mittelständler Wolff & Müller, ist seit fünf Jahren in der Baubranche. Er kennt praktisch nur den Ausnahmezustand. Schlaflose Nächte bereitet ihm das nicht.

Immobilien Zeitung: Herr Hautz, wie lange braucht Wolff & Müller (W&M) im Schnitt, um eine Stelle zu besetzen?

Bernd Hautz: Wir messen die Time-to-Hire nicht. Wir könnten das tun, aber es wäre vergeblich.

IZ: Warum?

Hautz: Es kommt immer öfter vor, dass wir uns mit einem Kandidaten einig geworden zu sein glauben und diesem einen Arbeitsvertrag zuschicken - und der legt den Vertrag dann seinem Vorgesetzten vor. Dann fangen wir wieder bei null an.

IZ: Muss W&M Aufträge ablehnen, weil Sie nicht das nötige Personal zusammenbekommen?

Hautz: Wir selektieren genau, welche Aufträge wir annehmen. Das richtet sich nach den Segmenten, auf die wir spezialisiert sind - zum Beispiel Hotels und Bürogebäude -, und danach, wo die Risiken am geringsten sind und welche Projekte am besten zu unseren Projektteams passen. Jede unserer Baugesellschaften hat einen bestimmten Zielmarkt in ihrer Region. Das alles hat nichts mit dem Fachkräftemangel zu tun, sondern mit unserer Projektstrategie.

IZ: Das überrascht mich ein wenig.

Hautz: Wir schauen, dass unsere 2.000 Leute in Lohn und Brot sind. Um jeden Preis wollen wir nicht wachsen. Der Fachkräftemangel macht es natürlich nicht einfacher, gute Projektteams zusammenzustellen. Im Grunde schaffen wir es aber immer, einen sehr gut qualifizierten Mitarbeiter für eine offene Position zu bekommen. Es dauert nur länger als früher, und der Aufwand ist deutlich größer.

IZ: Der Fachkräftemangel ist also nicht der Grund dafür, dass W&M seinen Personalbestand nicht ausbaut?

Hautz: Wir wachsen nicht, weil wir als mittelständisches Familienunternehmen nicht den Druck haben, wachsen zu müssen.

IZ: Wie genau gehen Sie vor, wenn Sie Ingenieure, Architekten oder Kaufleute für Jobs als Kalkulatoren, (Ober-)Bauleiter, Abrechner oder Einkäufer suchen?

Hautz: Als ich vor 20 Jahren als Personaler außerhalb der Baubranche anfing, schalteten wir eine Stellenanzeige und bekamen säckeweise Bewerbungen. Heute muss man die Gewinnung von Mitarbeitern wie den Verkauf eines Produkts angehen. W&M hat als einer der ersten in der Branche erkannt, dass ein Bauunternehmen seine Stärken vermarkten und als attraktiver Arbeitgeber auffallen muss.

IZ: Was unternehmen Sie konkret?

Hautz: Im Dezember 2018 haben wir mit einer externen Agentur eine digitale Zielgruppenkampagne gestartet, die ein Dreivierteljahr läuft. Mit einer Stellenannonce sprechen wir nur die 25% an, die sowieso wechseln wollen. Die Kampagne, mit der wir u.a. bei Facebook und Instagram, Xing und Linkedin präsent sind, soll auch bei den anderen 75% die Lust wecken, für uns zu arbeiten.

IZ: Und, funktioniert das?

Hautz: Seit dem Start der Kampagne hat die Zahl der Bewerbungen um 75% zugelegt.

IZ: Dann ist ja alles bestens.

Hautz: Nicht ganz. Die eigentliche Herausforderung besteht weniger in der Gewinnung neuer Kollegen. Leute zu halten ist die größere Kunst. Ein Personalberater kontaktiert den Polier - und der nimmt gleich die ganze Truppe mit. Oder eine Führungskraft wird abgeworben - und die ganze Abteilung geht mit. Geld spielt da eine Riesenrolle, es herrscht ein Verdrängungswettbewerb.

IZ: Wo ist da die Schmerzgrenze für W&M?

Hautz: Wir können nicht unser ganzes Gehaltsgefüge durcheinanderbringen. Wenn einer kommt und 30% mehr will: Geben Sie den fünf anderen in seiner Abteilung dann auch 30% mehr?

IZ: Die Bundesregierung hat den Personalengpass am Bau als Hemmschuh für den Wohnungsbau entdeckt. Sie will ihn mit mehr Fachkräften aus dem Ausland bekämpfen.

Hautz: Wir haben auch schon gewerbliche Fachkräfte aus dem Ausland angeheuert und eigene Qualifizierungsprogramme für Flüchtlinge entwickelt. Jetzt erarbeiten wir auch eine Rekrutierungsstrategie für ausländische Ingenieure.

IZ: Wie sieht die aus?

Hautz: Die Strategie hat einen langfristigen Charakter. In den nächsten zehn, 15 Jahren werden mehr Ingenieure in Rente gehen, als von den Universitäten kommen. Vor wenigen Wochen haben wir z.B. eine Kooperation mit der Akademie der Ingenieure begonnen.

IZ: Herr Hautz, besten Dank für das offene Gespräch!

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek

Gehälter für Bauingenieure schrumpfen

Karriere18.04.2019
Auf dem Bau brummt es, aber die Gehälter von Ingenieuren im Baugewerbe sind im vergangenen Jahr nicht gestiegen, besagt eine Studie - im Gegenteil. ... 

Auf dem Bau brummt es, aber die Gehälter von Ingenieuren im Baugewerbe sind im vergangenen Jahr nicht gestiegen, besagt eine Studie - im Gegenteil.

Laut der Einkommensstudie Ingenieureinkommen 2002-2018 von ingenieur.de, dem Nachrichtenportal für Technik und Karriere des VDI Verlags, ist das durchschnittliche Bruttojahresentgelt von Ingenieuren mit mehr als zwei Jahren Berufserfahrung in Bauunternehmen im Jahr 2018 um 1,9% auf 55.000 Euro gesunken.

Im Schnitt über alle Branchen sind die Gehälter von Ingenieuren mit diesem Mindestmaß an Berufserfahrung dagegen leicht gestiegen, im Durchschnitt um 0,8% auf 64.550 Euro. Eingetrübte Konjunkturaussichten in Deutschland und zunehmende Unsicherheiten an den Weltmärkten hätten sich im vergangenen Jahr in deutlich gedämpften Gehaltszuwächsen für Ingenieure bemerkbar gemacht, schlussfolgert ingenieur.de. Im Vorjahr hatte die Zuwachsrate noch 3,9% betragen.

Die Gehälter von Bauingenieuren sind nicht nur geschrumpft, sie liegen auch weit hinter denen von Ingenieuren in anderen Branchen: Die mit Abstand besten Verdienstmöglichkeiten bieten sich seit Jahr und Tag Ingenieuren in der Chemie- und Pharmaindustrie. Hier lag das Durchschnittseinkommen im vergangenen Jahr bei 76.700 Euro brutto. Dahinter folgt der Fahrzeugbau mit 72.000 Euro. Auch im Maschinen- und Anlagenbau und in der Energieversorgung mit Durchschnittswerten von über 65.000 Euro verdienen Ingenieure deutlich besser als auf dem Bau.

Das dickste Gehaltsplus verbuchten Ingenieure 2018 in der Informationstechnologie: Ihre Gehälter kletterten um 5% auf 61.200 Euro. Weniger als in Bauunternehmen bekommen Ingenieure nur in Ingenieur- und Planungsbüros, nämlich 52.500 Euro im Jahr. Dafür haben Letztere 2018 immerhin um 3% zugelegt.

Einsteiger im Baugewerbe konnten vergangenes Jahr um 2,6% auf rund 45.000 Euro zulegen. In Ingenieur- und Planungsbüros kletterten die Einstiegsgehälter von Ingenieuren um 1,1% auf rund 44.000 Euro. Damit entwickelten sich beide Bereiche gegen den Trend: Die Durchschnittsverdienste für Berufseinsteiger blieben über alle Branchen mit 48.000 Euro (minus 0,1%) nur stabil. Die Studie Ingenieureinkommen 2002-2018 basiert auf den Angaben von 15.010 Ingenieuren.

Die Studie Ingenieureinkommen 2002-2018 kann unter https://www.ingenieur.de/gehaltsstudie/ für 149 Euro bestellt oder für 119 Euro heruntergeladen werden.

Harald Thomeczek

Frauenanteil: Bei vielen Immobilien-AGs steht die Null

Frauen an der Spitze: ein seltenes Bild, nicht nur in Immobilienunternehmen.

Frauen an der Spitze: ein seltenes Bild, nicht nur in Immobilienunternehmen.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: Wolfilser

Karriere15.04.2019
Die Aufsichtsräte von einem Drittel der 160 börsennotierten Unternehmen in den Indizes DAX, MDax und SDax haben sich einen Frauenanteil von 0% im Vorstand zum Ziel gesetzt. Zu den ... 

Die Aufsichtsräte von einem Drittel der 160 börsennotierten Unternehmen in den Indizes DAX, MDax und SDax haben sich einen Frauenanteil von 0% im Vorstand zum Ziel gesetzt. Zu den Gesellschaften, bei denen - um ein geflügeltes Wort aus der Welt des Fußballs zu bemühen - die Null stehen muss, gehört auch eine ganze Reihe von Unternehmen, die mit Immobilien Geld verdienen. Das lässt sich im aktuellen AllBright-Bericht über die Frauenanteile in Vorständen und Aufsichtsräten nachlesen.

Besagte 160 börsennotierte Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, feste Zielgrößen für den Frauenanteil in ihren Vorständen zu veröffentlichen, aktuell für den Zeitraum bis Ende Juni 2022. Es ist dabei allerdings möglich, als Zielgröße Null anzugeben. Tatsächlich planen 76 derjenigen Unternehmen, die noch keine Frauen im Vorstand haben, nicht, im genannten Zeitraum daran etwas zu ändern, heißt es im AllBright-Bericht.

Zielgröße von 0% nicht unterschreiten

Ziemlich genau jedes dritte Unternehmen - in summa 53 - formuliert sogar ausdrücklich das Ziel 0%. Zu den Unternehmen, bei denen die Null steht, gehören auch Adler Real Estate, Alstria Office Reit, Deutsche Wohnen, Hochtief, Hypoport, LEG Immobilien, Nemetschek und TLG Immobilien. TLG z.B. schreibt im Corporate-Governance-Bericht von März 2018 etwa: "Für den Vorstand der TLG Immobilien AG liegt die Mindestzielgröße für den Frauenanteil bei Null." Diese Zielgröße solle "nicht unterschritten" werden.

Tantiemen für Führungskräfte an Frauenförderung koppeln

"Die Festlegung einer Zielgröße Null für den Vorstand ist nicht mehr zeitgemäß", findet Bärbel Schomberg, Vizepräsidentin des Branchenverbands Zentraler Immobilien Ausschuss (ZIA) und Vorsitzende des ZIA-Ausschusses Diversity. Der ZIA und das ICG Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft raten zur Lektüre der im AllBright-Bericht aufgeführten Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen den Rekrutierungsprozess für Vorstände noch mehr professionalisieren und so den Frauenanteil erhöhen können. "Ein Instrument für mehr Frauenförderung", schlägt Schomberg vor, könne z.B. sein, "die bestehende Führungsebene über die Tantiemenregelung für die Förderung der Frauen im eigenen Team zu verpflichten".

Oft fehlt der Wille

Manuela Better, Vorstandsfrau der DekaBank und des ICG, rät: "Ein professionelles Mentoring-Programm hilft dabei, Frauen nach vorne zu bringen." Sie weiß aber auch, woran es oft hapert: "Hierfür braucht es jedoch auch die Überzeugung und den Willen in den Unternehmen selbst, die Anzahl von Frauen in Aufsichts- und Beiräten wie Geschäftsführungs- und Vorstandsgremien in der deutschen Immobilienwirtschaft deutlich zu erhöhen."

Der Fairness halber sei gesagt: In den 160 untersuchten Börsenunternehmen gehören nur 8,8% aller Vorstandsgesichter einer Frau (Stand: 1. Februar 2019). In den Aufsichtsräten sind Frauen immerhin zu 30% vertreten. Dabei ist nur etwa die Hälfte der 160 Firmen von der gesetzlichen Geschlechterquote von 30%, die seit 2015 für die Aufsichtsräte gilt, betroffen.

Closed Shop Aufsichtsrat

Viele Immobilienunternehmen wollen es mit Frauen im Aufsichtsrat anscheinend nicht übertreiben. Unter den 20 Firmen, die ein rein männlich besetztes Kontrollgremium besitzen, finden sich überproportional viele - nämlich sieben - aus dem Immobilienuniversum. Namentlich sind das Adler Real Estate, Ado Properties, Corestate Capital, DIC Asset, Hypoport, Nemetschek und Patrizia Immobilien. Unter den 20 Firmen, die einen Frauenanteil von 40% oder mehr im Aufsichtsrat vorweisen können, findet sich dagegen nur ein einziges Unternehmen mit ausgeprägter Immobilienaffinität: der Finanzierer Aareal Bank. Auch im Vorstand von Aareal ist jeder dritte Kopf ein weiblicher.

Harald Thomeczek

Gehälter für Bauingenieure schrumpfen

Bauingenieure verdienen weniger, als man angesichts des Baubooms denken könnte.

Bauingenieure verdienen weniger, als man angesichts des Baubooms denken könnte.

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Karriere12.04.2019
Auf dem Bau brummt es, aber die Gehälter von Ingenieuren im Baugewerbe sind im vergangenen Jahr nicht gestiegen - im Gegenteil. ... 

Auf dem Bau brummt es, aber die Gehälter von Ingenieuren im Baugewerbe sind im vergangenen Jahr nicht gestiegen - im Gegenteil.

Laut der aktuellen Einkommensstudie Ingenieurgehälter 2002-2018 von ingenieur.de, dem Nachrichtenportal für Technik und Karriere des VDI Verlags, ist das durchschnittliche Bruttojahresentgelt von Ingenieuren mit mehr als zwei Jahren Berufserfahrung in Bauunternehmen im Jahr 2018 um 1,9% auf 55.000 Euro gesunken.

Unsicherheiten dämpfen Gehaltszuwächse für Ingenieure

Im Schnitt über alle Branchen sind die Gehälter von Ingenieuren mit diesem Mindestmaß an Berufserfahrung dagegen leicht gestiegen, im Durchschnitt um 0,8% auf 64.550 Euro. Eingetrübte Konjunkturaussichten in Deutschland und zunehmende Unsicherheiten an den Weltmärkten hätten sich im vergangenen Jahr in deutlich gedämpften Gehaltszuwächsen für Ingenieure bemerkbar gemacht, schlussfolgert ingenieur.de. Im Vorjahr hatte die Zuwachsrate noch satte 3,9% betragen.

Bauingenieure rangieren weit unter dem Vergütungsdurchschnitt

Die Gehälter von Bauingenieuren sind nicht nur geschrumpft, sie liegen auch weit hinter denen von Ingenieuren in anderen Branchen: Die mit Abstand besten Verdienstmöglichkeiten bieten sich seit Jahr und Tag Ingenieuren in der Chemie- und Pharmaindustrie. Hier lag das Durchschnittseinkommen im vergangenen Jahr bei 76.700 Euro brutto. Dahinter folgt der Fahrzeugbau mit 72.000 Euro. Auch im Maschinen- und Anlagenbau und in der Energieversorgung mit Durchschnittswerten von über 65.000 Euro verdienen Ingenieure deutlich besser als auf dem Bau.

Das dickste Gehaltsplus verbuchten Ingenieure 2018 in der Informationstechnologie (plus 5% auf 61.200 Euro). Weniger als in Bauunternehmen bekommen Ingenieure nur in Ingenieur- und Planungsbüros, nämlich 52.500 Euro im Jahr. Dafür haben Letztere 2018 immerhin um 3% zugelegt.

Gehaltsplus für Einsteiger im Bauunternehmen

Immerhin: Einsteiger im Baugewerbe konnten vergangenes Jahr um 2,6% auf rd. 45.000 Euro zulegen. In Ingenieur- und Planungsbüros kletterten die Einstiegsgehälter von Ingenieuren um 1,1% auf rund 44.000 Euro. Damit entwickelten sich beide Bereiche gegen den Trend: Die Durchschnittsverdienste für Berufseinsteiger blieben über alle Branchen mit 48.000 Euro (minus 0,1%) nur stabil.

Die Studie basiert auf den Angaben von 15.010 Ingenieuren.

Die Studie Ingenieureinkommen 2002-2018 kann unter https://www.ingenieur.de/gehaltsstudie/ für 149 Euro bestellt oder für 119 Euro heruntergeladen werden.

Harald Thomeczek