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Es rücken kaum Verwalter nach

Weil die Arbeit der Verwalter kaum digital zu erledigen ist, schwindet das Interesse an dem Tätigkeitsfeld bei den Nachwuchskräften.

Weil die Arbeit der Verwalter kaum digital zu erledigen ist, schwindet das Interesse an dem Tätigkeitsfeld bei den Nachwuchskräften.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Ezio Gutzemberg

Karriere 14.12.2023
Vor allem das hohe Maß an Bürokratie und die Arbeitszeiten halten junge Nachwuchskräfte davon ab, den Beruf des Immobilienverwalters zu wählen. Unternehmen haben Schwierigkeiten, ... 

Vor allem das hohe Maß an Bürokratie und die Arbeitszeiten halten junge Nachwuchskräfte davon ab, den Beruf des Immobilienverwalters zu wählen. Unternehmen haben Schwierigkeiten, Stellen zu besetzen, um alle Aufträge abzuarbeiten. Dabei ist der Alltag eines Verwalters oft gar nicht so trist.

Tim Müller-Zitzke und seine drei Mitgründer Alexander Mayle, Till Biele und Nuradin Schöning planen, im kommenden Jahr zertifizierte Immobilienverwalter zu werden. Aktuell vermieten sie über ihr Start-up Bheaven Premium Homes Luxus-Ferienwohnungen, wollen ihr Geschäft aber weiter ausbauen: "Künftig vermieten und verwalten wir auch fremde Ferienimmobilien", sagt Müller-Zitzke. Dafür brauchen sie das Zertifikat. In ihrer Altersgruppe sind die vier jungen Männer Mitte Zwanzig eine Besonderheit. Denn kaum ein Sektor in der Branche kämpft so sehr mit Nachwuchsproblemen wie die Immobilienverwaltung: In einer Studie des Europäischen Bildungszentrums der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (EBZ) gaben 85% der befragten Verwaltungen an, dass im Jahr 2020 mehr Fachkräfte die Firma verlassen hätten als im Jahr zuvor. Gleichzeitig haben nur 36% der Unternehmen mehr Verwalter eingestellt als im Vorjahr. Es zeigt sich nun, wovor jahrelang gewarnt wurde: Es kommt nicht genug Nachwuchs nach.

Ein Berufsfeld mit angestaubtem Image

Müller-Zitzke überrascht das nicht: Ausschließlich als Verwalter zu arbeiten kann er sich auch nicht vorstellen. Dabei machen ihm eigentlich viele der Aufgaben Spaß: "Es ist ein gutes Gefühl, Probleme zu lösen und derjenige zu sein, auf den sich Eigentümer vor Ort verlassen", sagt der Gründer. "Trotzdem hat die Branche einen eingestaubten Ruf und ich stelle mir den Job auch recht unflexibel und wenig digital vor." Schließlich können Verwalter schlecht komplett remote arbeiten. So geht es offenbar vielen Menschen in seinem Alter: Von mehr als 400 befragten Studenten planten bei der diesjährigen IZ-Arbeitsmarktumfrage im Frühjahr nur 0,5% einen Berufseinstieg bei einer Hausverwaltung.

Auch Martin Kaßler, Geschäftsführer des Verbands der Immobilienverwalter Deutschland (VDIV), bestätigt die Nachwuchsprobleme. "Ich schätze, das Durchschnittsalter hiesiger Immobilienverwalter ist mittlerweile über 50", sagt er. Dabei betont auch Kaßler, dass es weniger die Aufgaben als die strukturellen Voraussetzungen sind, die junge Menschen abschrecken. "Denn eigentlich ist der Beruf vielfältig und geeignet für alle, die gerne Kontakt mit anderen Menschen haben."

Das bestätigt auch Stefan Buhl, Geschäftsführer bei Krasemann Immobilien Management. "Der Job ist sehr dynamisch, abwechslungsreich und vielschichtig", sagt er und meint damit: Mieter finden, Mieten einholen, Handwerker beauftragen und Eigentümerversammlungen organisieren. Immobilien verwalten ist ein breites Tätigkeitsfeld. Buhl unterscheidet daher grundsätzlich zwischen dem reinen Hausverwalter, welcher Eigenbestand in großen Hausverwaltungen verwaltet, und Immobilienverwaltern, die als Dienstleister zwischen dem Eigentümer und der Mietpartei stehen. Und es gibt die Möglichkeit, sich zu spezialisieren. Etwa in der technischen Verwaltung, der gewerblichen Verwaltung oder der Vermietung. "Wir nennen unsere Hausverwalter tatsächlich gerne Vermögensverwalter", erklärt Buhl. Das mache die Verantwortung und Bedeutung der täglichen Arbeit deutlich. "Solche Vorteile müssen wir besser vermarkten", gibt Verbandschef Kaßler zu. "Das große Problem ist aber die Bezahlung und dass man vor Ort sein muss", erklärt der Verbandschef.

Während Kaßler die Bezahlung kritisiert, meint Buhl, dass das Einstiegsgehalt eher eine untergeordnete Rolle spiele. Ihm zufolge hat sich die Bezahlung der anderer kaufmännischer Berufe bereits angepasst. Das Einstiegsgehalt liegt laut Verband durchschnittlich bei rund 35.000 Euro brutto im Jahr. Verwalter in höheren Positionen und mit langer Berufserfahrung verdienen teilweise bis zu 65.000 Euro. Allerdings variiert die Bezahlung stark: "Je größer die Immobilienverwaltung ist, umso eher besteht die Chance auf ein höheres Gehalt", sagt Kaßler. Insgesamt sind die Gehälter jedoch geringer als bei kommunalen oder genossenschaftlichen Wohnungsunternehmen: "Wir liegen hier teils 15% unter dem Durchschnittsgehalt."

Auch der raue Umgang einiger Hausgemeinschaften mit Verwaltern ärgert den Verbandschef: "Ich erlebe immer wieder, dass Verwalter, die nur gesetzliche Vorgaben umsetzen, persönlich verantwortlich gemacht werden." Etwa wenn energetische Sanierungen erforderlich sind, die oft einiges kosten. Mittlerweile geht der Schutz des eigenen Personals so weit, dass Firmen schwierigen Eigentümergesellschaften kündigen. "Denn ansonsten gehen die wenigen Neuen schnell wieder", sagt Kaßler. Es verließen ohnehin 60% der Neueinstellungen die Branche innerhalb eines Jahres wieder. "Auch weil junge Leute keine Lust haben, sich nach 18 Uhr in Eigentümerversammlungen zu setzen", berichtet Kaßler. Das passe nicht zur modernen Arbeitskultur. Er fordert daher schon seit längerem vom Gesetzgeber die Erlaubnis für komplett digitale Versammlungen. Diese könnten tagsüber und aus dem Homeoffice stattfinden. Zudem sei die jährliche Präsenzversammlung nicht mehr zeitgemäß. Der Gesetzgeber lässt allerdings reine Online-Treffen nicht zu.

Abgesehen davon kommt in Sachen Digitalisierung mehr Bewegung in die Branche. "Die Unternehmen steigern sich", sagt Kaßler. Aber es gebe noch viel zu tun. Bisher haben etwa nur 25% der Firmen digitale Kundenportale. Dabei verändern sich in der digitalen Welt auch die Anforderungen an Verwalter. Für Unternehmen heißt das zweierlei: Sie müssen ihr Personal in neuen Themen und Tätigkeitsfeldern weiterbilden und es entstehen neue Stellen mit digitalem Schwerpunkt.

Es fehlt also nicht einfach nur an Personal, sondern an guten und anders ausgebildeten Fachkräften. Fast 90% aller befragten Verwaltungen haben laut EBZ-Studie Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von technischen Fachkräften. Laut Kaßler kann dieser Wandel aber auch eine Chance sein. Schließlich fordern High Potentials nicht nur eine gute Bezahlung, sondern verhelfen der Branche auch zu einem besseren Ruf.

Die Autorin: Mia Pankoke ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Mia Pankoke

Wenn mit der Rente noch nicht Schluss ist

In Teilzeit können Mitarbeiter  beim Renteneintritt ihre Erfahrungen noch weitergeben.

In Teilzeit können Mitarbeiter beim Renteneintritt ihre Erfahrungen noch weitergeben.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: fizkes

Karriere 07.12.2023
Bevor ein Mitarbeiter ein Unternehmen altersbedingt verlässt, muss ein passender Nachfolger gefunden sein. Doch einige Arbeitnehmer haben es mit ihrem Abschied gar nicht eilig. Mit ... 

Bevor ein Mitarbeiter ein Unternehmen altersbedingt verlässt, muss ein passender Nachfolger gefunden sein. Doch einige Arbeitnehmer haben es mit ihrem Abschied gar nicht eilig. Mit passenden Modellen für die Altersteilzeit können sie dem Arbeitgeber mit ihren Erfahrungen erhalten bleiben.

Die Immobilienberatung Drees & Sommer hat mehr als 5.000 Mitarbeiter, rund 14% davon sind älter als 50 Jahre. Einige von ihnen sind schon seit Gründung 1970 dabei und inzwischen über 70 Jahre alt. Sie arbeiten meist zwischen drei und 28 Stunden pro Woche, haben einen Mini-Job oder besetzen eine Teilzeitstelle. Für sie zähle nicht nur der finanzielle Hinzuverdienst, sie möchten auch ihr erworbenes Wissen und ihre Erfahrung an die nächste Generation weitergeben, sagt Diana Wiedmann, Personalchefin des Stuttgarter Unternehmens.

Laut einer Studie der Königsteiner Gruppe können sich 43% der über 50-jährigen Arbeitnehmer vorstellen, im Rentenalter in Teilzeit weiterzuarbeiten. Ein Trend, der auch für die Immobilienbranche interessant ist, da in absehbarer Zeit viele langjährige Mitarbeiter in Rente gehen und Nachfolger mit Spezialwissen erst aufgebaut werden müssen. "Insbesondere vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und zur Stärkung der Vielfalt im Unternehmen schätzen und unterstützen wir die Entscheidung unserer Mitarbeitenden, über das gesetzliche Renteneintrittsalter hinaus das Unternehmen zu begleiten", sagt Diana Wiedmann. "Ihre jahrelange Erfahrung aus unzähligen Projekten, das breite Wissen und die tiefe fachliche Kompetenz sind für Drees & Sommer enorm wertvoll."

Bei der Deutschen Pfandbriefbank (PBB) ist fast ein Viertel der Belegschaft älter als 55. Das bedeutet: Es ist viel zu tun für Gabriele Rappensperger. Sie ist HR-Chefin der Spezialbank für Immobilienfinanzierung und öffentliche Investitionsfinanzierung. Bis eine Person in Rente geht, muss bestenfalls die Nachfolgeplanung abgeschlossen und umgesetzt sein. "Als Unternehmen in einer Branche, in der wir in erster Linie mit Spezialisten arbeiten, ist Wissensmanagement besonders wichtig. Das gilt insbesondere für sehr erfahrene Experten", sagt Rappensperger. Es kam aber auch schon vor, dass ein Nachfolger mit passendem Fachwissen nicht so leicht zu finden war und Mitarbeiter deshalb über das eigentliche Renteneintrittsalter hinaus weitergearbeitet haben, bis ihre Stelle nachbesetzt werden konnte. "Das sind oft Kolleginnen und Kollegen, die sehr viel Erfahrungswissen, Historienwissen und fachliches Wissen angesammelt haben", sagt Rappensperger.

Bei der PBB ist eine solche Weiterbeschäftigung aber die Ausnahme, und länger als ein Jahr in Vollzeit blieb bisher niemand über die reguläre Altersgrenze hinaus. Rappensperger geht davon aus, dass diese Kollegen nach wie vor Spaß an ihrem Job hatten: "Ich glaube definitiv nicht, dass es die materiellen Motive waren, die die Mitarbeiter dazu bewogen haben."

Wer in diesem Jahr 65 wird, kann mit 66 Jahren regulär in Rente gehen. Laut Deutscher Rentenversicherung sollte etwa drei Monate vor dem gewünschten Rentenbeginn ein Antrag auf Altersrente gestellt werden. Andernfalls informiere spätestens einen Monat vor Erreichen der regulären Altersgrenze der zuständige Rentenversicherungsträger über die Möglichkeiten der Antragstellung. Wer die Rente erst später in Anspruch nimmt, bekommt für jeden Monat der Weiterbeschäftigung einen Zuschlag von 0,5%. Ist man in dieser Zeit versicherungspflichtig beschäftigt, erhöht sich die Rente zusätzlich um die weiter gezahlten Beiträge.

Altersteilzeit verschafft Zeit für die Nachfolge

HR-Chefin Rappensperger spricht die Mitarbeiter meist schon an, wenn sie um die 60 Jahre alt sind. Die PBB hat nämlich im Mai 2022 eine Altersteilzeitregelung eingeführt. Aus gutem Grund: "Altersteilzeitvereinbarungen helfen dabei, Veränderungen längerfristig zu planen und Nachfolgen zu regeln. Sie ermöglichen die notwendige Wissensweitergabe", sagt Rappensperger. Dieses Altersteilzeitmodell sorge für einen zeitlichen Vorlauf, um wertvolles Wissen an Nachfolger weiterzugeben.

Mehr als zwei Dutzend Altersteilzeitverträge laufen bei der Pfandbriefbank gerade an. Ihnen gehen oft beratungsintensive Gespräche voraus. Bei der PBB wird ausschließlich das sogenannte Blockmodell genutzt, das sich in eine aktive und eine passive Phase der Altersteilzeit gliedert: In der aktiven Phase wird weiter wie gehabt gearbeitet. Allerdings verzichtet man dabei auf einen Teil des Gehalts. Der wird anschließend, in der sogenannten passiven Phase, in der man nicht mehr arbeitet, ausgezahlt. Aus Unternehmenssicht ist Altersteilzeit ein interessantes Modell, um mit vertretbaren Kosten und auf sozialverträgliche Weise den Übergang in den Ruhestand etwas früher in planbarer Weise zu ermöglichen. "Das ist für beide Seiten ein Gewinn", sagt Rappensperger. "Das wird auch von den Mitarbeitern als positiv erlebt, und sie bleiben dann bis zum Schluss sehr motiviert bei der Sache."

Egal ob Unternehmen das Ausscheiden ihrer Mitarbeiter per Altersteilzeit planen oder sie über das reguläre Renteneintrittsalter hinaus weiterbeschäftigen: Parallel kümmern sie sich um die Nachwuchsentwicklung. "Unsere Idealvorstellung ist: Ein Mitarbeiter geht in Altersteilzeit, es rückt ein erfahrener Kollege nach – und für den rückt einer nach, den wir im Zuge der Nachwuchsförderung am Markt rekrutieren", sagt Rappensperger. So lasse sich eine gewisse Planungssicherheit und gutes Wissensmanagement herstellen.

Die Autorin: Kathi Preppner ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Kathi Preppner

ESG-Experten dringend gesucht

Um die Transformation der Branche voranzutreiben, braucht es Experten mit echtem Interesse am Thema.

Um die Transformation der Branche voranzutreiben, braucht es Experten mit echtem Interesse am Thema.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Karriere 30.11.2023
Auf der Suche nach ESG-Managern stoßen Arbeitgeber auf viele Hürden. Die Kandidatenlage ist genauso unübersichtlich wie die Qualifikationen von Bewerbern. Weil auch die Erwartungen der ... 

Auf der Suche nach ESG-Managern stoßen Arbeitgeber auf viele Hürden. Die Kandidatenlage ist genauso unübersichtlich wie die Qualifikationen von Bewerbern. Weil auch die Erwartungen der einstellenden Unternehmen oft voneinander abweichen, müssen Headhunter Interessenten genau unter die Lupe nehmen.

Die Nachfrage nach Experten für Environmental Social Governance (ESG) in allen Sparten der Immobilienwirtschaft reißt nicht ab. Das zeigt sich an den Auftragszahlen von Headhuntern. Während die Personalberatung Cobalt Recruitment im gesamten Jahr 2022 nur eine einzige Funktion mit dem Schwerpunkt vermittelt hat, waren es allein im ersten Halbjahr 2023 schon acht. "Die Herausforderung für die gesamte Branche besteht darin, dass es kein genaues Bild von einem ESG-Experten gibt", sagt Cobalt-Geschäftsführerin Doreen von Bodecker. "Genauso neu wie der Berufsschwerpunkt sind die Zertifizierungen, die bisher angeboten werden", erläutert sie weiter. Diese Weiterbildungen gibt es zum Beispiel bei der IHK Münster unter dem Titel "ESG: Chancen für den Mittelstand", bei der IHK München in Form einer Ausbildung zum Transformation-Manager oder als Webinare zu EU-Taxonomien. Bei der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) kann man sich in zwei bis drei Monaten zum ESG-Manager weiterbilden lassen. In der Schulung wird Wissen zu Zertifizierungen und EU-Taxonomien ebenso vermittelt wie Kenntnisse von den Anforderungen für einen nachhaltigen Gebäudebetrieb und von den Methoden, eine Immobilie ESG-konform zu managen. Weil sich die Inhalte der Schulungen aber unterscheiden, können Arbeitgeber die Zertifikate oft nicht richtig einordnen. Als Headhunterin fragt von Bodecker bei Kandidaten deshalb genau nach, was sie in der Vergangenheit gemacht haben, um einschätzen zu können, ob sie fachlich zu einer Stelle passen – und auch ins Teamgefüge. Letzteres sei deshalb wichtig, weil ESG-Manager das Thema auch in die Belegschaft tragen müssen. In vielen Fällen bedeute dies erst einmal aufzuklären, dass das Thema Nachhaltigkeit nicht länger als Belastung gesehen werden darf.

Für Christoph Hartmann, Gesellschafter der Personalberatung Deiniger Consulting, umfasst das Thema ESG in den Unternehmen drei Blöcke. "Zum einen ist da der Bestand, also die Immobilien eines Unternehmens als solche, auf die ein ESG-Experte achten muss. Hinzu kommen die Mitarbeiter. Da greift vor allem das S für Social in ESG. Darüber hinaus hat ESG aber auch eine Bedeutung für die Wirkung eines Unternehmens nach außen. Anders ausgedrückt: Wer auf diesem Gebiet schon sehr weit ist, brüstet sich damit gerne und nutzt es als Marketingtool." Welche Schwerpunkte für ein Unternehmen wichtig sind, kann unterschiedlich ausfallen, für Hartmann ist aber klar: "Der Dreiklang muss stimmen. Dafür muss ein Bewusstsein bei den Mitarbeitern, vor allem aber bei den Führungskräften geschaffen werden."

Auf der Suche nach passenden ESG-Managern für ein Unternehmen befragt Hartmann seine Kunden deshalb proaktiv, welche Profile sie suchen. "Ich lasse die Klienten eine klare Erwartungshaltung aufdröseln. Aus Aufgaben und Verantwortlichkeiten müssen Anforderungen an die Kandidaten abgeleitet werden." Wichtig sei auch, wie sich die Stelle in den kommenden drei bis fünf Jahren weiterentwickeln soll. "Diese Frage stellt für viele die größte Herausforderung dar."

Die Verantwortung für das Thema einem bestehenden Mitarbeiter zusätzlich zu übertragen, sieht Hartmann nicht immer als die beste Lösung. "Gerade mit Blick auf den Bestand kann es Vorteile haben, wenn der ESG-Manager ihn gut kennt. Aber ihm kann auch der objektive Blick fehlen." Zudem bedeute eine Doppelrolle höhere Belastung, die auf die Qualität der Arbeit wirken kann.

Wegen der unübersichtlichen Kandidatenlage sei die Suche nach externen Kandidaten aber schwer für die Arbeitgeber. An bisherigen Berufsbezeichnungen könne man sich kaum orientieren, weil Immobilienexperten und somit auch potenzielle ESG-Manager oft trotz gleicher Aufgaben und Fähigkeiten in jeder Firma einen anderen Titel tragen. Was genau sich dahinter verbirgt, muss Hartmann jedesmal im Gespräch und durch genaues Prüfen der Vita herausfiltern. Hinzu komme, dass viele Unternehmen bei der Suche nach ihren Mitarbeitern nur auf die eigene Sparte schauen. "Das schränkt den Talentepool natürlich ein. Wer nur auf ein einziges Marktsegment schaut, hat in der Regel nur die Möglichkeit, Kandidaten von der direkten Konkurrenz abzuwerben", sagt Hartmann. Neue Blickwinkel gingen dadurch verloren. Doch gerade für einen ESG-Manager könnten diese nützlich sein und das Unternehmen langfristig nach vorne bringen. "Der Blick auf andere Branchen bleibt jedoch schwierig, denn Immobilienkenntnisse bleiben die Grundvoraussetzung."

Wo genau das Thema ESG innerhalb der Unternehmenshierarchie zu verorten ist, bestimmen die Arbeitgeber in der Regel individuell. "Wer glaubt, es muss beim CEO aufgehängt sein, lässt sich davon selten abbringen", so Hartmanns Erfahrung. Doch auch den Human Resources oder dem Business Development wird der ESG-Manager in einigen Unternehmen zugeordnet. Daraus ergeben sich ganz unterschiedliche Berichtsketten und unterschiedliche Entscheidungsgewalten für die gesuchten Experten.

Gute Chancen auf eine Stelle haben laut Patrycja Arendt, CEO der Headhuntingboutique One Match, junge Kandidaten, denn auf der Suche nach einem ESG-Manager genüge oft schon die pure Affinität für das Thema. "Junge Kandidaten haben die Möglichkeit, ihre Schwerpunkte vom Karrierestart an auf das Thema zu legen und auf die Basis, die sie von der Hochschule mitbringen, aufzubauen. Sie sind selbst noch im Thema Lernen drin, weshalb man ihnen die Möglichkeit, sich fortzubilden, gut zuspricht."

Janina Stadel

Kirsten Dahler

In ihrer Freizeit ist Kirsten Dahler oft sportlich unterwegs.

In ihrer Freizeit ist Kirsten Dahler oft sportlich unterwegs.

Karriere 23.11.2023
Ihren Berufseinstieg hatte Kirsten Dahler, die eigentlich Grundschullehrerin werden wollte, mit einer kaufmännischen Ausbildung bei Meyerdierks Immobilien. Seit 30 Jahren leitet sie ... 

Ihren Berufseinstieg hatte Kirsten Dahler, die eigentlich Grundschullehrerin werden wollte, mit einer kaufmännischen Ausbildung bei Meyerdierks Immobilien. Seit 30 Jahren leitet sie gemeinsam mit ihrem Mann Björn das Maklerhaus Dahler & Company. Wenn die Mutter von drei erwachsenen Söhnen nicht gerade Wohnimmobilien in bevorzugten Lagen an ihre Kunden vermittelt, verbringt sie den Großteil ihrer Freizeit draußen, etwa beim Golf, bei Waldspaziergängen, im Garten oder auf der Skipiste. In ihrer Heimatregion Hamburg schätzt sie Abende mit Kulturprogramm, auf Reisen in fremde Städte und Länder geht sie am liebsten essen.

Wo wohnen Sie zurzeit?

In einem Reetdachensemble in Buchholz, circa 35 Kilometer von Hamburg-City entfernt in Stadtrandlage und mit Blick ins Grüne und aus dem Küchenfenster auf eine Pferdeweide.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz in der Wohnung?

Lieblingsplatz ist in der Lounge auf der Terrasse, weil der Blick auf Gebäude und ins Grüne so schön ist.

Haben Sie bei dieser Immobilie beim Bau schon einmal selbst mit Hand angelegt?

Nicht wirklich, nur gesagt, wie ich es gern haben würde.

Wie und wo möchten Sie im Alter gerne wohnen?

Da, wo ich wohne, fühle ich mich sehr wohl. Ich würde nur gern in der kalten Jahreszeit immer die Möglichkeit haben in sonnige Gefilde zu reisen, gern auch mal etwas länger.

Was muss das perfekte Haus unbedingt haben?

Gute Belichtung der Wohn- und Schlafräume, einen Kamin, eine geräumige Küche - am liebsten eine Wohnküche, einen Außenplatz mit schönem Blick und Sonne. Ein Traum wäre noch Wasserblick und eine Sauna.

Wann, wo und womit haben Sie zum ersten Mal Geld verdient?

Mit Babysitten und Nachhilfe, einem Ferienjob im Urlaubsort in einem Geschenkartikelladen und auf Flohmärkten.

Wie haben Sie den Weg in die Immobilienbranche gefunden?

Durch einen Geschäftskontakt meines Vaters in Oldenburg. Eigentlich wollte ich Grundschullehrerin werden oder Touristik studieren.

Was braucht man Ihrer Einschätzung nach, um es in Ihrem Job zu etwas zu bringen?

Kommunikationsvermögen, wahres Interesse an Menschen, organisatorische Fähigkeiten, Resilienz, Disziplin, Fleiß und betriebswirtschaftliche Kenntnisse.

Wie feiern Sie Ihre Erfolge?

Ich freue mich.

Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Ich ärgere mich, habe aber gelernt, dass das Zurückschauen nichts bringt. Somit überlege ich sofort, wie es weitergehen kann und sich der Misserfolg nicht wiederholt.

Was stört Sie in der Immobilienbranche?

Das Standing der Branche in Deutschland, insbesondere bei dem Maklergeschäft und die Volatilität.

Und was finden Sie besonders gut?

Das Produkt.

Sie würden jungen Leuten raten, den Weg in die Immobilienwirtschaft einzuschlagen, weil...

... es ein Beruf ist, der nie langweilig wird, viel Marktknow-how und Wissen erfordert, mit einem interessanten Produkt zu tun hat, welches jeden interessiert und Netzwerkarbeit belohnt wird.

Leute, die mit Immobilien Geld verdienen, haben nicht immer den besten Ruf. Zurecht?

Der Immobilienmakler-Beruf leidet seit jeher unter einem schlechten Ruf, was auch auf fehlende Standards und damit oftmals mangelnde Professionalität zurückzuführen ist. Nur durch stetige Weiterbildung, höchste Servicequalität und Transparenz ist es möglich, gute, nachhaltige und vertrauensvolle Kundenbeziehungen aufzubauen. Unser Ziel ist es einen Sachkundenachweis zu etablieren, um feste Standards in der Branche zu gewährleisten. Es ist uns ein Anliegen, zum positiven Wandel des Berufs in der Öffentlichkeit beizutragen.

Was bringt Sie privat auf die Palme? Und was beruflich?

Faul- und Sturheit, gilt für beides.

Haben Sie eine Lieblingsimmobilie?

Nein, ich mag alle Immobilien mit schönen Blickbeziehungen und richtiger Sonnenausrichtung, am liebsten mit Wasserblick.

Und welches Gebäude in Deutschland würden Sie gerne abreißen und warum?

In Westerland das Hochhaus an der Promenade, weil es nicht zu der Insel passt. Außerdem alle Parkhäuser, weil ich finde, dass das Parken unterirdisch stattfinden kann.

Für welche private Vergnügen haben Sie zu wenig Zeit?

Golf, Lesen, Klavierspielen und Reisen.

Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an was …?

Tolle Gespräche mit meinem Mann.

Wie können Sie sich besonders gut entspannen?

Durch Bewegung. Und zwar am liebsten in der Natur.

Homeoffice, Büro oder mobil in der Bahn? Wo arbeiten Sie am häufigsten, wo am liebsten und warum?

Am liebsten im Büro, weil ich da nichts anderes machen kann, Homeoffice nur, damit ich Zeit für die Anfahrt spare.

Wie gehen Sie am liebsten aus?

In Hamburg am liebsten mit Kulturprogramm. In anderen Städten und Ländern gehe ich gern Essen, um Zeit für Gespräche mit meinen Liebsten zu haben und mich verwöhnen zu lassen.

Verraten Sie uns auch noch Ihr Lieblingsgericht?

Spaghetti Arrabiata.

Mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie gerne einmal einen Abend verbringen?

Ich habe gar nicht unbedingt den Wunsch, mit einer großen Persönlichkeit den Abend zu verbringen. Vielleicht würde es mich reizen, Frauenpersönlichkeiten wie Angela Merkel, Michelle Obama oder Ursula von der Leyen, zu sprechen.

Und mit wem würden Sie gerne mal für einen Tag das Leben tauschen?

Mit einem Kind, um die Unbeschwertheit zu spüren.

Gibt es etwas im Ausland, was Sie in Deutschland vermissen?

Die Sonne und den blauen Himmel während der tristen Wintertage in Hamburg.

Sie haben 100.000 Euro zur freien Verfügung und müssen das Geld komplett ausgeben – welchen Traum erfüllen Sie sich?

Ich würde ein E-Bike kaufen, eine Südamerikareise machen und den Rest an „Hand in Händchen spenden“- die Kinderhilfsinitiative von Dahler & Company.

Die Fragen stellte Janina Stadel.

Immobilien Zeitung

Camille Dufieux rückt bei Intreal auf, Michael Schneider bereitet Ausstieg vor

Camille Dufieux.

Camille Dufieux.

Quelle: Intreal

Karriere 16.11.2023
Deutschlands größte Service-KVG Intreal befördert zum 1. Januar 2024 Camille Dufieux zur Geschäftsführerin. Dufieux übernimmt dann zum Teil auch Aufgaben, die derzeit noch von ... 

Deutschlands größte Service-KVG Intreal befördert zum 1. Januar 2024 Camille Dufieux zur Geschäftsführerin. Dufieux übernimmt dann zum Teil auch Aufgaben, die derzeit noch von Geschäftsführer Michael Schneider wahrgenommen werden. Der will in den kommenden anderthalb bis zwei Jahren seinen Ausstieg vorbereiten. Den deutschen Immobilienfondsmarkt werden kommendes Jahr nach Einschätzung der künftigen Intreal-Chefin Wohnen, Logistik und Nahversorgung dominieren.

Intreal betreute als externe Kapitalverwaltungsgesellschaft (KVG) per 30. September ein Fondsvermögen von 65,3 Mrd. Euro. Für Asset-Manager, die sich keine eigene KVG leisten möchten, fungiert sie als juristischer Eigentümer von Immobilien-Sondervermögen. Außerdem erledigt Intreal für andere KVGs bestimmte Servicefunktionen. Bislang teilen sich Michael Schneider und Andreas Ertle die Geschäftsführung des Unternehmens. Ab Januar steigt Dufieux mit ein und wird unter anderem für Anlagepolitik, Portfolio Supervision/Management, Transaktionen und Treasury verantwortlich sein.

Damit gibt Schneider Teile seiner Aufgaben an Dufieux ab. Er bleibt aber weiter zuständig für Vertrieb, KVG Services, Compliance, ESG und Backoffice. Außerdem sitzt Schneider weiterhin im Verwaltungsrat der Intreal Luxembourg, in der Dufieux bereits Geschäftsführerin ist und das auch weiterhin bleibt. Ertle kümmert sich in der Intreal-Geschäftsführung um Beteiligungsmanagement, Personal, Risikomanagement, Investmentsteuern und Recht.

„Ich möchte in den kommenden anderthalb bis zwei Jahren mein Geschäftsführermandat abgeben“, kündigt Schneider anlässlich der Erweiterung des Gremiums an. „Daher ist es wichtig, unsere Führung frühzeitig und richtig zu besetzen.“ Umfangreich einarbeiten muss sich Dufieux bei Intreal nicht: Sie stieß bereits 2010 zu den Hamburgern, damals als Portfolio Supervisorin und Prokuristin. Zuvor sammelte sie unter anderem als Kreditanalystin bei der Eurohypo sowie bei der HSH Nordbank und Warburg-Henderson Erfahrungen im Immobilien- und Fondsgeschäft.

Schwieriges Jahr für Immobilienfonds erwartet

2024, wenn Dufieux offiziell ins Intreal-Führungsgremium einsteigt, dürfte ebenso wie 2023 ein eher schwieriges Jahr für Immobilienfonds werden. Anleger halten sich aktuell mit neuem Geld zurück, da Anleihen attraktive Renditealternativen bieten und die Preisentwicklung am Immobilienmarkt schwer zu durchschauen ist. „Auch wenn das Tempo nachgelassen hat, gibt es trotzdem weiterhin neue Fonds“, betont Dufieux. „Wir bereiten gerade Mandate für die Asset-Klassen Logistik und Einzelhandel vor.“ Für viele bestehende Intreal-Fonds stehe außerdem noch abrufbares Kapital zu Verfügung, ergänzt Schneider. Mit Blick nach vorne mahnt er aber zur Vorsicht: „Manche Anleger glauben jetzt schon, dass der Einstiegszeitpunkt günstig ist, andere wollen noch abwarten. Der Lackmustest für die neuen Fonds kommt also noch.“

Als Asset-Klassen mit der stärksten Nachfrage im kommenden Jahr sieht Dufieux Wohnen, gefolgt von Logistik und Nahversorgerimmobilien. „Selektiv, strukturiert als Investment-KG, sind auch Büroinvestments weiterhin umsetzbar.“ Ein zusätzliches Zukunftsthema sind Infrastrukturfonds. Diese legt Intreal aktuell nur über Luxemburg auf, „perspektivisch werden wir uns damit aber auch in Deutschland beschäftigen.“

Auch mit den Folgen des Nachfrageeinbruchs auf die Immobilienbranche wird sich Intreal beschäftigen müssen. Rund 70 Asset-Manager zählt das Unternehmen als Fondspartner. Bei so mancher Adresse, die erst kurz vor dem Ende des Immobilienbooms neu ins Anlagegeschäft eingestiegen ist, steht vor der Umsetzung der ambitionierten Pläne inzwischen ein Fragezeichen. Außerdem betreut Intreal in ihren Fonds knapp 100 laufende Projektentwicklungen. Schneider, weiß, dass diese dazu beitragen werden, dass ihm in seiner verbleibenden Zeit als Geschäftsführer nicht langweilig werden wird: „Einige Projekte tragen das erwartete Fertigstellungsdatum 2025 – ob da immer alles rund laufen wird, bleibt abzuwarten.“

Monika Leykam

Mentoren wollen Young Leaders treffen

In persönlichen Treffen tauschen sich Mentoren und Mentees über ihre Erfahrungen aus. Was genau dabei thematisiert wird, entscheiden die Nachwuchskräfte.

In persönlichen Treffen tauschen sich Mentoren und Mentees über ihre Erfahrungen aus. Was genau dabei thematisiert wird, entscheiden die Nachwuchskräfte.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: bnenin

Karriere 16.11.2023
Der Berufsverband Urban Land Institute (ULI) startet im kommenden Jahr ein Mentoring-Programm für seine Nachwuchsmitglieder. Sie können mit erfahrenen Immobilienprofis in den Austausch ... 

Der Berufsverband Urban Land Institute (ULI) startet im kommenden Jahr ein Mentoring-Programm für seine Nachwuchsmitglieder. Sie können mit erfahrenen Immobilienprofis in den Austausch treten und ihr Netzwerk so erweitern. Die Bewerbungsphase für das Programm ist online gestartet.

Mit dem unternehmensübergreifenden Mentoring-Programm Citychangers for Future will der Berufsverband Urban Land Institute (ULI) im kommenden Jahr junge Immobilienprofis mit Führungskräften aus unterschiedlichen Sparten zusammenbringen. So soll eine Plattform für einen internationalen, interdisziplinären Wissens- und Erfahrungsaustausch entstehen, die auf der Verbindung zwischen Mentees und Mentoren aus unterschiedlichen Generationen basiert.

"Wir wollen den Marktzyklus nutzen und jetzt das wichtigste Investment, nämlich das in unsere Mitglieder und Leader von morgen, nicht vergessen", sagt Sabine Georgi, Geschäftsführerin des ULI in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Der Verband wolle bei der Next Gen schon zum Karrierestart ein Bewusstsein für die nachhaltige Gestaltung urbaner Lebensräume schaffen. "Gleichzeitig profitieren aber auch die Mentoren von den Ideen und Ansichten der Mentees", betont Georgi.

Die Mentoren, allesamt Mitglieder des Executive Committees von ULI, kommen aus 14 Unternehmen unterschiedlicher Sparten. Mit dabei sind unter anderem die Headhunterin Inga Beyler von Baustein Executive Search, Berlin-Hyp-CEO Sascha Klaus, Jens Kreiterling, Vorstandsmitglied des Projektentwicklers Landmarken, Andreas Muschter, CEO von Edge, Bulwiengesa-Vorstand Ralf-Peter Koschny und Markus Wiedenmann, Co-Founder und CEO von Art-Invest Real Estate Management. Wiedenmann betont den Nutzen des Austauschs gerade in diesen schwierigen Zeiten: "Als Mentor selbst aktiv zu werden bedeutet für mich, meine Erfahrungen weitergeben zu können. Für viele junge Menschen ist es die erste große Krise in ihrer Karriere und da ist Einordnung in den größeren Kontext und damit verbundene Chancen und Herausforderungen sicherlich besonders wertvoll."

Mit seinem Mentee wird sich Wiedenmann im kommenden Jahr mindestens vier Mal zu einem Austausch treffen. "Wie genau diese Begegnungen ablaufen werden und vor allem, welche Themen in vertraulichen Gesprächen auf den Tisch kommen, entscheiden die Nachwuchskräfte", erklärt Georgi. Von ihnen sei auch die Initiative gekommen, das Programm zu starten, genauer gesagt von Mitgliedern der verbandsinternen Young-Leaders-Gruppe für Young Professionals bis 35 Jahre. Die Mentoren haben sich dazu verpflichtet, bei den Treffen kein Nachwuchskräfte-Recruiting anzustoßen, sondern sich fachlich mit den Mentees auszutauschen und Teil ihres Netzwerks zu werden. Quartalsweise sollen die Treffen evaluiert werden, nach sechs Monaten gibt es einen Zwischenbericht.

Ein Blick über den Tellerrand ist erwünscht

"Was uns bei der Organisation wichtig war, ist, die Möglichkeit zu schaffen, auch mal über den eigenen Tellerrand zu blicken", sagt Georgi. Nachwuchskräfte müssen bei einer Bewerbung für einen Platz im Programm deshalb angeben, zu welchen Schwerpunktthemen sie sich Input wünschen. Die Verantwortlichen aus dem Verband stellen dann je nach Kapazitäten Matches zusammen, bei denen sich Nachwuchskräfte und erfahrene Profis aus unterschiedlichen Unternehmen und aus verschiedenen Sparten begegnen können. Dabei können sowohl Tandems als auch ganze Mentoring-Gruppen entstehen. Einzige Bedingung ist, dass die Mentees bereits Mitglied bei den Young Leaders des ULI sind.

Janina Stadel

Gemeinsame Werte sorgen für Zusammenhalt

Zusammenhalt in der Belegschaft fördert Teamwork.

Zusammenhalt in der Belegschaft fördert Teamwork.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: BGStock72

Karriere 09.11.2023
Mitarbeiterbefragungen und Engagement-Kennzahlen zeigen, ob eine Unternehmenskultur funktioniert. Diese soll gerade in herausfordernden Zeiten für Zusammenhalt in der Belegschaft sorgen, ... 

Mitarbeiterbefragungen und Engagement-Kennzahlen zeigen, ob eine Unternehmenskultur funktioniert. Diese soll gerade in herausfordernden Zeiten für Zusammenhalt in der Belegschaft sorgen, muss aber ständig und auf allen Ebenen gelebt werden.

"Wenn man über Kultur redet, muss man auch über Performance sprechen. Organisationen sind schließlich kein Bällebad. Sie stehen unter Ergebnisdruck und in der Verantwortung, Ergebnisse hervorzubringen", sagt Alexander Knälmann, Gründer und Geschäftsführer von Apoprojekt. Seit der Gründung 2007 ist das Hamburger Bestandsentwicklungsunternehmen vom Zwei-Mann-Betrieb auf rund 500 Mitarbeiter gewachsen und will durch Werte wie Vertrauen, Sicherheit, Kompetenz, Verantwortung, Gemeinschaft und Dynamik den Zusammenhalt in der Belegschaft stärken. "Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, müssen wir ein Umfeld schaffen, das durch Vertrauen und Spaß an der Zusammenarbeit zu wirtschaftlichem Erfolg führt", sagt Geschäftsführer Knälmann. Wenn es um die Werte seines Unternehmens geht, schaut er deshalb genau hin.

Zwei bis drei Mal pro Jahr wird die Zufriedenheit der Angestellten über einen sogenannten Engagement-Index gemessen. Dafür geben die Beschäftigten auf einer Skala an, wie viel Energie sie in ihre Aufgaben stecken, und wie viel Spaß sie dabei haben. Je höher der Score, desto zufriedener und motivierter ist die Person. Die absoluten Zahlen seien allerdings gar nicht so wichtig, sondern der Verlauf, sagt Knälmann: "Alle Führungskräfte erhalten die Ergebnisse ihres Teams. Sacken die Punkte beim Wert Zufriedenheit ab, stehen sie selbst in der Verantwortung, Verbesserungspotenziale zu erkennen."

Damit alle Beteiligten wissen, welche Werte ihrem Tun zugrunde liegen sollen, hat die Personalabteilung Maßnahmen wie Onboardings im Köcher, bei denen die Unternehmenswerte vermittelt werden. "Am wichtigsten ist jedoch der Arbeitsalltag", sagt Knälmann. Hier sollen die 65 Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. In Seminaren lernen sie, wie sie ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen, Zusammenarbeit fördern und dafür sorgen, dass ihre Teammitglieder Spaß haben. So ist ein gemeinsames Feierabendbier auf der Terrasse nicht nur geduldet, sondern gewünscht.

Um einen abstrakten Wert wie "Vertrauen" greifbar zu machen, hat die Geschäftsführung daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet, die auch im Führungskräfteleitbild stehen. Teamleitungen sollen regelmäßig Feedback geben, zu ihrem Wort stehen und die Meinung anderer respektieren. Macht jemand einen Fehler, gibt es Unterstützung statt Maßregelung, beispielsweise durch Gespräche.

Die Unternehmenskultur muss greifbar sein

Verliert sich eine Führungskraft im Mikromanagement, widerspricht sie damit den Unternehmenswerten Vertrauen und Verantwortung: "Wenn eine Führungskraft jede Rechnung selbst freigeben will, zeugt das von Misstrauen", nennt Knälmann ein Beispiel. "Wir trauen unseren Mitarbeitenden viel zu und wollen sie nicht überwachen. Von unseren Führungskräften erwarten wir, dass sie unser Vertrauen in sie an ihr Team weitergeben und diese Werte wirklich leben." Das macht sich schon bei der Besetzung von Führungspositionen bemerkbar. Angehende leitende Angestellte müssen ein Assessment-Center absolvieren, in dem Leadership-Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und die eigene Haltung zu Führungsherausforderungen getestet werden, etwa durch Präsentationsaufgaben, Rollenspiele und Interviews.

Beim Gewerbeimmobilienmakler Avison Young lautet die Leitvision: "Wir wollen nachhaltige Werte schaffen in den Bereichen People, Unternehmen und Umwelt", sagt Katharina Biermann, Geschäftsführerin in Deutschland und Standortleiterin in Berlin. Deshalb ist soziales Engagement bei Avison Young fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Beim jährlichen "Day of Giving" helfen Mitarbeitende weltweit beispielsweise in Notunterkünften und geben Essen aus. "Werte vermittelt man nicht auf Marketingfolien, sondern durch das, was man tut", sagt Biermann.

Avison Young nutzt Townhall-Calls, um mit den Mitarbeitern immer wieder über Unternehmenswerte zu sprechen. "Gerade in unsicheren und herausfordernden Zeiten ist es wichtig, dass man sich in Erinnerung ruft, wofür man steht und warum man zur Arbeit kommt", sagt Biermann. In der jährlichen Mitarbeiter-Engagement-Umfrage fragt das Unternehmen ab, ob die Beschäftigten die Vision mittragen und sich über die Unternehmenswerte gut informiert fühlen.

Damit Sorgen und Nöte von Mitarbeitern nicht im Verborgenen bleiben, hört bei Apoprojekt einer ganz genau hin: der "Betriebspfarrer". Er ist zwar kein richtiger Geistlicher, aber hat "so feine Antennen für seine Mitmenschen, dass ich ihn gerne so nenne", sagt Geschäftsführer Knälmann. Der Kollege ist in der HR angesiedelt und organisiert unter anderem Onboarding-Events, führt Teamworkshops durch und sitzt mit in Konfliktgesprächen. "Sein Job ist es, an neuralgischen Punkten in Erscheinung zu treten, sodass alle ihn kennen und mit ihm ins Gespräch kommen können." Er hört in die Organisation hinein, hat Zeit dafür, sich mit den Menschen hinzusetzen und ein Gefühl für die Stimmung in der Firma zu bekommen – wie ein gut vernetzter Dorfpfarrer. Denn ganz ohne Gefühl geht es in der Unternehmenskultur dann doch nicht 

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anna Friedrich

"Es gibt in jedem Franchise-System Spielregeln"

Alexander Kisse ist beim Maklernetzwerk Keller Williams als Geschäftsführer für das Franchise-Management verantwortlich.

Alexander Kisse ist beim Maklernetzwerk Keller Williams als Geschäftsführer für das Franchise-Management verantwortlich.

Quelle: Keller Williams

Karriere 02.11.2023
Mehr als sechs Jahre lang baute Alexander Kisse das Franchise- und Lizenzgeschäft für Dahler & Company aus. Dann wechselte er ins Business Development des Gartencenter- und ... 

Mehr als sechs Jahre lang baute Alexander Kisse das Franchise- und Lizenzgeschäft für Dahler & Company aus. Dann wechselte er ins Business Development des Gartencenter- und Zoohandlungsverbunds Sagaflor. Im Sommer kehrte er als Geschäftsführer von Keller Williams zurück in die Immobilienmaklerbranche. Den Zeitpunkt, ein Franchisenetzwerk aufzubauen, hält er für ideal. Doch auf der Suche nach Franchisenehmern warnt er auch vor Risiken.

Immobilien Zeitung:Nach zwei Jahren sind Sie im Sommer in die Maklerbranche zurückgekehrt. Warum sehen Sie gerade jetzt eine so große Chance für das Franchisegeschäft für Immobilienmakler?

Alexander Kisse: Wir haben sehr herausfordernde Zeiten für Immobilienmaklerbüros, weil sich verschiedene marktbeeinflussende Faktoren überlagern. Das sind im Kern höhere Zinsen für den Endkunden als noch vor 18 Monaten, also eine deutlich andere Finanzierbarkeit von Wohneigentum, gestiegene Lebenshaltungskosten und die energetische Unsicherheit, die Heizungen und Sanierungen betrifft. Keiner dieser Faktoren ist für unsere Branche komplett neu, aber dass gerade alle zeitgleich zusammenkommen, führte dazu, dass Transaktionen zurückgegangen sind und es Umsatzeinbrüche auf der Maklerseite gegeben hat. Viele haben dadurch im letzten Jahr draufgezahlt. Eine Frage, die sich diese Makler jetzt stellen müssen, ist, ob ihr Unternehmen in den kommenden Jahren noch bestehen kann und die eigene Karriere und die private finanzielle Situation sicher ist. Unser Franchise kann Unternehmen in dieser Situation unterstützen und konkrete Lösungsansätze für sie finden.

IZ: Welche Lösungsansätze bietet der Anschluss an ein Franchisenetzwerk wie Keller Williams genau?

Kisse: Sie haben als Unternehmensgründer ein deutlich minimiertes Risiko, weil Sie von den Erfahrungen profitieren, die der Franchisegeber und die angeschlossenen Partner bereits gemacht haben. Es müssen nicht die Fehler wiederholt werden, die möglicherweise andere schon in der Vergangenheit gemacht haben. Wir blicken hier auf die erfolgreichen Karrieren von 200.000 aktiven Kollegen und unzähligen weiteren, die in den letzten 40 Jahren bei Keller Williams Karrieren geschrieben haben.

IZ: Was genau bietet das Keller-Williams-Netzwerk seinen Partnern?

Kisse: Sie kommen als Unternehmensgründer in eine Gemeinschaft, die Sparringspartner und Gleichgesinnte bietet. Also Partner, die die gleichen Probleme haben, vor den gleichen Herausforderungen stehen und deshalb auch gleiche Lösungen anstreben oder sogar schon Lösungswege kennen. Zudem bietet das Netzwerk einem Gründer eine deutlich stärkere Ausgangsposition in der Außenwirkung – zum Beispiel gegenüber Kunden oder anderen Marktteilnehmern. Schließlich bringt das Netzwerk viele Kundenbeziehungen ins Spiel, zu denen die Gründer als Einzelpersonen gar keinen Zugang hätten.

IZ: Wie verändern sich dadurch die Arbeitsweisen?

Kisse: Ein wichtiger Punkt ist die Konzentration auf das Wesentliche. Verantwortlichkeiten werden getrennt und Makler sind in der Lage, sich als Gründer auf die wesentlichen Faktoren ihres Geschäfts zu konzentrieren. Ganz konkret sind das die Beziehungen zu Verkäufern und Kaufinteressenten. Organisatorische und administrative Themen hingegen können durch den Franchisegeber abgebildet werden. Sie können von Trainings und Coachings durch uns profitieren, um sich fortzubilden. Zudem bieten wir Software und technischen Support sowie Zugänge zu Dienstleistern und Services. Sie haben so nicht nur die Chance, selbst Karriere zu machen, sondern bieten auch Ihren Mitarbeitern die Chance auf Karrieren im Unternehmen, denn wer sich mit bestehenden Mitarbeitern anschließt, behält diese weiterhin bei sich unter Vertrag.

IZ: Das klingt erst einmal nach viel Erleichterung. Aber gibt es auch Grenzen in einem solchen Netzwerk?

"Bei jungen Leuten ist die Lernbereitschaft da"

Kisse: Es gibt in jedem Franchisesystem Spielregeln. Das ist auf der einen Seite der Franchisevertrag, auf der anderen Seite die gelebte Kultur, die ich für deutlich wichtiger halte. Und genauso wie ein großes Netzwerk und eine große Gemeinschaft einen ganz großen Vorteil bieten, genauso bieten sie und die Rahmenbedingungen auch Grenzen, oder Leitplanken. Sie sind eben nicht der 100%ige Individualist, der alles anders macht. Sie müssen sich als Teil der Community sehen und die Zusammenarbeit mit Kollegen aktiv einfordern, weil nur so auch Ihre Vorteile wirklich rauskommen.

IZ: Wie genau sieht dieses Mindset bei Keller Williams aus?

Kisse: Es ist davon geprägt, dass wir auf operativer Seite miteinander arbeiten und Themen gemeinsam angehen. Für Makler bedeutet das, einen möglichen Käufer auch mal im Netzwerk eines Kollegen zu suchen und ein Geschäft zusammen zu machen, statt alleine.

IZ: Abgesehen vom Mindset: Was sollte Interessenten klar sein, bevor sie sich einem Franchisenetzwerk anschließen?

Kisse: Die Entscheidung für Franchise ist eine strategische Entscheidung zu wachsen und strukturiert Erfolg zu generieren – unabhängig in welcher Branche. Die Dienstleistungen, die bei uns im Vordergrund stehen, sind Training & Coaching, Technologie, Netzwerk sowie Systeme & Modelle, also Unternehmensberatung. Das heißt, dass Unternehmer ein Alleinstellungsmerkmal identifizieren und wir es gemeinsam fördern.

IZ: Und wenn ich als Makler zuvor noch kein Unternehmen hatte, sondern erst eins aufbauen will? Was muss man dann als Gründer mitbringen?

Kisse: Was man immer mitbringen muss, ist der Wille, Unternehmer zu werden. Dafür muss man bereit sein, die Extrameile zu gehen. Alle fachlichen Themen kann man lernen. Organisatorische und buchhalterische Themen kann man sich aneignen. Ebenso alles zum Thema Personalführung oder Rekrutierung. Wir helfen bei Punkten wie der Gewerbeanmeldung, beim Rechnungen schreiben und beim Kontakt zu Steuerberatern. Dabei haben wir hier auch immer ein Auge darauf, dass nichts vergessen wird, was notwendig ist. Das beizubringen, sehen wir als originäre Aufgabe des Franchisegebers. Die Fachkompetenz Immobilie kann man lernen.

IZ: Wenn man die Immobilie lernen kann, zählen also auch Quer- oder Berufseinsteiger zu Ihrer Zielgruppe?

Kisse: Ich glaube, die Immobilienbranche ist ein Segment, wo man als Quereinsteiger sehr gut starten kann. Das ist ein Erfahrungswert, den die Praxis zeigt. Wer Leidenschaft für Kundengespräche hat, gerne mit Kunden in Kontakt ist und wer Spaß an Kommunikation hat, den würde ich immer zum Maklerberuf motivieren. Jemandem, der absoluter Quereinsteiger und auch noch sehr jung ist, dem würde ich einen Einstieg als Immobilienmakler in einem unserer Standorte – sogenannten Market-Centern – empfehlen. Da reichen unsere Makler jetzt schon von Anfang 20-Jährigen bis zu Erfahrenen, die seit Jahrzehnten im Job sind.

IZ: Wie viel Erfahrung sollte man im Idealfall mitbringen?

Kisse: Wer schon Erfahrung hat, läuft Gefahr, von erlernten Verhaltensweisen keinen Abstand mehr nehmen zu können. Bei jungen Leuten ist die Lernbereitschaft da, aber die Erfahrung fehlt. Für sie ist es wichtig, zu thematisieren, was Gründung wirklich bedeutet. Dazu zählt auch das Thema Durststrecken, denn Selbstständigkeit bedeutet immer auch eine Form von Finanzierung. Man hat nicht am Ende des Monats ein festes Gehalt, sondern immer wieder Liquiditätsströme, die möglicherweise zeitlich verzögert sind. Das muss einem Unternehmer bewusst sein.

IZ: Wie lange dauert der Aufbau eines eigenen Standorts und wie groß kann ein solcher werden?

Kisse: Zwischen Unterschrift und operativem Start gehen wir durchschnittlich von drei Monaten aus. Dabei ist der Franchisenehmer bei Keller Williams derjenige, der ein Market-Center eröffnet. Dafür muss er in der Regel mindestens 20 angeschlossene Makler mitbringen. Dem Market-Center als regionale Community-Plattform können sich dann weitere selbstständige Makler anschließen, die die Leistungen von Keller Williams in Anspruch nehmen können. Das können Solo-Agents sein, Berufseinsteiger, aber auch bestehende Maklerbüros mit mehreren Mitarbeitern. Für Hamburg sehe ich da zum Beispiel rund 150 angeschlossene Makler für die Zukunft.

IZ: Ein bestehendes Netzwerk ist also wichtig?

Kisse: Auf jeden Fall. Deshalb empfehle ich, sich erst einmal einem bestehenden Market-Center anzuschließen, anstatt sofort selbst eins eröffnen zu wollen. So sammelt man erste eigene Erfahrungen und lernt Keller Williams richtig kennen. Mit dieser Begeisterung kann man dann andere anstecken und für sich gewinnen. Wer damit Schwierigkeiten hat, ist für uns möglicherweise nicht die richtige Wahl als Partner. Für ihn kommt dann möglicherweise eine andere Rolle innerhalb von Keller Williams infrage.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Kisse.

Die Fragen stellte Janina Stadel.

Janina Stadel

Die Mipim ist auf den Nachwuchs aus

Karriere 02.11.2023
Beim Wettbewerb Mipim Challengers können Young Professionals einer Jury ihre Ideen für die Zukunft der Branche vorstellen. Die Einreicher der 16 besten Essays werden mit Tickets zur Messe und ... 

Beim Wettbewerb Mipim Challengers können Young Professionals einer Jury ihre Ideen für die Zukunft der Branche vorstellen. Die Einreicher der 16 besten Essays werden mit Tickets zur Messe und der Aufnahme in ein internationales Nachwuchsnetzwerk belohnt.

Janina Stadel