Praktikum oder Sprachkurs - wie sollten Studenten ihre Semesterferien am besten nutzen? Mit welchen Qualifikationen Berufseinsteiger und Young Professionals beim Vorstellungsgespräch punkten können, darüber gibt es oft nur ungenaue Vorstellungen. Dabei sind die Präferenzen der Immobilienunternehmen eindeutig.

Zu den wichtigsten Qualifikationen eines Berufseinsteigers oder Young Professionals befragt, steht an erster Stelle immobilienwirtschaftliche Berufserfahrung. Jedes zweite Unternehmen schätzt Praxiserfahrung als "sehr wichtig", weitere 40% als "wichtig" ein. Dieses Ergebnis zeigt die diesjährige Umfrage zur IZ-Joboffensive, an der sich 134 Branchenunternehmen beteiligt hatten. Bewerten konnten sie insgesamt 16 verschiedene Qualifikationen von Bewerbern mit sehr wichtig, wichtig, weniger wichtig und unwichtig.

Praktika sind für die Personaler enorm wichtig

Punkten können Berufseinsteiger auch mit guten Abschlussnoten, auf die 83% der befragten Unternehmen viel Wert legen. An dritter Stelle werden immobilienspezifische Praktika genannt (79%). Dass vor allem Praktika den Marktwert eines Hochschulabsolventen erhöhen, zeigt auch die branchenübergreifende Hochschul-Recruiting-Studie 2012: 83% der befragten Personaler bewerteten diese Qualifikation als besonders wichtig und damit deutlich vor der Ausrichtung des Studiums (79%) oder der Abschlussnote (53%).

Erwarten die Unternehmen nicht zu viel von jungen Menschen, die nur bedingt über Praxiserfahrungen verfügen können, weil sie erst am Anfang ihres Berufslebens stehen? Nein, denn von den 622 Studenten, die sich in diesem Jahr an der IZ-Joboffensive beteiligten, hatten 79% schon immobilienspezifische Praktika absolviert. Parallel zum Studium ist sogar jeder zweite Befragungsteilnehmer in der Immobilienbranche beschäftigt. Fast jeder Dritte hatte schon vor Studienbeginn in der Branche gearbeitet, und zwar durchschnittlich fast vier Jahre lang. Die Befragung zeigt auch, welche Qualifikationen gar nicht so wichtig sind wie landläufig vielleicht vermutet. Ein Beispiel dafür sind Fremdsprachenkenntnisse. In der Regel wünschen sich die Arbeitgeber vor allem Bewerber mit Englischkenntnissen. 43% der befragten Unternehmen bewerten diese als "sehr wichtig" und weitere 28% als "wichtig". Damit steht diese Qualifikation auf der Wunschliste der Immobilienunternehmen auf Rang fünf.

Hingegen belegt die Kategorie sonstige Fremdsprachenkenntnisse (19%) nur den vorletzten Rang. Als "sehr wichtig" bewerten gar nur 5% der Befragten weitere Fremdsprachenkompetenzen neben Englisch. Oft wird darüber spekuliert, wie der Bachelor-Abschluss vom Markt angenommen wird. Mit 61% liegt er in der Gunst der Personaler knapp vor dem Masterabschluss (57%).

Viel wichtiger als die Art des Abschlusses ist den Arbeitgebern hingegen, dass der Bewerber überhaupt über einen Hochschulabschluss verfügt (72%, Rang 4). Auch ein Auslandsaufenthalt während des Studiums scheint nicht zwingend für den Jobeinstieg erforderlich zu sein. So wertvoll ein Semester an einer ausländischen Hochschule für den Einzelnen sein mag, einen scharfen Blick werfen nur 29% der befragten Unternehmen auf diese Qualifikation. Davon sehen sogar nur 4% ein Auslandssemester als "sehr wichtig" an.

Der Name der Hochschule hilft nur bedingt

Die Vorlieben der Arbeitgeber unterscheiden sich je nach Segment: Drei Viertel der Asset-Manager und Vermögensverwalter sehen sowohl einen Hochschulabschluss wie auch die nicht-akademischen Grade Immobilienfachwirt und Immobilienökonom als sehr wichtig bzw. wichtig an. Eine ähnlich hohe Wertschätzung erfährt der Abschluss Immobilienfachwirt auch bei den Immobilienmanagern und -verwaltern (79%). Neben der Berufserfahrung, die von jedem Unternehmen dieses Segments als wichtig/sehr wichtig eingestuft wird, wird auch die Ausbildung zum Immobilienkaufmann (97%) genannt. Auch die Immobilienvermittler setzen auf die Ausbildung (79%), deutlich vor einem Hochschulabschluss (63%).

Während die verschiedenen Abschlüsse sehr unterschiedlich bewertet werden, könnte der Name der Hochschule im Bewerbungsgespräch vielleicht den Ausschlag geben? Als marktwertsteigerndes Element taugt der Name der Hochschule bislang nur bedingt. Nur 10% der Personaler der branchenübergreifenden Hochschul-Recruiting-Studie 2012 ziehen vom Prestige der Hochschule Rückschlüsse auf den Bewerber. In der Immobilienbranche verhält es sich ähnlich: Der Abschluss einer bestimmten Bildungseinrichtung wird ebenfalls nur von jedem Zehnten als "sehr wichtig" genannt.

Fazit: Unternehmen haben eine konkrete Vorstellung davon, welche Kandidaten auf ausgeschriebene Stellen passen. Sie verlangen gewisse Fachkenntnisse, aber auch soziale Fähigkeiten. Je näher Bewerber diesem Bild vom Wunschkandidaten kommen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, zum Gespräch eingeladen zu werden.

Mit steigenden Hauspreisen und zunehmenden Transaktionen hätten einige eng mit dem Wohnungsmarkt verbundene Branchen in den vergangenen zwölf bis achtzehn Monaten ein vielversprechendes Jobwachstum erlebt, sagt Matt Ferguson, CEO des Stellenportals CareerBuilder. Nach einer aktuellen Studie von CareerBuilder mit Economic Modeling Specialists Intl. stiegen in den USA seit der Wohnungskrise 2011 die Beschäftigtenzahlen im Baugewerbe um 2% auf etwa 7.794.000. Auch Bau- und Möbelmärkte, Baustoffhändler und Darlehensvermittler stellten seit 2011 rund 59.000 zusätzliche Mitarbeiter ein (3%). Allein die Zahl der Darlehens- und Hypothekenvermittler erhöhte sich der Studie zufolge um 30% auf knapp 85.000.

Die Hochschule Augsburg hat einen Hörsaal nach dem Augsburger Unternehmen Patrizia Immobilien benannt. Dafür unterstützt Patrizia die Fakultät Wirtschaft mit jährlich 15.000 Euro. Schon seit mehreren Jahren arbeiten beide u.a. im Bereich Strategisches Personalmanagement zusammen. Patrizia-Mitarbeiter halten zudem regelmäßig Vorträge an der Hochschule.

Der FM-Dienstleister Dr. Sasse will die Arbeit seiner Teams vor Ort, auf der ausführenden Ebene, verbessern. Dabei folgen die Münchner einem Organisationsmodell, nach dem ein Team im besten Fall sechs oder sieben Mitglieder, nicht weniger und nicht mehr, haben sollte. Zur Halbzeit des Projekts sprachen wir mit Personalvorstand Christine Sasse.

"Es sind in der Regel Organisationsmängel statt Motivationsdefizite der Ausführenden, die Minderleistungen verursachen", sagt Christine Sasse, beim gleichnamigen FM-Dienstleister zuständig für Human Resources und Organisation. Das Unternehmen verdient sein Geld überwiegend mit landläufig als geringwertig geltenden Instandhaltungs- und Servicetätigkeiten.

Sasse verweist darauf, dass in Facility-Services-Unternehmen in der Regel zwar auf der Managementebene ein Steuerungsmodell praktiziert werde, dass jedem Manager fünf bis sieben zu führende Mitarbeiter auf der nächst unteren Etage zugeordnet seien, aber dann auf der ausführenden Ebene (also vor Ort beim Kunden) "die 30er Kohorte" favorisiert wird. Doch die sei keine wirklich leistungsfähige Gruppe.

Unsere Gesprächspartnerin skizziert den verbreiteten Ist-Zustand: Vorgesetzte werden "durch leistungsmindernde Gruppengrößen systematisch unterfordert". Intakte Leistungseinheiten werden "durch Doppelspitzen (Leitungsteams) und vertikale Stellvertreterregelungen geschwächt". Und Befugnisregelungen würden "nur fallweise, lückenhaft und widersprüchlich" getroffen.

6er-Gruppen sind optimal

Dr. Sasse baut derzeit um. Im April 2012 starteten die Münchner in einem ausgewählten Objekt ein Pilotprojekt. Im April nächsten Jahres will man "durch" sein, genauer: 80% der Objekte umgestellt haben. "Die Neuorganisation ist als kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu betrachten und kommt bei Auftragszugängen genauso zum Einsatz wie im Rahmen verschiedener Innovationsprogramme für unsere Bestandskunden", erkärt die Personalexpertin.

Nach dem Modell der 6er-Gruppen gehört dem Team ein mitarbeitender (und von der Gruppe gewählter) Gruppenleiter bzw. Gruppensprecher an. Diesem steht etwa ein Drittel der täglichen Arbeitszeit für die leitende Tätigkeit zur Verfügung. Die Gruppengröße ermögliche auf dessen Seite die direkte und konkrete Ansprache des Kollegen oder der Kollegin. Was besagt der Realitätstest? "Viele sind stolz und kommen mit der Aufgabe sehr gut zurecht. Andere brauchen etwas länger Anleitung und Unterstützung. Gelegentlich müssen die Sprecher auch neu gewählt werden."

Optimal sei die 6er- oder 7er-Gruppe, weil deren Mitglieder in "überschaubaren Leistungssituationen" (die Kontaktmöglichkeit sei essenziell!) dazu neigten, "sich miteinander zu vergleichen". Dieser "Ranking-Effekt" steigere die Qualität und Quantität der Leistung. Im Vergleich zu isolierter Einzelarbeit betrage dieser Effekt +30% und mehr. Aber Achtung: Je größer die Gruppe wird, desto mehr lässt der Ranking-Effekt nach. Auch hier hat Sasse, die sich sehr stark auf in den 1960er und 1970er Jahren publizierte theoretische und empirische Arbeiten des Sozialpsychologen und Arbeitswissenschaftlers Fred Edward Fiedler stützt, eine Zahl parat: Schon eine Gruppe 1:10 erbringt nur 70% der erwarteten bzw. kalkulierten Leistung. Verstärkung durch weitere Mitarbeiter bleibt ohne messbare Wirkung." Dahinter stecke das Phänomen der "überdehnten Leitungsspannen", das auftrete, wenn ein Leiter mehr als sieben Mitarbeiter zu führen habe. Ähnliche Folgen haben laut Sasse auch "ungeleitete (nur supervidierte) Gruppen". Die Leistungsbereitschaft nehme ab, Qualität wird zurückgefahren, "go slow" bestimme den internen Leistungsvergleich. Hier laute die Faustregel: "Bereits nach 14,5 Einsatztagen sinkt die kalkulierte Leistung um ein Drittel."

Spürbare Wertschätzung

Ganz anders die ersten Erfahrungen mit der hauseigenen Neuorganisation und den 6er-Gruppen. Wie nehmen die betroffenen Mitarbeiter die Veränderungen an? "Anfangs etwas zögerlich", gesteht Sasse, doch "in der längst überfälligen Möglichkeit zur Entwicklung von Eigeninitiative und zu verantwortlichem Handeln in der Gruppe erkennen sie den Ausdruck der Wertschätzung."

Das Gruppenmodell könne in allen Gewerken des infrastrukturellen und technischen Gebäudemanagements eingesetzt werden, sagt Sasse. Aber die Gruppengröße müsse stimmen und die Kontaktmöglichkeit gewährleistet sein. Nicht infrage kommen folglich Kleinobjekte und Filialen, in denen Mitarbeiter allein arbeiten. "Besonders effizient wirkt sich das Gruppenmodell in Großobjekten mit vielen Servicemitarbeitern aus, die im Verlauf des Arbeitsprozesses definierte Kontaktmöglichkeiten besitzen. Dies kann durchaus auch gewerkeübergreifend geschehen."

Hat Dr. Sasse eigene Zielzahlen? Einsparungen von 5% bei einer Auftragserledigung ohne Qualitätsverlust seien leicht machbar, 10% seien gut. 15% könne man durchaus ins Auge fassen.