Karriere-News

Eine schrecklich nette Familie

Makler Thomas Kunz (obere Reihe, 2.v.l.) inmitten seiner Azubis Karina Ilaew, Jan Kampmann und Ann-Sophie Caruso (oben) sowie Veronika Zipperle (untere Reihe links) und Niklas Jahn (untere Reihe rechts). Lene Lennermann (unten, Mitte) leitet das Theaterprojekt von Kunz- Schulze Immobilien.

Makler Thomas Kunz (obere Reihe, 2.v.l.) inmitten seiner Azubis Karina Ilaew, Jan Kampmann und Ann-Sophie Caruso (oben) sowie Veronika Zipperle (untere Reihe links) und Niklas Jahn (untere Reihe rechts). Lene Lennermann (unten, Mitte) leitet das Theaterprojekt von Kunz- Schulze Immobilien.

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Karriere 12.01.2017
Thomas Kunz kitzelt nicht nur mit einem Theaterprojekt verborgene Talente aus seinen Auszubildenden heraus. Der Karlsruher Immobilienmakler sucht die Besten der Besten, und die will er bis ... 

Thomas Kunz kitzelt nicht nur mit einem Theaterprojekt verborgene Talente aus seinen Auszubildenden heraus. Der Karlsruher Immobilienmakler sucht die Besten der Besten, und die will er bis an ihre Grenzen führen - und darüber hinaus. Seine Azubis lieben ihn trotzdem. Oder gerade deswegen. Jedenfalls diejenigen unter ihnen, die ihre Ausbildung überleben.

"In dieser einen Woche habe ich mir mehr Gedanken über mein Leben gemacht als in den 25 Jahren vorher", sagt Karina Ilaew. Die 27-Jährige spricht von der Probewoche, die sie 2015 bei Kunz-Schulze Immobilien absolviert hat und an deren Ende sie - wie alle angehenden Auszubildenden bei Kunz-Schulze - ihrem künftigen Arbeitgeber einen Fünfjahresplan als Zielvereinbarung vorlegen sollte. Ilaew hatte vorher Wirtschaftsrecht studiert. "Ich dachte: Wenn man schon Abitur hat, studiert man auch." Nach einigen Semestern brach sie das Studium ab. Bei Kunz-Schulze glaubt Ilaew nun ihre wahre Bestimmung gefunden zu haben.

"Es ist extrem schwer, guten Nachwuchs zu finden", sagt ihr Chef Thomas Kunz (49). Um die wenigen Perlen aus dem Meer an Ausbildungswilligen herauszufischen, veranstaltet die Firma einen regelrechten "Ausbildungscontest", wie sie das selbst nennt. In diesem Jahr z.B. gingen mehr als 500 Bewerbungen für eine Ausbildung zum Immobilienkaufmann bzw. zur -kauffrau ein. Wer die Hoffnung weckte, den hohen Ansprüchen zu genügen, wurde zu einem eintägigen Probearbeiten eingeladen. An diesem Tag musste er bzw. sie sich u.a. im Tippen mit zehn Fingern beweisen und einen Multiple-Choice-Test absolvieren, der Aufschluss über den Charakter des Bewerbers geben und sein Sprachvermögen sowie seine Kreativität messbar machen soll. Ganze zwölf Azubi-Anwärter schafften es nach insgesamt über 80 Probetagen in die engere Auswahl, sprich: durften eine Woche lang probearbeiten. Sechs qualifizierten sich schließlich für die Ausbildung, die im August 2016 begann.

An Bord sind heute noch zwei der ursprünglich sechs im Sommer gestarteten Azubis. Die anderen vier haben das Unternehmen, so heißt es, "bis auf eine Ausnahme einvernehmlich verlassen". Einer habe seine Ausbildung "auf Empfehlung" bei einem anderen Unternehmen in Karlsruhe fortsetzen können. "Hart, aber herzlich", so beschreibt sich Thomas Kunz selbst. "Eine 48-Stunden-Woche ist bei uns eine Selbstverständlichkeit. Wir müssen nicht arbeiten, sondern wir wollen arbeiten", heißt es unverblümt auf der Internetseite des Unternehmens. So müssen die Mitarbeiter etwa jeden zweiten Samstag von neun bis 14 Uhr ran.

Andererseits: Wer mitzieht und liefert, wird belohnt. So, berichtet Kunz, zahle er seinen Azubis höhere Gehälter als in der tariflichen Ausbildungsvergütung für Baden-Württemberg vorgesehen. Konkret: 750 Euro im ersten, 850 Euro im zweiten und 900 Euro im dritten Lehrjahr. Azubis im Innendienst steht zusätzlich eine Jahrestantieme bei erfolgter Zielerreichung der Abteilung sowie teilweise eine abschlussbezogene Beteiligung in Aussicht. Azubis im Außendienst haben die Möglichkeit, sich eine Provision obendrauf zu verdienen.

Ann-Sophie Caruso, Auszubildende im zweiten Lehrjahr, bekommt 50 Euro auf ihr Azubi-Monatsgehalt obendrauf, weil sie so schnell und sicher tippen kann. Caruso schafft 370 Anschläge in der Minute. Erwartet werden bei Kunz-Schulze 250 Anschläge, bei einer tolerierten Fehlerquote von maximal 4%. Caruso ist 28 Jahre alt. Wie Ilaew musste sie erst herausfinden, was ihr nicht liegt: Caruso hat ebenfalls zunächst ein (Lehramts-) Studium begonnen - und abgebrochen.

Ungefähr 25 jungen Menschen hat Thomas Kunz schon zu einem Abschluss als Immokaufmann/-frau verholfen. Seine Lust daran, immer neue und andere Ausbilungsmethoden auszuprobieren, hat in all den Jahren anscheinend nicht gelitten. Die aktuellen Azubis werden von einer gelernten Theaterpädagogin traktiert und ungewohnten Situationen ausgesetzt, in denen sie sich als Person, Körper, Stimme etc. neu erfahren. Und dabei werden sie so manches Mal auf eine harte Probe gestellt.

"Ich muss dir unbedingt was sagen", sagt Niklas Jahn (19) im Probenraum. Nicht einmal, sondern gefühlte hundert Mal. Doch Veronika Zipperle (20), die im August zeitgleich mit Jahn die Ausbildung bei Kunz-Schulze begonnen hat, dreht sich einfach nicht um. Jahn scheint langsam die Verzweiflung zu überkommen. Seine Augen suchen Hilfe bei der Leiterin des Theaterprojekts, Lene Lennermann. Doch die ermahnt ihn nur: "Du sagst das nur, weil ich gesagt habe, dass du das sagen sollst." - "Naja, ich habe Veronika ja auch nichts zu sagen ...", erwidert der Azubi. "Und genau deshalb hast du keine Dringlichkeit in deiner Stimme!"

Ein halbes Jahr lang treffen sich die Azubis alle zwei Wochen zu einer Theater-Session, immer freitags von 16 bis 18 Uhr. Es geht u.a. darum, die jungen Menschen für den Kundenkontakt zu schulen. Die Azubis aus unterschiedlichen Ausbildungsjahrgängen tauschen dabei auch die Rollen, die sie sonst im Betrieb spielen. Als die Immobilien Zeitung vorbeischaut, steht "Führen und Folgen" auf dem Programm (einer führt den anderen blind durch den Raum, erst an der Hand, später am kleinen Finger, am Ende nur mit der Stimme oder Klatschen). Im Job arbeitet z.B. die Innendienstlerin Caruso ihrem Kollegen Jan Kampmann (25), der bereits im dritten Lehrjahr und im Außendienst tätig ist, zu. Heute muss sie ihm zeigen, wo es langgeht. "Ihm zu folgen, fiel mir leichter - weil ich ihm ja sowieso die ganze Woche folge", sagt Caruso nach der Übung.

Kunz ist eigentlich nur stiller Beobachter. Ganz raushalten kann er sich nicht. So wünscht er sich für "Führen und Folgen" ganz bestimmte Pärchen in ganz bestimmten Konstellationen. Dem Reporter flüstert er einmal zu, die betreffende Person, die nach seinem Willen nun die Führung übernehmen soll, sei im Umgang mit Kollegen mitunter zu weich und müsse lernen, Forderungen durchzusetzen. Von Kampmann will er mal wissen, ob er bei der Übung mit Caruso auch wirklich den gewünschten "inneren Kontakt" gespürt habe.

Und als die Lehrerin den 19-jährigen Jahn fragt, wie er eine Übung fand, und dieser etwas unsicher antwortet: "Ich fand das interessant", bohrt Kunz sofort nach: "Was war denn so interessant daran?"

Unterhält man sich mit den Azubis in Abwesenheit ihres Chefs über denselbigen, fällt die hohe Loyalität auf, die insbesondere die höheren Semester ihm offenbar entgegenbringen. Man hat das Gefühl, dass Kunz für sie eine Art Vaterrolle spielt. "Herr Kunz bringt einen schon krass an seine Grenzen. Aber ist doch besser, ich arbeite 50 Stunden mit Leidenschaft, als dass ich woanders 40 Stunden absitze", sagt Ilaew. Caruso erzählt, Kunz habe ihr und Kampmann einen wichtigen Teil der Personalarbeit übertragen: "Er lässt uns machen, und guckt nur am Ende nochmal drüber." Und sie betont: "Wir sind keine Arbeitskollegen, wir sind ein Team." Teamwork heißt bei Kunz-Schulze auch: Alle Mitarbeiter, auch die bestehenden Azubis, haben bei der Auswahl der neuen Azubis und auch später, wenn die Frage nach einer Übernahme ansteht, ein Vetorecht.

Ilaew geht noch einen Schritt weiter: Sie will 2018 als Mitgesellschafterin in die Firma einsteigen. Für den Erwerb von Gesellschafteranteilen parkt sie die Hälfte jeder Provision. Kampmann, der in seinem früheren Leben bei der Bundeswehr gedient hat, will diesen Weg schon in diesem Jahr beschreiten. Ein ehemaliger Azubi hat diesen Sprung schon gewagt. Die Familie wächst. hat

Harald Thomeczek

"Abschied bedeutet die Möglichkeit zur Rückkehr"

Empfangskomitee von CBRE Germany: COO Mark Spangenberg und Jacobé Gölz, Head of Human Resources.

Empfangskomitee von CBRE Germany: COO Mark Spangenberg und Jacobé Gölz, Head of Human Resources.

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Karriere 22.12.2016
Der Immobiliendienstleister CBRE will es zurzeit nicht mit dem Wachstum übertreiben. COO Mark Spangenberg und Head of HR Jacobé Gölz erklären, warum. Besonders stolz sind die zwei auf ... 

Der Immobiliendienstleister CBRE will es zurzeit nicht mit dem Wachstum übertreiben. COO Mark Spangenberg und Head of HR Jacobé Gölz erklären, warum. Besonders stolz sind die zwei auf die Rückkehrerquote. Job-Sharing ist bei CBRE eher nicht angesagt.

Immobilien Zeitung: CBRE ist in Deutschland zuletzt vor allem durch Übernahmen von technischen und FM-Dienstleistern - Preuss, Valteq, Global Workplace Solutions (GWS) von Johnson Controls - gewachsen. Wurde dafür das organische Wachstum gedrosselt?

Mark Spangenberg: Mit der Übernahme von GWS hat sich die Anzahl unserer Mitarbeiter in Deutschland ungefähr auf rund 1.400 verdoppelt. Bei unserem Schwesterunternehmen GWS sind 750 Mitarbeiter beschäftigt; bei der CBRE GmbH mit Preuss und Valteq arbeiten etwa 650 Leute, davon 180 bei den beiden Töchtern. Die neuen Mitarbeiter müssen integriert werden, auch räumlich. In den bestehenden Geschäftsbereichen von CBRE setzen wir daher auf ein moderates Wachstum. Und wenn sich das Marktumfeld wieder eintrüben sollte, fährt man mit einem nachhaltigen Personalwachstum auch besser.

IZ: Wie viele Leute werden Sie denn Ende Dezember voraussichtlich im laufenden Jahr eingestellt haben?

Jacobé Gölz: In diesem Jahr liegen wir bei rund 100 Neueinstellungen, Replacements eingeschlossen. Aktuell sind 30 Stellen offen, davon ein halbes Dutzend für Kandidaten mit wenig Berufserfahrung in nahezu allen Bereichen. Der Schwerpunkt lag und liegt auf Ingenieuren bzw. Mitarbeitern mit einer technischen Orientierung für Preuss und Valteq.

IZ: Und wie geht es 2017 weiter?

Spangenberg: Neueinstellungen sind immer abhängig von den Zielen, die wir uns für die einzelnen Geschäftsbereiche setzen - und es gibt keinen Bereich, für den kein Personalaufbau geplant wäre. Alles in allem bleibt es aber bei einem moderaten Wachstum. Tendenziell werden wir eher mehr als weniger neue Leute einstellen als 2016.

IZ: Wie viele mehr denn?

Spangenberg: Ich rechne mit einem Wachstum im zweistelligen Prozentbereich.

IZ: Wie viel Einfluss hat die Human-Resources-

Abteilung eigentlich im Recruiting-Prozess? Kommt es vor, dass HR ein Veto einlegt, weil ein Kandidat nicht ins Team passt oder so?

Gölz: Natürlich tauschen wir uns intensiv mit den Fachbereichen aus. Dass HR zu einem konträren Urteil über einen Kandidaten gelangt, kommt allerdings so gut wie nie vor.

Spangenberg: Und wenn es doch mal konträrere Meinungen gibt, überdenkt der Abteilungsleiter entweder seine Position oder es gibt ein weiteres Gespräch mit dem Bewerber, an dem ein anderer HR-Mitarbeiter beteiligt ist.

IZ: OK, aber wer trifft die Entscheidung, wenn man auf keinen gemeinsamen Nenner kommt?

Spangenberg: Am Ende des Tages sind es die Heads der Business Lines, die HR im Zweifel überstimmen. Die sind schließlich für die Zielerreichung zuständig.

IZ: Frau Gölz, Sie machen seit rund 20 Jahren Personalarbeit in der Immobilienwirtschaft. Ticken die Bewerber heute anders als früher?

Gölz: Früher hatten Berufseinsteiger - neben Spaß an der Arbeit und einer guten Firmen- und Feierkultur - vor allem ein gutes Gehalt und ein dickes Auto im Sinn. Heute legen sie mehr Wert auf Flexibilität, auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben: Bei ihnen können wir mit Unterstützung bei der Suche von Kita-Plätzen oder bezahltem Sonderurlaub für die Pflege von Angehörigen mehr punkten.

IZ: Wie schaut es mit den Gehaltswünschen von Berufseinsteigern aus?

Spangenberg: Sagen wir so: Es kommt eher selten vor, dass unsere Gehaltsvorstellungen und die des Kandidaten weit auseinanderliegen.

IZ: Mit welchem Einstiegsgehalt darf man denn bei CBRE rechnen?

Gölz: Über Gehälter reden wir nicht. Die Bezahlung hängt vom jeweiligen Geschäftsbereich und dem einzelnen Mitarbeiter ab. Wer ein motivierter und engagierter Teamplayer ist, der einen guten Job macht, kann sich bei uns auch sehr gut entwickeln. Die Persönlichkeit der Mitarbeiter ist uns äußerst wichtig.

Spangenberg: Natürlich muss sich hier keiner unter Markt verkaufen. Wir zahlen aber auch keine Vorschusslorbeeren.

IZ: Immer mehr Leute wären ja angeblich froh, wenn sie sich eine Stelle mit jemandem teilen könnten, um mehr Zeit für ihre Kinder, für die Betreuung der Eltern oder zur Verwirklichung eigener Projekte zu haben. Können Sie sich Jobsharing - also die Besetzung einer Vollzeitstelle durch ein Tandem - bei CBRE vorstellen?

Gölz: Nein, Jobsharing-Modelle gibt es aktuell bei uns nicht.

IZ: Warum?

Gölz: Generell ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein wichtiges Thema für uns. Flexibilität ist uns sehr wichtig in puncto Zeit und Ort. Derzeit gibt es aber bei uns keinen Job, der so geteilt werden könnte, dass er von zwei Personen als Team genauso wahrgenommen werden könnte wie von einer Einzelperson auf einer Vollzeitstelle.

IZ: Sie führen sicher Exit-Interviews mit Mitarbeitern, die das Unternehmen aus freien Stücken verlassen. Aus welchen Gründen kehren diese CBRE den Rücken?

Gölz: Oft sind es persönliche Gründe: die Lust, eine neue Herausforderung einzugehen, oder das Bedürfnis, mal auf Kunden-seite frische Luft zu schnuppern. In den vergangenen Jahren hat sich jedoch nichts Gravierendes bei uns verändert. Jedenfalls gibt es keine alarmierenden Erkenntnisse.

Spangenberg: Unsere Firmenkultur war nie der Grund für einen Mitarbeiter, uns zu verlassen. Natürlich sagt schon mal jemand: "Dies oder das hab ich mir etwas anders vorgestellt", oder: "Ich hätte mir vielleicht einen schnelleren Karriereschritt gewünscht." Oder auch: "Es hat mit dem Vorgesetzten nicht so gepasst." Andererseits freut es uns besonders, wenn ehemalige Mitarbeiter ihren Weg zurück zu uns finden. Exit bedeutet für uns immer auch die Möglichkeit zurückzukommen. Tatsächlich kehren auch vermehrt Mitarbeiter zurück.

IZ: Wie viele Ex-Kollegen sind denn zuletzt zurückgekommen?

Gölz: Fünf in den vergangenen zwölf Monaten.

IZ: Wer denn alles?

Gölz: Das verraten wir Ihnen nicht.

IZ: Frau Gölz, Herr Spangenberg, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek

Chefs von Immo-GmbHs verdienen mittelprächtig

Ist das Glas nun halb voll oder halb leer?

Ist das Glas nun halb voll oder halb leer?

Bild: andriano_cz/Fotolia.com

Karriere 22.12.2016
Geschäftsführer von GmbHs erhalten im Schnitt ein Jahresfestgehalt von 128.839 Euro. In Immobilien- und Bauunternehmen schneiden die Chefs deutlich schlechter ab. ... 

Geschäftsführer von GmbHs erhalten im Schnitt ein Jahresfestgehalt von 128.839 Euro. In Immobilien- und Bauunternehmen schneiden die Chefs deutlich schlechter ab.

Konkret erhalten Geschäftsführer von Immobilien-GmbHs laut der Studie "GmbH-Geschäftsführer-Vergütungen 2017" von BBE media 112.662 Euro fix im Jahr. In der Bauwirtschaft sind es in vergleichbarer Position 114.938 Euro. Damit verdienen GmbH-Geschäftsführer in Baufirmen 10,8% und in Immobilienunternehmen 12,6% weniger als die Chefs von GmbHs insgesamt. Am besten kommen Chefs in der Industrie weg (156.823 Euro).

Für die Studie wurden Gehaltsdaten - u.a. Festgehälter und Tantiemen - von 3.430 GmbH-Geschäftsführern aus 68 Branchen bzw. fünf Wirtschaftszweigen (Dienstleister, Einzel- und Großhandel, Handwerk und Industrie) ausgewertet. Das Jahresfixum im Handwerk beträgt 114.532 Euro. Bau-Geschäftsführer liegen also ziemlich genau auf dem Durchschnittsniveau dieses Wirtschaftszweigs. Unter den Dienstleistern, zu denen auch die Immobilienfirmen gehören, beläuft sich das Festgehalt im Schnitt auf 127.979 Euro. Die Dienste von Geschäftsführern von Dienstleistern allgemein werden also 13,6% höher honoriert als die Leistungen der Chefs von Immobilien-GmbHs.

Ergebnisabhängige Vergütungsbestandteile erhalten 81,5% der Bau- und 69,3% der Immobilien-Geschäftsführer. Über alle Wirtschaftszweige liegt der Anteil bei 76,3%. Auch die Höhe der Tantiemen, die Immobilien-GmbHs ihren Geschäftsführern zahlen, liegt mit durchschnittlich 26.423 Euro unter dem Gesamtschnitt von 33.391 Euro bzw. unter dem Wert aller Dienstleister (31.206 Euro). Rechnet man Festgehälter und Tantiemen zusammen, verdienen die Top-Führungskräfte von Dienstleistungs-GmbHs insgesamt 14,5% mehr als ihre Pendants in Immobilienunternehmen.

Harald Thomeczek

Vegis schluckt Hecht Hausverwaltung

Karriere 22.12.2016
Die Unternehmensgruppe Vegis aus Neu-Isenburg kauft zum 1. Januar 2017 die Hausverwaltung Hecht aus Darmstadt. Der bisherige Inhaber und Geschäftsführer Michael Hecht scheidet mit dem Verkauf ... 

Die Unternehmensgruppe Vegis aus Neu-Isenburg kauft zum 1. Januar 2017 die Hausverwaltung Hecht aus Darmstadt. Der bisherige Inhaber und Geschäftsführer Michael Hecht scheidet mit dem Verkauf zum 31. Dezember 2016 aus dem Unternehmen aus. An seiner Statt werden die beiden Vegis-Geschäftsführer Lutz Dammaschk und Adolf Wunder zum Jahreswechsel die Leitung der neuen Vegis-Tochter übernehmen. Die Hausverwaltung Hecht ist im Schwerpunkt in der WEG-Verwaltung tätig, und zwar vor allem in Darmstadt und Umgebung. Sie verwaltet knapp 1.000 Einheiten. Mit der Übernahme von Hecht hat Vegis nun sieben Tochterunternehmen.

Vegis verwaltet und vermietet derzeit mit rund 150 Mitarbeitern an ca. 80 Objektstandorten einen Wohn- und Gewerbeimmobilienbestand von etwa 18.000 Einheiten, darunter 4.000 Studentenwohnungen. Das selbst gesteckte Ziel: den verwalteten Bestand bis 2019 auf 20.000 Einheiten ausbauen. Mitte 2016 hatte sich Vegis zwei Hausverwaltungen in München und Stuttgart einverleibt: Trisko Hausverwaltung und Immobiliendienst und living:up Immobilienservice. Zum 1. Februar 2017 eröffnet Vegis eine neue Geschäftsstelle in Weinheim.

Harald Thomeczek

Vegis schluckt Hecht Hausverwaltung

Karriere 16.12.2016
Die Unternehmensgruppe Vegis, Neu-Isenburg, kauft zum 1. Januar 2017 die Hecht Hausverwaltung aus Darmstadt. Der bisherige Inhaber und Geschäftsführer Michael Hecht scheidet mit dem Verkauf zum ... 

Die Unternehmensgruppe Vegis, Neu-Isenburg, kauft zum 1. Januar 2017 die Hecht Hausverwaltung aus Darmstadt. Der bisherige Inhaber und Geschäftsführer Michael Hecht scheidet mit dem Verkauf zum 31. Dezember 2016 aus dem Unternehmen aus.

An seiner Statt werden die beiden Vegis-Geschäftsführer Lutz Dammaschk und Adolf Wunder zum Jahreswechsel die Leitung der neuen Vegis-Tochter übernehmen. Die Hecht Hausverwaltung ist im Schwerpunkt in der WEG-Verwaltung tätig, und zwar vor allem in Darmstadt und Umgebung. Sie verwaltet knapp 1.000 Einheiten. Mit der Übernahme von Hecht hat Vegis nun sieben Tochterunternehmen.

Vegis verwaltet und vermietet derzeit mit rund 150 Mitarbeitern an ca. 80 Objektstandorten einen Wohn- und Gewerbeimmobilienbestand von etwa 18.000 Einheiten, darunter 4.000 Studentenwohnungen. Das selbst gesteckte Ziel: den verwalteten Bestand bis 2019 auf 20.000 Einheiten ausbauen. Mitte 2016 hatte sich Vegis zwei Hausverwaltungen in München und Stuttgart einverleibt: die Trisko Hausverwaltung und Immobiliendienst und living:up Immobilienservice. Zum 1. Februar 2017 eröffnet Vegis eine neue Geschäftsstelle in Weinheim.

Harald Thomeczek

Dem Arbeitgeber auf den Zahn fühlen

Karriere 15.12.2016
Absolventen, die sich von einer Stellenanzeige angesprochen fühlen oder womöglich direkt von einem Arbeitgeber oder einem Headhunter kontaktiert werden, stehen nicht nur vor der Frage, ob das ... 

Absolventen, die sich von einer Stellenanzeige angesprochen fühlen oder womöglich direkt von einem Arbeitgeber oder einem Headhunter kontaktiert werden, stehen nicht nur vor der Frage, ob das betreffende Stellenprofil zu ihrer Ausbildung passt.

Einsteiger - und nicht nur die! - sollten immer auch das Geschäftsmodell ihres möglichen künftigen Arbeitgebers hinterfragen. Springt das Unternehmen nur auf einen schnellen Hype auf oder verfolgt man langfristige Ziele mit der nötigen finanziellen Substanz im Rücken?

Um das - zumindest ansatzweise - herauszufinden, sollten Absolventen sich, rät Olaf Kenneweg von Kenneweg Property Personalberatung aus Köln, etwa "bei erfahrenen Alumnis erkundigen, wie ein Unternehmen in der Finanzkrise 2008 bis 2010 mit seinen Mitarbeitern umgegangen ist." Denn zur Erinnerung: "Viele Unternehmen haben Kandidaten mit horrenden Gehältern gelockt, aber schnell wieder freigestellt, wenn es nicht mehr wie erwartet lief", erinnert sich der Personalberater.

Auch sollten Kandidaten den Background der handelnden Protagonisten unter die Lupe nehmen. "Mal bei Xing oder LinkedIn die Profile anschauen", empfiehlt Kenneweg. Und Berufseinsteiger sollten auf Portalen wie diesen auch die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit von Mitarbeitern - "auch der Ehemaligen!" - prüfen. Auch Monika Ulmer von Ulmer Real Estate Recruitment aus München gibt jungen Kandidaten den Tipp, sich mithilfe der gängigen Business-Portale "über die bisherigen Verweildauern von Mitarbeitern im Wunschunternehmen - oder noch besser in der entsprechenden Abteilung - zu informieren". Auf Arbeitgeberbewertungsportalen wie Kununu finden sich ebenfalls wertvolle Hinweise, ist sich Ulmer sicher.

Papier ist bekanntlich geduldig. Die konkreten Arbeitsbedingungen können anhand veröffentlichter Leitlinien kaum zuverlässig überprüft werden. Doch "eine fehlende soziale Nachhaltigkeit schlägt sich auf Dauer in einer erhöhten Fluktuation nieder", warnt Ulmer. Es könnte sich also lohnen, schreibt sie Absolventen ins Stamm-buch, sich bezüglich seines Wunscharbeitgebers auch vorab im eigenen Netzwerk, soweit schon vorhanden, umzuhören. Oder die eigenen Profs zu fragen.

Kenneweg gibt Absolventen den Ratschlag, noch einen Schritt weiterzugehen und den Spieß einfach mal umzudrehen, also "vorbereitet in Bewerbungsgespräche zu gehen und gezielt Fragen zu stellen - und zwar nicht nur, wie es mit der Work-Life-Balance ausschaut!" Fragen wie diese: Wer sind die Gesellschafter? Wie laufen die Prozesse? Mitarbeiterfluktuation? Kurz-, mittel- und langfristige Ziele des Unternehmens?

Auch all das, was man im Studium gelernt hat, hilft (im Idealfall) dabei weiter, nachhaltigere von weniger nachhaltigen Geschäftsmodellen zu unterscheiden. Ebenso wie das eigene theoretische Urteilsvermögen und bereits im Studium oder zuvor in einer Ausbildung geknüpfte Kontakte in der Branche.

100%ig belastbare Aussagen zur Zukunftstauglichkeit von Geschäftsmodellen oder der Seriosität von Arbeitgebern liefern jedoch auch alle diese Werkzeuge zusammen nicht: "Es ist schwer, aus einer Internet-Recherche und zwei Einstellungsgesprächen herauszufinden, ob nachhaltige Geschäftsmodelle vorhanden sind. Gut vorbereitete Fragen in Bezug auf die strategische Ausrichtung eines Unternehmens sind sicherlich hilfreich - können aber nur ein Bauchgefühl verbessern", konstatiert Frank Groß von immopersonal consulting frank gross aus Kiel trocken.

Ein Punkt, in dem sich Berater uneins sind, ist die ideale Unternehmensgröße des ersten Arbeitgebers. "Mit dem Wechsel von einem größeren zu einem kleineren Unternehmen lässt sich ein Aufstieg auf die nächste Ebene leichter realisieren. Karriereorientierte Absolventen sollten darum bevorzugt bei einem größeren Unternehmen beginnen", empfiehlt Monika Ulmer Hochschulabgängern.

Andererseits ergeben sich bei kleinen und mittelständisch geprägten Unternehmen mitunter sehr gute Möglichkeiten zum Einstieg. "Zwangsläufig nicht in der Anzahl der angebotenen Positionen, aber qualitativ auf jeden Fall", weiß Kenneweg. "Gerade für Absolventen ist hier der Einstieg für die weitere Karriere oft sehr positiv, da Aufgaben gebündelter übernommen werden und es keine kleinteilige Bereichsaufteilung gibt. Junge Mitarbeiter können hier oftmals frühzeitiger Verantwortung übernehmen."

Für die vermeintlich kleinen Fische spricht zudem, dass die Arbeitsinhalte bereichsübergreifend ausgelegt sind. "Der Berufseinsteiger bekommt tiefere Einblicke in das gesamte Unternehmen, in die Vielfalt der Aufgaben und kann somit Prozesse und Ergebnisse ganzheitlich aktiv mitgestalten", sagt Frank Groß. Die großen Fische dagegen sind sehr arbeitsteilig strukturiert und benötigen also in der jeweiligen Disziplin Fachkräfte: "Hier werden dann eher Spezialisten entwickelt."

Uneins sind sich auch die Studenten: Bei der Studierendenbefragung der Immobilien Zeitung vom Frühjahr 2016 sagte ein Drittel der 588 Teilnehmer, keine Präferenzen in Sachen Mitarbeiterzahl zu haben. Rund 20% wollen für Firmen mit maximal 50 Leuten arbeiten, gut 30% sehen sich zum Karrierestart in Unternehmen mit bis zu 500 Köpfen, und nur 16% wollen in Konzernen mit mehr als 500 Leuten anfangen.

Wer sich zum Einstieg bewusst eine kleinere oder mittelständische Firma aussucht (und den Job kriegt), sollte sich besonders gut auf die Berufswahl vorbereiten, so Kenneweg. Sprich: die eigenen Interessen und Stärken besonders gründlich geprüft, sich besonders genau über die verschiedenen Berufsbilder informiert und relevante Praktika gemacht haben.

Harald Thomeczek

"Spielregeln der Macht verändern"

Preisträgerin des W.I.R.E.-Award 2016: Marion Schmitz-Stadtfeld.

Preisträgerin des W.I.R.E.-Award 2016: Marion Schmitz-Stadtfeld.

Bild: Daniel Hofer/Heuer Dialog GmbH

Karriere 15.12.2016
Frauen in der Immobilienwirtschaft sind zuerst und zuletzt Frauen in der Immobilienwirtschaft: Leute, die einen guten oder weniger guten Job machen. Und so drehte sich der 2. Jahreskongress ... 

Frauen in der Immobilienwirtschaft sind zuerst und zuletzt Frauen in der Immobilienwirtschaft: Leute, die einen guten oder weniger guten Job machen. Und so drehte sich der 2. Jahreskongress Immobilien-Frauen von Heuer Dialog nur zum kleineren Teil um die Frau auf der Karriereleiter - und zum größeren Teil um Immobilienthemen, die alle in der Branche umtreiben, ob Männlein oder Weiblein.

Eine Veranstaltung, die ein bestimmtes Geschlecht in ihrem Namen ein- und das andere damit ausschließt, wirkt auf den ersten Blick vielleicht "sexistisch", wie Architekt und Keynote-Speaker Eike Becker auf der Vorabendveranstaltung anmerkte. Doch die "Old Boys Networks" sind in der Immobilienwirtschaft, wenn man Becker glauben darf, noch immer so massiv präsent, dass Netzwerkveranstaltungen, die sich speziell an Frauen richten, doch ziemlich harmlos anmuten.

"In der Immobilienwirtschaft haben es Frauen schwerer als in anderen Bereichen", so Becker. Die Männer, die an den Hebeln der Macht sitzen, "wollen diejenigen, die anders sind als sie, draußen halten. Darum sind so wenige Frauen unter den Entscheidungsträgern der Immobilienwirtschaft." Dabei wäre es für die Immobilienbranche und die Gesellschaft insgesamt ein Segen, wenn die Hürden, die die Immobilienwirtschaft auf den Karrierewegen von Frauen errichtet, schleunigst zu Fall kämen: "Es ist ein Desaster, dass eine kleine Gruppe entscheidet, wie unsere gebaute Umwelt aussieht - und alles um uns herum ist ja gebaute Umwelt."

Verglichen mit anderen (Netzwerk-) Veranstaltungen der Branche tauchten auf dem Frauenkongress auffällig viele jüngere Köpfe auf. Wohl nicht nur, um sich über den Stand der Digitalisierung in der Immobilienbranche, zu modularem Wohnungsbau oder über "Erlebniswelten mit Aufenthaltsqualität" (also den guten alten stationären Einzelhandel in Zeiten des Klick-Konsums) auszutauschen. Sondern sehr wahrscheinlich auch, um mit Tipps und Tricks für die eigene Karriere und wertvollen Kontakten zu Zunftgenossinnen, die es schon geschafft haben oder zumindest schon ein paar Schritte weiter sind, nach Hause zu gehen. Für diese Theorie spricht jedenfalls, dass Workshops zu "Frauen in Führung" und Start-ups reißenden Absatz fanden, während ein Workshop zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie kaum Teilnehmerinnen anlockte. Was allerdings nicht mehr überraschte, nachdem am Vorabend nur drei Finger hochgegangen waren, als Keynote-Speaker Becker gefragt hatte, wie viele Anwesende schon mal eine Babypause eingelegt hätten. Einer davon gehörte übrigens dem Redner selbst.

In die Höhe reckte am Vorabend auch Marion Schmitz-Stadtfeld etwas. Die Leiterin Integrierte Stadtentwicklung von NH ProjektStadt, einer Tochter der Nassauischen Heimstätte/Wohnstadt, wurde von Heuer Dialog mit dem W.I.R.E.-Award (Women In Real Estate) für mutige Immobilienfrauen ausgezeichnet. Unter anderem deshalb, weil sie, die zugleich die Koordinierungsstelle Integrierte Flüchtlingsansiedlung des landeseigenen hessischen Wohnungsunternehmens leitet, sich schon vor der großen Flüchtlingswelle über die integrative Unterbringung von Geflüchteten Gedanken gemacht und kostengünstige, aber schöne Lösungen gefunden habe: "Ikea in Containerbauweise", lobte Laudatorin Iris Schöberl. So und durch eine offensive und ehrliche Kommunikation würden "Anwohnern von vornherein Ängste genommen".

Wobei in gewissen Fällen Angst ja auch ganz gut tun kann. Angst um den eigenen Fortbestand z.B. Dass Immobilienunternehmen zurzeit nur 5% ihres Jahresumsatzes in Digitalisierung investieren, erklärte Sonja Kury, Business Development Manager der Crowdfunding-Plattform Exporo, so: "Der Druck ist wohl noch nicht groß genug. Wenn ich in einen Schuhladen gehe und mir gefällt ein Schuh nicht, habe ich noch 50 Alternativen. Bei Bürostandorten ist die Auswahl viel kleiner." Jonas Haberkorn, der den Blog Gewerbe-Quadrat.de betreibt, sah das ähnlich: "Uns geht's einfach zu gut. Der Aufwärtstrend hält seit sieben Jahren an."

Der typische Kunde von Exporo ist übrigens, rein statistisch betrachtet, im Schnitt 52 Jahre alt und zu 80% ein Mann. "Die Crowd ist männlich", pflichtete Uli W. Fricke, Geschäftsführerin von FunderNation, bei. Diese Crowdinvesting-Plattform bietet u.a. Investments speziell in von Frauen geführte Start-ups an. "Die wachsen meistens langsamer. Aber dafür gibt es sie noch, wenn viele Unternehmen, die von Männern gegründet wurden, längst von der Bildfläche verschwunden sind", so Fricke. Oder um es mit den Worten von W.I.R.E.-Preisträgerin Schmitz-Stadtfeld zu sagen: "Es geht nicht nur darum, die Spielregeln der Macht zu adaptieren. Wir müssen sie auch verändern."

Die eigene Existenzberechtigung stellt offenbar auch der Asset-Manager und Projektentwickler Beos ab und an infrage. Denn in einer Zeit, in der man nicht mehr ins Büro gehen muss, um arbeiten zu können, ist das Geschäftsmodell mit der Vermietung fester Räume als Arbeitsplatz womöglich endlich. Und so räumte denn auch Inga Kühn, Senior Projektmanagerin für Daten und Prozessmanagement, ein, dass man sich im Hause Beos schon mal mit der Frage konfrontiert: "Gibt es uns als Vermieter irgendwann noch?"

Kühn spielte in ihren Ausführungen mit dem Gedanken, nicht mehr bestimmte Flächen an bestimmte Nutzer zu vermieten, sondern womöglich in Zukunft "Clubmitgliedschaften" für mobile Mieter anzubieten, die sich nicht mehr für fünf oder gar zehn Jahre an einen Standort binden wollen und/oder können: "Heute Berlin, morgen Hamburg, übermorgen München." Womit der klassische Bürovermieter, der seine Immobilien heute schon atmen lassen können muss, wenn er sich wachstumsfreudige und mit wandelbaren Arbeitsplatzwünschen daherkommende Start-ups ins Haus holt, endgültig in Richtung Betreiber gerutscht wäre.

Brigitte Adam, Mitinhaberin des Sachverständigenbüros ENA Experts, brachte in diesem Zusammenhang eine spannende Idee ins Gedankenspiel: "Büromieten werden sich Umsatzmieten für Einzelhandelsimmobilien oder umsatzabhängigen Hotelpachten annähern." Heißt: Die Raumkosten würden vom Büroimmobiliennutzer künftig stärker in den Kontext seiner Gesamtkosten gestellt und/oder an Umsatz, Betriebsergebnis, Gewinn oder was auch immer gekoppelt betrachtet.

Auch der stationäre Handel muss sich neu erfinden. Denn: "Bloß einkaufen kann ich auch zuhause", sagte Martina Schäfer, Geschäftsführerin von comlex.eu (Mietvertragsmanagement für Einzelhändler und Systemgastronomen). Wie sie sich den Laden der Zukunft vorstellt, beschrieb sie so: "Mehr Fläche, aber weniger Produkt: Weil der Kunde, der sich z.B. für eine Musikanlage interessiert, sie im Laden ausprobieren will. Ich will dabei wie zuhause auf der Couch liegen und etwas trinken. Und ich will freies WLAN haben, damit ich die Anlage, wenn sie mir gefällt, direkt online bestellen kann."

Innenarchitektin Tina Jokisch von Schwitzke & Partner steuerte ein Beispiel aus ihrer Praxis bei, wie der immobile Handel Alleinstellungsmerkmale aufzubauen versucht. Jokisch hat für den Londoner Flagshipstore von Tommy Hilfiger einen "Smart Mirror" mitentwickelt: Der Spiegel erkennt über einen RFID-Code, was die Kundin gerade anprobiert - und spricht Empfehlungen aus, welche anderen Teile dazu passen würden. Oder die Dame schlüpft in ein Abendkleid: Sofort wird das Licht heruntergedimmt, und eine Melodie ertönt.

Harald Thomeczek