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Ein Kumpel als Chef

Ist Thomas Zinnöcker neu in einem Unternehmen, frühstückt er mit seinen Mitarbeitern, um sie "ungefiltert" kennenzulernen. Dabei tritt er betont unprätentiös auf.

Ist Thomas Zinnöcker neu in einem Unternehmen, frühstückt er mit seinen Mitarbeitern, um sie "ungefiltert" kennenzulernen. Dabei tritt er betont unprätentiös auf.

Bild: Alexander Sell

Karriere 08.12.2016
Zu seinem Einstand hat er in der Zentrale eine Currywurst für alle springen lassen. Alle zwei, drei Wochen trifft er sich mit Mitarbeitern zum Frühstück. Thomas Zinnöcker, der seit ... 

Zu seinem Einstand hat er in der Zentrale eine Currywurst für alle springen lassen. Alle zwei, drei Wochen trifft er sich mit Mitarbeitern zum Frühstück. Thomas Zinnöcker, der seit einem Dreivierteljahr den Energiedienstleister ista führt, lässt nichts unversucht, seinen Leuten näher zu kommen. Denn Zinnöcker, der sich selbst als Spezialist für Transformationen versteht, soll ista fit für die digitale Zukunft machen. Was muss ein Mensch mitbringen, der einen Wandlungsprozess erfolgreich gestalten will?

Die junge Controllerin filetiert ihr Marmeladenbrot umständlich mit Messer und Gabel und führt sich Häppchen für Häppchen zum Mund. Ihr Chef dagegen, breitschultrig und rund 1,90 Meter groß, faltet sein Nutellabrot mit seiner tellergroßen Hand einfach zusammen und beißt kräftig hinein. Der Mann heißt Thomas Zinnöcker.

Zinnöcker ist seit März 2016 CEO des Essener Messdienstleisters ista und soll das Unternehmen und die Mannschaft in eine digitale Zukunft führen. Das traditionelle Kerngeschäft von ista - die Erfassung und Abrechnung von Heiz- und Wasserverbräuchen - ist zwar bis auf weiteres eine sichere Bank. Doch Wohnungswirtschaft und Energieversorger wagen sich in angestammte Reviere der Messdienstleister vor.

Neugeschäft verspricht man sich bei ista vor allem von der digitalen Vernetzung der Haustechnik im energieeffizienten Mehrfamilienhaus (Stichwort: Smart Home/Building). Doch auch die Konkurrenz schläft nicht: Internetkonzerne wie die Datenkrake Google strecken ihre Tentakel in diesen Zukunftsmarkt aus.

Hinzu kommt: ista gehört mehrheitlich dem Finanzinvestor CVC. Und der bastelt angeblich bereits am Ausstieg. Das sind die Vorzeichen, unter denen Thomas Zinnöcker ista - immerhin ein Konzern, der 2015 mit mehr als 5.000 Mitarbeitern in zwei Dutzend Ländern über 800 Mio. Euro umgesetzt hat - auf die digitale Transformation vorbereiten soll.

Zum Frühstück trägt Zinnöcker weder Krawatte noch Sakko. Im weißen Hemd, den obersten Knopf offen, mit roten Manschettenknöpfen, Dreitagebart und einer sportlichen Uhr am Handgelenk wirkt er ziemlich unprätentiös. Um nicht zu sagen: geradezu cool. Die Stimmung in dem eher schmucklosen Konferenzraum ist gut. "Raus jetzt mit euren Fragen!", sagt Zinnöcker - zwar nicht wörtlich, aber so kommt es rüber, als er die acht aus den verschiedensten Abteilungen stammenden Kollegen auffordert, ihn zu löchern. Und von diesem Angebot wird reichlich Gebrauch gemacht.

Wie schnell wird der Finanzinvestor CVC von Bord gehen? Und wie steht es bis dahin um seine Investitionsbereitschaft? Wie viel Zeit haben wir noch, um uns auf die Herausforderungen der Digitalisierung einzustellen? Führt der Weg in neue Hände womöglich unter ein gemeinsames Dach mit Wettbewerber Techem?

Wenn der Chief Executive Officer von ista antwortet, sagt er oft "wir" oder "du", ohne damit einen bestimmten Mitarbeiter zu meinen: "Hardware und Service musst du integriert entwickeln." Der 55-Jährige ist das Kind eines Kumpels aus dem Ruhrpott. Er sagt: "Die in der Zentrale denken: Die da drauß‘n machen, wat se woll‘n", wenn er vom traditionell spannungsgeladenen Verhältnis einer Konzernzentrale zu ihren operativen Niederlassungen spricht. "Da hamm wir nix zu kamell‘n", verteidigt er an anderer Stelle die Entscheidungsbefugnis der Marktseite.

Die Controllerin neben ihm stupst er ab und an an der Schulter, wenn er mit ihr spricht. Bei anderen würde dies als Grenzüberschreitung empfunden werden, bei ihm nicht. "Er hat einfach eine verdammt freundliche Art, bringt viel Empathie für seine Mitmenschen auf und hat keine Berührungsängste, vor niemandem", erzählt jemand, der ihn aus der gemeinsamen Zeit bei der Gagfah kennt. "Er ist ein Menschenfänger."

Je länger das Frühstücksgespräch dauert, desto offener und mutiger wird die Runde. Ein junger Mann aus dem Einkauf bringt beim Frühstück seinen Wunsch nach einem digitalen Tool an, das die Bearbeitung von Lieferantenanfragen beschleunigen würde. Ein Produktentwickler schlägt vor, im Intranet gute Ideen zu posten und solche Vorschläge zu prämieren, die dem Unternehmen einen "Benefit" bringen. Der Vorschlag des Produktentwicklers kommt bei seinem Chef gut an: "Die Idee nehme ich mit", sagt der CEO. In das Gesicht des Mitarbeiters, der die ganze Zeit ernst und konzentriert gewirkt hat, malt sich jetzt ein stolzes, breites Lächeln.

Dem Wunsch des Einkäufers erteilt Zinnöcker jedoch eine Absage: Sein Anliegen liege "auf der Prioritätenliste ganz hinten", im Vordergrund stehe "die Absicherung des operativen Geschäfts". "Ja, wenn ich Wünsch-dir-was spielen könnte ..."

Als die Personalerin fragt, wie Zinnöcker die Führungskultur bei ista bewertet, erzählt Zinnöcker eine Geschichte: "Als ich zum ersten Mal in meinem Leben Führungsverantwortung übernahm, war ich der Jüngste und gleich der Chef von vier Abteilungen mit 55 Leuten. Ich wollte damals der beste Chef aller Zeiten werden. Doch nach einem halben Jahr war ich jeden Tag von sechs bis 22 Uhr im Büro, und meine Mitarbeiter waren alle schlecht drauf."

Mit seinem "Sachbearbeiterethos" habe er seine Leute bis zum Umfallen kontrolliert. Sie sollten ihre Arbeit so erledigen, wie er es an ihrer Stelle getan hätte. "Du versuchst, aus deinen Leuten 55 kleine Zinnöckers zu machen", sagte der ältere Herr, der Zinnöcker auf diese Position gehievt hatte, zu ihm. Zinnöcker wehrte sich zuerst gegen diese Einsicht, "aber der alte Mann hatte Recht".

Seine Reaktion: Er ließ seine Leute fortan an der langen Leine laufen - bis er einmal eine Präsentation vor einem eigens dafür angereisten Vorgesetzten halten musste. Er hatte dem Mitarbeiter, der die Folien zusammengestellt hatte, blind vertraut und ihn bewusst nicht kontrolliert. Erst als der Tageslichtprojektor anging, merkte er, dass sich der Kollege einen dicken Schnitzer erlaubt hatte. Der Vorgesetzte schäumte.

Zinnöcker hatte gelernt: "Eine gute Führungskraft sagt den anderen nicht, was sie zu tun haben, sondern bringt sie dazu, ihm zu vertrauen und zu folgen. Viele Führungskräfte nehmen sich jedoch zu wenig Zeit für die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern." Erst auf dieser Basis, so lässt sich dieser Satz fortschreiben, kann der Chef sinnvoll Entscheidungen treffen. Zumal bei Firmen im Übergang.

"Sie müssen sich Gedanken machen, wer alles von einer Entscheidung betroffen ist, und Sie müssen Ihre Entscheidungen immer gut begründen, damit die Betroffenen sie verstehen können. Das erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit", sagt Zinnöcker. Und zitiert, sichtlich von den nun folgenden Zahlen fasziniert, eine Studie: 69% der Mitarbeiter in einem Unternehmen stünden Entscheidungen der Unternehmensleitung zunächst gleichgültig gegenüber. Weitere 13% seien immer dafür, die restlichen 18% dagegen. "Diese 18% musst du kriegen!" Denn sie sind der Hebel, mit dem die Entscheider auch die große unentschiedene Mehrheit auf ihre Seite ziehen können.

Damit das gelingt, müssen Mitarbeiter Vertrauen zu denen, die sie führen, aufbauen. Vertrauen setzt jedoch Nähe voraus. Zinnöcker schafft scheinbar spielend Nähe - aus der er dann fast unbemerkt Druck aufbaut, etwa, indem er Geschichten erzählt, aus denen der Zuhörer selbst seine Schlüsse ziehen möge.

Seine Erkenntnisse zu Führung und Motivation fielen Zinnöcker nicht in den Schoß. Sein Berufsweg als Führungskraft begann Anfang der 1990er Jahre bei AEG. 1995 wurde er bei Krantz TKT erstmals in seiner Karriere Geschäftsführer: "Mit 34 Jahren hatte ich Verantwortung für rund 1.400 Mitarbeiter und 700 Millionen D-Mark Umsatz." Drei Jahre später wurde er Vorsitzender der Geschäftsführung. Seine Mission: "einen Anlagenbauer für Klimatechnik in einen integrierten Gebäudetechnikdienstleister transformieren".

Im Jahr 2002 wechselte Zinnöcker als Geschäftsführer zu DeTe Immobilien mit 6.500 Mitarbeitern. Seine Aufgabe in diesen zweieinhalb Jahren: "ein Ergebnisverbesserungsprogramm in Höhe von 70 Mio. Euro einführen und umsetzen".

2005 zog es Zinnöcker in die Wohnungswirtschaft, zur GSW. Er baute ein bräsiges, defizitäres Unternehmen der öffentlichen Hand in eine gewinnorientierte Gesellschaft um und führte die GSW 2011 im zweiten Anlauf an die Börse und Schritt für Schritt aus Private-Equity-Hand heraus. Zum Jahreswechsel 2013/2014 übernahm die Deutsche Wohnen die GSW. Zinnöcker hatte ein Dreivierteljahr vorher bei der Gagfah angeheuert.

Der Finanzinvestor Fortress hielt zu diesem Zeitpunkt noch rund 60% an der Gagfah, bereitete jedoch bereits seinen Komplettausstieg vor. Zinnöcker machte aus einem finanztechnisch geführten wieder ein wohnungswirtschaftlich geführtes Unternehmen. Der Aktienkurs der Gagfah, vor Zinnöckers Zeit auf bis zu 4,50 Euro abgeschmiert, vervielfachte sich in seiner Amtszeit. Die Deutsche Annington bot schließlich umgerechnet 18 Euro pro Gagfah-Papier.

Zinnöcker wurde Vizechef der Annington, heute Vonovia. Kaum war die technische Integration der Gagfah bewerkstelligt - und die feindliche Übernahme der Deutsche Wohnen gescheitert -, ließ Zinnöcker seinen Vertrag auflösen und ging zu ista. Dabei wusste er damals noch nicht einmal, von wem die Messgeräte an den Heizkörpern in seiner eigenen Wohnung stammen.

Um sich im Austausch mit seinen Leuten das nötige Fachwissen anzueignen und bestehende Prozesse im Unternehmen, aber auch Wünsche, Vorbehalte und Ideen seiner Mitarbeiter kennen- und verstehenzulernen - und sie auf die bevorstehende Reise vorzubereiten -, sammelt er nun bei jeder sich bietenden Gelegenheit Informationen. Oder er schafft solche Gelegenheiten kurzerhand selbst.

Ab und an geht er mit einem ausgewählten Mitarbeiter unter vier Augen einen Kaffee trinken. Im Neubau der Zentrale wird er künftig nicht etwa im höchsten Stockwerk über der Belegschaft thronen, sondern mittendrin sitzen. Wer nicht in Essen, sondern in einer der mehr als ein Dutzend deutschen Niederlassungen oder im Ausland für ista arbeitet, kann Zinnöcker via Intranet erreichen. Fragen und Antworten werden für alle Mitarbeiter sichtbar veröffentlicht. Oder Zinnöcker kommt gleich selbst auf eine Stippvisite vorbei.

Und alle zwei, drei Wochen frühstückt er mit einer guten Hand voll Mitarbeitern aus der Zentrale. Schon bei der GSW und der Gagfah hat er das in seiner Anfangszeit so gemacht. "Ich will die Mitarbeiter ungefiltert kennenlernen. Und das geht am besten bei einem gemeinsamen Frühstück", sagt er.

Am Nachmittag steht ein Strategie-Meeting mit dem Marketing- und Business-Development-Chef und einem leitenden Mitarbeiter aus derselben Abteilung im Terminkalender. Das Thema: der Aufbau eines Produktmanagements. Auch hier streut Zinnöcker immer wieder Fragen ein und lockt sein Gegenüber aus der Reserve: "Was habt ihr denn für Meinungen?" - "Würdet ihr denn sagen, alle haben den gleichen Blick auf das Thema?" - "Was sollen wir in welcher Reihenfolge tun?"

Die beiden Fachkräfte laufen im Fachgespräch mit ihrem neuen Chef zur Höchstform auf. Geraten die Business Developer aber ins Fachsimpeln oder droht der Gedankenaustausch auf der Stelle zu treten, grätscht Zinnöcker dazwischen: "Hier waren wir uns schon einig." Oder: "Das hatten wir eben schon."

Zinnöcker muss nun schnell hinüber ins Atlantic Hotel Essen. Ein Mann von der Statur eines Thomas Zinnöcker kann nicht eilen, eher schlendert er, aber auf eine sehr zielstrebige Weise. Man muss an die Fortbewegungsweise eines Bären denken, eines sehr zielstrebigen Bären. Die Belegschaft der Zentrale wird im Veranstaltungssaal eines Hotels unweit des Hauptquartiers in die Ergebnisse eines "strategischen Reviews" eingeweiht. Knapp 300 Menschen versammeln sich im Saal, sie wirken sehr konzentriert.

Der CEO beginnt seine Ansprache mit Lockerungsübungen. Wie bei solchen Großtreffen üblich, bleiben zunächst einige Plätze in den vorderen Reihen leer, während es sich hinten ballt. Doch wer sich in den hinteren Reihen verschanzt hat, soll wissen, dass sich hier keiner verstecken kann: "Ich spreche Sie direkt an - vor allem die, die hinten sitzen, is' klar...". Den Zweck der Veranstaltung erklärt er der versammelten Mannschaft zunächst so: "Damit Sie sehen: Der Junge hat nicht nur im sechsten Stock gesessen." Hier steht einer genau wie du.

Als es ans Eingemachte geht, betont Zinnöcker, das Geschäftsmodell von ista sei "stabil und intakt". Um nach einer kurzen Pause ein Wörtchen anzufügen: "noch". Sicher, das Kerngeschäft mit u.a. der Erfassung und Abrechnung von Heizkosten sei immer noch ein sicheres Standbein. Viel besser gehe es kaum! Doch, fragt der CEO, hat das nicht auch für große Technologieunternehmen mit einst marktführender Stellung wie Agfa, Philips oder Nokia gegolten - bevor sie von Innovationen (dem Smartphone, der digitalen Fotografie) überrollt wurden, weil sie die Wucht, mit der diese Erfindungen einschlugen, unterschätzten? Oder selbst etwas erfanden (die MP3-Technologie), das ihr Kerngeschäft zu kannibalisieren drohte, und das sie darum kleinzuhalten versuchten bzw. verkauften? "So dürfen wir nicht werden." Die kleine Geschichte, dass im Chefbüro des selbsternannten Digitalisierungs-Champions wochenlang kein WLAN verfügbar war, wird da zu mehr als nur einer unterhaltsamen Anekdote.

Damit ista nicht das gleiche Schicksal blüht, das "Dinosauriern" wie Agfa, Nokia oder Philips widerfahren ist, versucht Zinnöcker den Möglichkeitssinn seiner Leute zu wecken: "Wir müssen keine Apps für Mieter entwickeln, sondern Komplettlösungen für gesamte Liegenschaften. Die Wohnungswirtschaft ist unser Partner, wir brauchen aber auch neue Partner, z.B. Start-ups oder andere intelligente Firmen." An neuen Lösungen wolle man in einem "Future Lab" tüfteln.

Die Mitarbeiter hören Zinnöcker genau zu und machen ausgiebig von der Möglichkeit Gebrauch, Fragen zu stellen. Ob und, wenn ja, welche Auswirkungen der Brexit auf die Geschäfte von ista in Großbritannien, aber auch in anderen Ländern haben könnte? Ob der britische Eigentümer nach dem Brexit-Entscheid größere Eile bei seinem Ausstieg an den Tag legen werde?

Nicht von oben herab Ziele vorgeben, sondern quasi aus der Mitte heraus, sodass sich die Mitarbeiter ernst genommen fühlen und die Veränderungen mittragen, das sei Zinnöckers Führungsstil, erklärt der ehemalige Weggefährte aus Gagfah-Zeiten. "Er nimmt sein Gegenüber immer ernst und respektiert abweichende Meinungen - auch wenn er sie nicht immer teilt und aus fachlichen Gründen auf seiner Position beharrt."

Fragt man den langjährigen Wegbegleiter, wie es Zinnöcker gelungen ist, die Gagfah-Mannschaft wieder aufzurichten, fällt ihm sofort dies ein: "Als Fortress den ersten Schritt raus aus der Gagfah gemacht hatte, erzählte er uns folgende Geschichte: Vater und Sohn gehen in den Zirkus.

Der Sohn sieht einen angepflockten Elefanten, der gar nicht erst den Versuch unternimmt, den Pflock auszureißen - obwohl er dazu ja die Kraft hätte. Der Sohn versteht das nicht. Der Vater erklärt ihm: Der Elefant hatte in seiner Kindheit gelernt, dass er zu schwach war, um sich zu befreien - und unterließ auch als ausgewachsenes Tier jeden weiteren Versuch. Und viele hatten verstanden: Es war Zeit, den Pflock, an dem wir festhingen, rauszuziehen."

Thomas Zinnöcker: nicht der Dompteur, der die Meute bändigt, sondern der Tierflüsterer, der Elefanten in die Freiheit führt? Eines muss man dem Mann lassen: Geschichten erzählen kann er.

Harald Thomeczek

ULI Germany verleiht Leadership Awards 2016

Die Sieger und Laudatoren des ULI Germany Leadership Awards 2016.

Die Sieger und Laudatoren des ULI Germany Leadership Awards 2016.

Bild: ULI Germany/Peter Mautsch

Karriere 06.12.2016
Christian Ulbrich, Reiner Nagel, Loimi Brautmann, Nicolas und Oliver Kremershof sowie die Genossenschaft Kalkbreite - das sind die Gewinner des Leadership Awards 2016 des Urban Land Institutes ... 

Christian Ulbrich, Reiner Nagel, Loimi Brautmann, Nicolas und Oliver Kremershof sowie die Genossenschaft Kalkbreite - das sind die Gewinner des Leadership Awards 2016 des Urban Land Institutes (ULI) Germany. Der Preis wurde zum zwölften Mal verliehen, diesmal in Dortmund. Ulbrich, unlängst zum Global CEO & President von JLL aufgestiegen, wurde als "deutsches Gesicht der internationalen Immobilienwirtschaft" in der Kategorie Immobilienwirtschaft ausgezeichnet. Nagel, Vorstandsvorsitzender der Bundesstiftung Baukultur, machte das Rennen in der Kategorie Öffentliche Hand, weil er "das Thema Baukultur wieder hoffähig gemacht" habe, so die Begründung der Jury. Das Trio Brautmann, Kremershof & Kremershof von der Offenbacher Agentur Urban Media Project bekam das Goldene Ginkgoblatt in der Kategorie Young Leader. Als Teil der Building Healthy Places Initiative habe die Agentur "herausragendes Engagement gezeigt, welches sich über die Grenzen Offfenbachs positiv auf Stadtentwicklungsprozesse" auswirke. Apropos Building Healthy Places: In dieser Kategorie (Sonderpreis) obsiegte die Züricher Genossenschaft Kalkbreite mit ihrem "maximal partizipativen" und "in allen Dimensionen - Umwelt, Bauen, Soziales, Infrastruktur, Ökonomie und Akzeptanz - nachhaltigen" Projekt Kalkbreite.

Harald Thomeczek

Wie viel verdient ein Mitarbeiter im Kundenservice?

Vor einem Jahr wurde die Deutsche Annington in Vonovia umgeflaggt. Vor dem Duisburger Kundencenter von Vonovia zeigte nun die Gewerkschaft ver.di Flagge.

Vor einem Jahr wurde die Deutsche Annington in Vonovia umgeflaggt. Vor dem Duisburger Kundencenter von Vonovia zeigte nun die Gewerkschaft ver.di Flagge.

Bild: Vonovia

Karriere 01.12.2016
ver.di fordert den Wohnungsvermieter Vonovia zum Abschluss eines Tarifvertrags auf. Die Gewerkschaft verleiht ihrer Forderung mit Warnstreiks Nachdruck. Ihre Sorge gilt jedoch nicht nur ... 

ver.di fordert den Wohnungsvermieter Vonovia zum Abschluss eines Tarifvertrags auf. Die Gewerkschaft verleiht ihrer Forderung mit Warnstreiks Nachdruck. Ihre Sorge gilt jedoch nicht nur Beschäftigten von Vonovia. Die im Dax notierte Wohnungs-AG lehnt Gespräche mit ver.di ab.

Derzeit werden laut ver.di rund 20% aller Vonovia-Mitarbeiter im gesamten Konzern nach dem Tarifvertrag der Wohnungswirtschaft bezahlt - weil sie schon so lange bei Vonovia sind und ihre Arbeitsverträge aus der Zeit vor dem von ver.di gegeißelten schleichenden Ausstieg aus der Tarifbindung datieren. Auch die rund 630 Köpfe große Belegschaft des bestreikten Duisburger Kundenservice-Center von Vonovia Property Management ist in diesem Punkt zweigeteilt.

In puncto Gehalt bedeutet das für die Beschäftigen im Kundenservice ein "Delta von bis zu 500 Euro", so Andrea Becker, die zuständige Fachbereichsleiterin von ver.di. Während die nach Tarif bezahlten Kollegen demnach 2.500 Euro brutto bekommen, erhielten diejenigen ohne Tarifvertrag "um die 2.000 Euro - für die gleiche Tätigkeit!" Außerdem moniert Becker u.a., dass die tariflos im Kundenservice von Vonovia Beschäftigten weder Urlaubs- noch Weihnachtsgeld erhalten und 40 statt 37 Stunden in der Woche arbeiten müssen.

Ver.di will zunächst für Vonovia Property Management einen Tarifvertrag aushandeln. "Das mittel- bis langfristige Ziel ist es, die Tarifbindung im Konzern und in allen Betrieben der Wohnungswirtschaft wieder zu erhöhen", sagt Becker.

"Wir zahlen doch gute Gehälter", erwidert Vonovia-Sprecherin Nina Henckel. Damit hat sie jedoch nicht den Flächentarifvertrag für die Wohnungswirtschaft oder die Haustarifverträge einzelner Wohnungsgesellschaften im Auge, sondern das, was üblicherweise in Callcentern gezahlt wird: "Unsere Einstiegsgehälter liegen zwischen 2.000 Euro und 2.400 Euro" - "externe Dienstleister" dagegen zahlten "teilweise nur den Mindestlohn von rund 1.600 Euro". Soll wohl heißen: Vonovia könnte sich die gleiche Dienstleistung auch deutlich billiger einkaufen.

Das hat die Bochumer Wohnungsgesellschaft bereits - notgedrungen - getan: Die Arbeitsniederlegung von 70 Beschäftigten in Duisburg "haben wir durch unseren Kundenservice in Dresden und den Einsatz eines externen Dienstleisters abgefedert", so die Vonovia-Sprecherin. Sie versichert: "Wir konnten alle Kundenanliegen wie gewohnt bearbeiten." In Dresden arbeiten rund 300 Leute im Kundenservice. Insgesamt kümmern sich bei Vonovia also gut 900 Leute um die Belange von Mietern und Mietinteressenten der 340.000 über ganz Deutschland verstreuten Wohnungen.

Warum der Tarifvertrag für die Wohnungswirtschaft auf die Tätigkeiten im Kundenservice von Vonovia nicht passen soll, erklärt Sprecherin Henckel mit dem gewachsenen Grad der Arbeitsteilung: Die Mitarbeiter im Kundenservice erfüllten zwar viele Aufgaben, für die es immobilienwirtschaftliches Know-how brauche. Durch die Standardisierung von Arbeitsprozessen, die man bereits seit mehr als fünf Jahren umsetze, "ändern sich Servicelevel und Qualität jedoch nicht, wenn wir auch Mitarbeiter ohne reinen immobilienwirtschaftlichen Hintergrund einstellen".

Beim Aufbau des internen Kundenservices habe Vonovia neue Mitarbeiter eingestellt, so die Sprecherin. Zudem seien Mitarbeiter, die zuvor in wohnungswirtschaftlichen Kernbereichen gearbeitet hätten, ohne Vertragsänderung in diesen Bereich gewechselt. "Aber wir müssen wettbewerbsfähig bleiben und die Leistungen zu Kosten und Qualität erbringen, die mit denen eines externen Dienstleisters vergleichbar sind."

Stichwort Arbeitsteilung: Auf der Arbeitgeber-Bewertungsplattforum Kununu, auf der Vonovia bei 83 Bewertungen im Durchschnitt 2,9 von möglichen fünf Sternen erhält, finden sich neben allerlei anderem auch Klagen bestehender und ehemaliger Mitarbeiter über eine zunehmende Standardisierung und Ausdifferenzierung der Tätigkeiten. Etwa diese: "Frei nach Henry Ford: Jeder Mitarbeiter nur ein Handgriff und fast keine Verantwortung mehr."

ver.di sorgt sich indes nicht nur um die unter Tarif bezahlten Vonovia-Mitarbeiter in Duisburg: "Wenn wir zulassen, dass sich Deutschlands größter Wohnungskonzern zur tariffreien Zone erklärt, ist das die Einladung an alle Wettbewerber, das nachzuahmen", unkt Fachbereichsleiterin Becker.

Zu den Wohnungsvermietern, die eine solche Einladung möglichst nicht erhalten sollen, zählt die Düsseldorfer LEG Immobilien mit rund 130.000 Einheiten in Nordrhein-Westfalen.Die LEG ist zwar auch nicht an den Flächentarifvertrag der Wohnungswirtschaft angeschlossen, hat aber eigene Tarifwerke mit der Gewerkschaft ver.di verhandelt und als Haustarifverträge abgeschlossen. Diese umfassen u.a. auch einen Vergütungstarifvertrag, nach dem alle im operativen Geschäft tätigen Mitarbeiter bezahlt werden. Dieser gilt auch für die 65 Mitarbeiter im neuen zentralen Kundenservice der LEG, den diese im Oktober 2016 an den Start geschickt hat. Diese Mitarbeiter waren vor der Neuorganisation z.B. als Kundenbetreuer oder Vermieter in den früheren Kundencentern tätig.

Die LEG-Mitarbeiter stünden mit dem hauseigenen Tarifvertrag besser da als Mitarbeiter anderer Wohnungsunternehmen, die nach dem Vergütungstarifvertrag der Wohnungswirtschaft entlohnt würden, betont Britta Maria Schell, Bereichsleiterin Unternehmenskommunikation der LEG. Bei Neueinstellungen ohne Berufserfahrung werden LEG-Mitarbeiter im Kundenservice "in Vergütungsgruppe 3 unseres Vergütungstarifvertrags eingestellt", so Schell. Das Gehalt liege bei 2.755 Euro monatlich bzw. 39.730 Euro jährlich, was 14 Monatsgehältern plus variabler Vergütung entspricht. Bei Mitarbeitern mit Berufserfahrung werde "eine Eingruppierung mindestens in Gruppe 3a vorgenommen": 2.900 Euro im Monat, 41.820 Euro im Jahr (also ebenfalls 14 Monatsgehälter plus variable Vergütung).

Der Mantel- und der Vergütungstarifvertrag der LEG unterliegen der Sozialcharta, die 2008 beim Verkauf der LEG durch das Land NRW an Finanzinvestoren vereinbart wurde. Die Sozialcharta gilt allerdings nur bis August 2018. Daher rührt die Sorge der Gewerkschafter, die LEG könne sich perspektivisch aus den hauseigenen Tarifwerken verabschieden, womöglich angestachelt von Branchenführer Vonovia. LEG-Sprecherin Schell versichert, dass "es derzeit keine Überlegungen bei der LEG gibt, aus den hauseigenen Tarifverträgen auszusteigen".

Die LEG schließt schon seit Jahrzehnten eigene Tarifverträge ab. Auch die Vorgängerin der Vonovia, die Deutsche Annington Immobilien (DAIG), war zu Beginn der 1990er Jahre noch fast zu 100% in der Tarifbindung. "Dann gab es viele Umstrukturierungen in der Form, dass nicht zufällig, sondern ganz bewusst neue Gesellschaften gegründet wurden", erinnert sich Gewerkschafterin Becker.

"Diese Gesellschaften", so Becker weiter, "wurden nicht Mitglied im Arbeitgeberverband. Dadurch wurden Beschäftigte zu niedrigen Löhnen eingestellt. In den letzten 26 Jahren hat genau diese Vorgehensweise sowohl bei der Gagfah (die von der Vonovia 2015 übernommen wurde; Anm. d. Red.) als auch bei der DAIG dazu geführt, dass nur noch 20% unter den Tarif fallen."

Wie viel Mitarbeiter im Kundenservice der Deutsche Wohnen, des zweitgrößten deutschen Wohnungsvermieters, verdienen, ist nicht zu ermitteln. Klar ist: Die Mitarbeiter werden weder an den Flächentarifvertrag für die Wohnungswirtschaft angelehnt bezahlt noch gibt es einen hauseigenen Tarifvertrag. Aber: "Anfang 2015 wurde ein für alle einsehbares internes Vergütungssystem eingeführt", so Marko Rosteck aus der Unternehmenskommunikation. Dafür habe die Personalberatung Kienbaum im Abgleich mit Wettbewerbern und unter Berücksichtigung von Tarifverträgen Gehaltsspannen für verschiedene Tätigkeitsbereiche ermittelt. So solle eine "marktgerechte" und gleichzeitig an der Leistung orientierte Vergütung sichergestellt werden.

ver.di will bei Vonovia nicht locker lassen, bis Vonovia ihre Weigerung, sich mit der Gewerkschaft an einen Tisch zu setzen, aufgibt. Danach sieht es derzeit jedoch nicht aus: In Fragen der Lohn- und Arbeitsplatzgestaltung bleibe der Betriebsrat für Vonovia der erste Ansprechpartner, lässt man wissen.

Harald Thomeczek

Karriere-Katalysator Frauennetzwerk

Frauen in der Immobilienwirtschaft: Cornelia Schubert, Regionalleiterin Franken, Vorstandsvorsitzende Christine Hager, Anja Moses, Regionalleiterin Hamburg, und Bettina Timmler, Regionalleitung Rheinland.

Frauen in der Immobilienwirtschaft: Cornelia Schubert, Regionalleiterin Franken, Vorstandsvorsitzende Christine Hager, Anja Moses, Regionalleiterin Hamburg, und Bettina Timmler, Regionalleitung Rheinland.

Bild: hat

Karriere 24.11.2016
Sicher kommt es auch in der Immobilienbranche darauf an, was man - und frau! - kann. Aber ohne die richtigen Beziehungen kommen Kompetenzen nicht immer zur vollen Geltung. Der Verein Frauen ... 

Sicher kommt es auch in der Immobilienbranche darauf an, was man - und frau! - kann. Aber ohne die richtigen Beziehungen kommen Kompetenzen nicht immer zur vollen Geltung. Der Verein Frauen in der Immobilienwirtschaft bietet speziell weiblichen Köpfen der Branche ein Netzwerk fürs berufliche Fortkommen. Offenbar mit so viel Erfolg, dass auch Männer vor den Vereinstoren mit den Hufen scharren.

"Wer ein breites und gut funktionierendes Netzwerk hat, schreibt vermutlich weniger Bewerbungen als jemand ohne Netzwerk", sagt Anja Moses. Natürlich sei man selbst dafür verantwortlich, im Gespräch zu überzeugen. Doch gerade in einer überschaubaren Branche wie der Immobilienwirtschaft bringen einen Kontakte enorm weiter. "Nach meinem Studium an einer Berufsakademie habe ich darum nach Netzwerken für die Branche gegoogelt", erzählt Moses.

Mit 32 Jahren hat Moses in ihrem Berufsleben schon vier Jobs in der Immobilienwirtschaft an Land gezogen. (Sie selbst spricht lieber von "Karriere-Etappen".) Aktuell baut sie für den US-Logistikimmobilienentwickler Panattoni als Director Property Management diesen Geschäftsbereich in Deutschland auf.

Beim Googeln stieß Moses seinerzeit auf den Verein Frauen in der Immobilienwirtschaft. Dessen nördlichste Dependance, die Regionalgruppe Hamburg, leitet sie mittlerweile seit drei Jahren. Beigetreten ist sie der Regionalgruppe bereits mit Mitte 20. Für ihren Arbeitgeber ist ihr ehrenamtliches Engagement kein Nachteil: "Es tut sich sehr häufig eine Lösung auf, wenn ich jemanden anrufe, den ich auf einer Veranstaltung kennengelernt habe."

Auch Cornelia Schubert (33), die bei einem internen Immobiliendienstleister der Städtischen Werke Nürnberg das Asset-Management leitet, weiß ein Hohelied zu singen auf einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch über Firmengrenzen hinweg und auf den gezielten Aufbau bzw. die Pflege von Geschäftskontakten. Diese können sich auch für ihren Brötchengeber als hilfreich erweisen: "Ich bin über eine Immobilienfrau z.B. schon an Mietflächen herangekommen."

Als Schubert die Immofrauen für sich entdeckte, hatten diese noch keine Regionalgruppe in Franken. Für jemanden aus Nürnberg ist es auf Dauer keine Lösung, für Netzwerkveranstaltungen allmonatlich nach Stuttgart oder München zu gondeln, wo die nächstgelegenen Regionalgruppen ihre Zelte aufgeschlagen haben - zumal, wenn frau alleinerziehende Mutter einer kleinen Tochter ist. "Uns hat ein Netzwerk in der Region gefehlt", erinnert sich Schubert. Und so gründete sie 2015 gemeinsam mit einer Mitstreiterin in Nürnberg selbst eine Regionalgruppe. Fußnote am Rande: Zwei Damen aus Franken haben über das Netzwerk schon Karrieresprünge in Gestalt neuer Jobs gemacht.

Wer eine Regionalgruppe aus der Taufe heben will, muss bereits Mitglied einer bestehenden Gruppe sein. Eine anonyme Anmeldung in einer Region ist ebenfalls nicht möglich. "Zum Netzwerken gehört Vertrauen, deswegen ist vor einer Aufnahme in den Verein ein gegenseitiges Kennenlernen sinnvoll. Das schützt beide Seiten vor möglichen Enttäuschungen", erläutert Bettina Timmler, Regionalleiterin Rheinland. Daher sollten Interessentinnen ein paar Veranstaltungen in einer Region besucht haben, bevor sie beitreten.

Derzeit ist Regionalgruppe Nummer elf (Rhein-Ruhr) in Gründung, und auch in Süddeutschland gibt es den Wunsch nach einer weiteren Regionalgruppe. "Wir wachsen derzeit deutlich. Das sehen wir als ein Zeichen für die gute Arbeit, die wir gemeinsam mit den Regionalleitungen in den vergangenen Jahren geleistet haben", sagt Vorstandsvorsitzende Christine Hager (44). Die Regionalgruppe Rheinland z.B. "hat aktuell 130 Mitglieder und ca. 200 Damen, die sich für eine Mitgliedschaft interessieren", berichtet Regionalleiterin Timmler.

Warum es in einer Branche voller Networkingveranstaltungen ein Netzwerk braucht, das speziell Frauen anspricht, erklärt Hager so: "Frauen unterschätzen oft die Bedeutung von Netzwerken für ihre Karriere. Männer haben anscheinend von Natur aus ein stärker ausgeprägtes Netzwerk-Gen."

Die Vorstandsvorsitzende der Immobilienfrauen hat selbst 2007 den Weg in das Damen-Netzwerk gefunden. "Aus rein beruflichen Gründen", berichtet Hager. Sie arbeitete damals für den Property- und Asset-Manager EPM Assetis. "Ich hatte ein Property-Management-Mandat im Auge gehabt - und eine Vertreterin des Auftraggebers im Verein gesichtet ..."

Mitunter sind es Arbeitgeber, die die Initiative ergreifen. "Drees & Sommer oder Rödl & Partner haben Mitarbeiterinnen zu uns geschickt. Einige Damen sind Mitglied geworden", berichtet Schubert. Bei Hager sind schon Immobilienmänner, die den Immofrauen beitreten wollten, vorstellig geworden. "Das ist gemäß Satzung nicht möglich, jedoch prüfen wir ernsthaft, Fördermitgliedschaften für Unternehmen einzuführen", sagt Hager. Hamburg-Regionalleiterin Anja Moses weiß zu berichten: "An mindestens einer Veranstaltung im Jahr können bei uns auch Männer aus der Branche teilnehmen. Wir wurden danach schon häufiger von unseren männlichen Gästen gebeten, sie nicht aus unserem Mail-Verteiler zu nehmen."

Harald Thomeczek

Von dicken Gehaltspaketen und lockeren Scheckbüchern

Für Gewerbemakler läuft es derzeit rund. Das Geschäft brummt, gute Leute sind gefragt, und so sind die Gehaltsaussichten bestens.

Für Gewerbemakler läuft es derzeit rund. Das Geschäft brummt, gute Leute sind gefragt, und so sind die Gehaltsaussichten bestens.

Bild: Cara-Foto/Fotolia.com

Karriere 24.11.2016
Die Gehaltsspirale bei den Gewerbemaklern dreht sich nach oben. Und sie dreht schneller als in vergangenen Boomjahren. Insider berichten von aggressivem Abwerben, bei dem mit dem Scheckbuch ... 

Die Gehaltsspirale bei den Gewerbemaklern dreht sich nach oben. Und sie dreht schneller als in vergangenen Boomjahren. Insider berichten von aggressivem Abwerben, bei dem mit dem Scheckbuch gewedelt wird. Vor allem Cushman & Wakefield sowie Avison Young sollen mit hohen Gehältern und Boni locken.

Über Geld redet man nicht. Zumindest nicht offen. Das ist auch in der Maklerszene so. Hinter vorgehaltener Hand indes wird schon geplaudert - besonders gerne über die Konkurrenz. "Da werden utopische Gehälter geboten und eklatante Sprünge gemacht", erzählt der Personalmanager eines großen Maklerhauses und fügt an: "Das ist schon eine neue Dimension." Bis zu 30% lägen gebotene Gehälter über dem Marktschnitt, berichtet ein Bereichsleiter. Üblich bei einem Wechsel sei ein Aufschlag von maximal 10% bis 15%. Auch würden umworbenen Mitarbeitern Boni über mehrere Jahre hinweg garantiert. Und sollte das nicht reichen, dann stellten manche Unternehmen den begehrten Fachkräften flotte Firmenwagen der Marken Porsche, Mercedes AMG und BMW in die Tiefgarage. "Von super monetären Paketen" und "gut gefüllten Kriegskassen" ist zu hören.

Solche Phasen gebe es immer wieder mal, berichtet ein Manager. Doch derzeit schlügen die Wellen besonders hoch. Das liegt zum einen am Boom auf dem Markt für Gewerbeimmobilien. Alle großen Maklerhäuser in Deutschland expandieren, bauen neue Geschäftsbereiche auf und brauchen dafür qualifiziertes Personal. Doch das ist knapp. Hinzu kommt, dass mit Cushman & Wakefield (C&W) sowie Avison Young (AY) zurzeit gleich zwei Unternehmen am Markt sind, die sich neu aufstellen wollen und den Großen und Etablierten den Kampf angesagt haben. C&W will nach der Fusion mit DTZ mindestens Nummer drei hinter JLL und CBRE werden; AY hat nach dem Markteintritt in Deutschland vor zwei Jahren das Ziel ausgegeben, bis 2018 hierzulande unter die Top 5 zu kommen. Auf einem eng besetzten Markt geht das nur über die Übernahme von Konkurrenten oder über das Abwerben ganzer Teams. Letzteres hat C&W in diesem Jahr schon mehrfach getan - und sich unter anderem bei JLL, CBRE und Savills bedient.

40 neue Leute hat Cushwake in den vergangenen zwölf Monaten an Bord geholt. So wurde etwa der Bereich Bewertung von 28 auf 40 Köpfe aufgestockt, für die Vermittlung von Büros wurden 13 Berater neu eingestellt, das Investment-Team wurde von 26 auf 35 Mitarbeiter verstärkt. Dabei seien "sehr, sehr hohe Gehälter" geboten worden, ist zu hören. Die Konkurrenz spricht von "aggressiver Expansion". C&W-Chef Yvo Postleb hat damit überhaupt kein Problem. "Ja", sagt er darauf angesprochen: "Wir verfolgen eine aggressive Expansion in Deutschland. Und gute Leute wollen gutes Geld verdienen." Wie viel gutes Geld die guten Leute bei C&W verdienen, verrät Postleb nicht. Er sagt nur: "Wir sind bereit, attraktive Pakete zu schnüren, um qualifiziertes Personal zu gewinnen." Die Mittel dafür sieht er als Investition in die Zukunft. Die abgeworbenen Topmanager sollen jetzt Teams um sich herum aufbauen. Damit ist schon klar: C&W wird auch in den kommenden Monaten um die Mitarbeiter der Konkurrenz buhlen. Dabei sieht sich Postleb aber durchaus im Wettbewerb. Colliers und Savills würden ebenfalls expandieren, betont er. Das Karussell dreht sich also weiter, schnell und schneller, und alle stoßen mit an.

Doch Geld ist nicht alles. Manchmal scheitern Abwerbeversuche auch an kuriosen Dingen. In der Branche erzählt man sich zum Beispiel diese Geschichte: Makler verschiedener Häuser sind zu einem Treffen bei einem Kunden in Hamburg eingeladen. Ein Büroleiter verlässt die Zusammenkunft vorzeitig und vergisst dabei sein Geschäftsbuch. Erst während der Heimreise bemerkt er den Verlust der Kladde. Die ist ihm heilig, denn sensible Informationen sind darin geschrieben. Unter anderem enthält das Buch eine Art Jagdliste mit Namen von Beratern, die man der Konkurrenz abwerben will und mit denen man schon in Verhandlung steht. Vermerkt sind auch geplante Positionen, Eintrittstermine und Gehälter. Zu blöd, wenn jemand von einem anderen Maklerhaus das vergessene Buch fände, es aufschlüge und die Liste läse. Der Blutdruck steigt, der Motor dreht hoch, der Büroleiter rast zurück. Doch das Blöde scheint schon passiert. Glaubt man der Geschichte, die mehrere Branchenvertreter im Kern bestätigen, dann hat tatsächlich jemand die Kladde gefunden und zumindest einen verstohlenen Blick auf die Liste geworfen. Angeblich bleibt das nicht ohne Konsequenzen. Die Maklerszene ist klein, und Geschichten mit Namen verbreiten sich schnell. In der Folge werden Verhandlungen abgebrochen, Arbeitsverträge kommen nicht zustande.

Das Wedeln mit dem Scheckbuch gefällt nicht jedem Personaler. "Wir machen da nicht mit", sagt ein Manager eines großen Maklerhauses. "Das hätte doch nur zur Folge, dass die Gehälter durch die Decke schießen." Das sei auch eine Frage der Nachhaltigkeit. "Was passiert denn, wenn der Markt sich dreht und die Gehälter nicht mehr gezahlt werden können?" Sein Unternehmen setze auf andere Dinge, die gerade für junge Mitarbeiter wichtig seien, erklärt der Manager und zählt auf: flexible Arbeitszeiten, Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Konzerns oder angenehme Arbeitsumgebungen. Der Reiz des schnellen Geldes verpuffe, sobald das Klima im Team nicht stimmt oder keine Projekte reinkommen.

Avison Young zählt sich selbst nicht zu den Treibern am Gehaltsmarkt. Zwar hat auch die deutsche Tochter des kanadischen Konzerns kräftig zugelegt. 53 Leute arbeiten derzeit für AY hierzulande, doppelt so viele wie noch ein Jahr zuvor. Und dieses Wachstumstempo wollen die Kanadier in Deutschland beibehalten. Dabei bleibe man aber mit Blick auf die gebotenen Vergütungen "im Rahmen", betont Udo Stöckl, Managing Director & Principal bei AY Germany. Es sei zwar klar, dass ein Berater, der von der Konkurrenz kommt, "einen Tick" mehr bekomme. Aber das müsse sich auch für den Arbeitgeber am Ende rechnen, gibt Stöckl zu bedenken. Bei AY werde sich das Anwerben neuer Mitarbeiter im kommenden Jahr rechnen, meint Stöckl: 2017 will er schwarze Zahlen schreiben. Mit einer größeren Mannschaft könne man schließlich auch mehr Geschäft machen. Das denken alle anderen Maklerhäuser auch. Und so werden sich Personalkarussell und Gehaltsschraube weiterdrehen.

Peter Dietz

ver.di bestreikt Kundenservice-Center von Vonovia

Vor gut einem Jahr wurde die Deutsche Annington in Vonovia umgeflaggt. Vor dem Duisburger Kundencenter von Vonovia zeigte heute die Gewerkschaft ver.di Flagge.

Vor gut einem Jahr wurde die Deutsche Annington in Vonovia umgeflaggt. Vor dem Duisburger Kundencenter von Vonovia zeigte heute die Gewerkschaft ver.di Flagge.

Bild: Vonovia

Karriere 18.11.2016
Die Gewerkschaft ver.di hat am gestrigen Donnerstag ihre Drohung wahr gemacht und mit Beginn der Frühschicht im Duisburger Kundenservice-Center des Wohnungsunternehmens Vonovia zu einem ... 

Die Gewerkschaft ver.di hat am gestrigen Donnerstag ihre Drohung wahr gemacht und mit Beginn der Frühschicht im Duisburger Kundenservice-Center des Wohnungsunternehmens Vonovia zu einem Warnstreik aufgerufen. Dem "ersten Streik in der Geschichte des Unternehmens", so ver.di.

Von den rund 650 Duisburger Beschäftigten der Gesellschaft Vonovia Property Management, die den Kundenservice für die Vonovia-Mieter erbringt, sind laut ver.di rund 70 dem Aufruf gefolgt. Auch "ein Teil des Betriebsrats" habe sich "den Streikenden angeschlossen", heißt es von Seiten der Gewerkschaft.

Vonovia hat auf die - in den vergangenen Tagen angekündigte - Arbeitsniederlegung eines Teils der Beschäftigten im Duisburger Kundenservice so reagiert: "Wir haben dies durch unseren Kundenservice in Dresden und den Einsatz eines externen Dienstleisters abgefedert", sagt Vonovia-Sprecherin Nina Henckel. Sie versichert: "Wir konnten alle Kundenanliegen wie gewohnt bearbeiten." Im Dresdener Kundenservice-Center der Wohnungsgesellschaft sind rund 300 Mitarbeiter beschäftigt.

"Der Betriebsrat ist weiterhin unser erster Ansprechpartner"

ver.di will Vonovia an den Verhandlungstisch bringen und fordert u.a. bei der Bezahlung der im Kundenservice in Duisburg Beschäftigten eine "Rückkehr" zum Tarifvertrag für die Wohnungswirtschaft. Rund 20% der Duisburger Mitarbeiter werden aktuell an den Tarifvertrag angelehnt bezahlt, die Mehrheit jedoch nicht. Vonovia-Sprecherin Nina Henckel zur Forderung von ver.di: "Der Betriebsrat ist weiterhin unser erster Ansprechpartner, wir haben bisher konstruktiv mit ihm zusammengearbeitet."

Vonovia zahlt Mitarbeitern im Kundenservice nach eigenen Angaben Einstiegsgehälter zwischen 2.000 Euro und 2.400 Euro. Damit verdienen diese laut Henckel mehr als bei externen Dienstleistern, die teilweise nur den Mindestlohn von rund 1.600 Euro zahlten. Laut ver.di erhalten die tariflos im Kundenservice von Vonovia Beschäftigten rund 2.000 Euro. Der Tarifvertrag der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft sieht 2.550 Euro. Auch ein Urlaubs- und Weihnachtsgeld sehen die nicht nach Tarif bezahlten Beschäftigten laut ver.di nicht, dafür müssen sie mehr Stunden in der Woche arbeiten.

Qualität leide nicht durch branchenfremde Mitarbeiter

ver.di betont, dass eine Tätigkeit im Kundenservice einer Wohnungsgesellschaft speziell geschultes Personal verlange. Dazu Vonovia-Sprecherin Henckel: "Die Mitarbeiter im Kundenservice erfüllen viele Aufgaben, für die es immobilienwirtschaftliches Know-how braucht. Durch die Standardisierung von Arbeitsprozessen, die wir bereits seit mehr als fünf Jahren mit steigender Kundenzufriedenheit umsetzen, ändern sich unser Servicelevel und Qualität jedoch nicht, wenn wir auch Mitarbeiter ohne reinen immobilienwirtschaftlichen Hintergrund einstellen. "

Sollte Vonovia ver.di auch nach dem gestrigen Warnstreik keinen Verhandlungstermin anbieten, will ver.di den Streik fortsetzen.

Harald Thomeczek

HOAI: EU-Kommission verklagt Deutschland vor dem EuGH

Der Gebäudekomplex des Europäischen Gerichtshofs in Luxemburg.

Der Gebäudekomplex des Europäischen Gerichtshofs in Luxemburg.

Bild: G.Fessy @ CJUE

Karriere 18.11.2016
Die Europäische Kommission zündet die nächste Stufe im Vertragsverletzungsverfahren gegen die Bundesrepublik Deutschland wegen der aus Sicht der EU-Kommission wettbewerbshindernden ... 

Die Europäische Kommission zündet die nächste Stufe im Vertragsverletzungsverfahren gegen die Bundesrepublik Deutschland wegen der aus Sicht der EU-Kommission wettbewerbshindernden Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI).

Die Komission hat beschlossen, aufgrund der Aufrechterhaltung der HOAI eine Klage gegen Deutschland vor dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) einzureichen. Deutschland hat danach zwei Monate Zeit, der Kommission mitzuteilen, "welche Maßnahmen zur Behebung dieses Problems ergriffen wurden", lässt die EU-Kommission wissen.

Die Kommission sieht die Niederlassungsfreiheit von Architekten und Ingenieuren und den freien (Preis-)Wettbewerb durch die verbindlichen Mindestsätze der Honorarordnung behindert. Ohne HOAI würden sich mehr aus- und inländische Büros in Deutschland niederlassen - was durch einen dann wohl verschärften Preiswettbewerb den Kunden von Architekten und Ingenieuren zugute käme.

Entscheidung fällt spätestens im ersten Halbjahr 2019

Den weiteren Fahrplan in Sachen Vertragsverletzungsverfahren skizziert die Bundesarchitektenkammer so: Der Beschluss der EU-Kommission bedeute noch nicht die Klageeinreichung. Diese erfolge nämlich erfahrungsgemäß erst ein bis drei Monate nach dem jetzt erfolgten Klagebeschluss. Realistischerweise ist also nicht vor Anfang 2017 mit der Einreichung der Klage zu rechnen. Im Anschluss daran habe die Bundesregierung unter Federführung des Wirtschaftsministeriums besagte zwei Monate Zeit zur Klageerwiderung. Das Klageverfahren dauere je nach Komplexität des Verfahrens ca. 24 Monate. Summa summarum ist daher spätestens in der ersten Jahreshälfte 2019 mit einer Entscheidung des höchsten Gerichts der Europäischen Union zu erwarten.

Das Vertragsverletzungsverfahren war im Jahr 2015 eingeleitet worden. Eine Stellungnahme der Bundesrepublik zum Vorwurf des vertragsverletzenden Charakters der HOAI vom September 2015 hatte die EU-Kommission nicht überzeugen können. Sie hatte Deutschland daher im Frühjahr 2016 dazu aufgerufen, seine Stellungnahme so nachzubessern, dass die EU-Kommission eine Notwendigkeit verbindlicher Mindestsätze erkennen kann oder dem vermeintlichen Misstand abzuhelfen.

Harald Thomeczek

Mitarbeiter auf Hochtouren

Radeln beim Denken macht produktiver.

Radeln beim Denken macht produktiver.

Bild: vgajic/istockphoto

Karriere 17.11.2016
Sie wollten immer schon wissen, wie Sie an der Produktivitätsschraube Ihrer Mitarbeiter drehen können? Dann dürfte Sie interessieren, was holländische Forscher in Tests mit Leuten von ... 

Sie wollten immer schon wissen, wie Sie an der Produktivitätsschraube Ihrer Mitarbeiter drehen können? Dann dürfte Sie interessieren, was holländische Forscher in Tests mit Leuten von CBRE in den Niederlanden herausgefunden haben.

Forscher von Unis in Amsterdam und Utrecht ließen 120 Mitarbeiter von CBRE in Holland von Dezember 2015 bis Juni 2016 unter wechselnden Bedingungen testarbeiten. Sie untersuchten, wie sich insgesamt sieben verschiedene Einflussfaktoren wie Ernährung, Lichtverhältnisse oder Bewegung auf die Produktivität der Mitarbeiter auswirken. Sinn der Übung: "Der Gen Z zeigen, warum es noch sinnvoll ist, ins Büro zu gehen", berichtet Alexander von Erdély, Deutschlandchef von CBRE.

"Früher ist man ins Büro gegangen, weil dort das Equipment zum Arbeiten war - das hat man inzwischen selbst zuhause", so von Erdély. "Heute geht man ins Büro, um z.B. die Kreativität zu steigern." Insbesondere die 20-Jährigen erwarteten mehr vom Arbeitgeber als einen Platz zum Arbeiten.

Die Wissenschaftler teilten die CBRE-Leute in zwei gleich große Gruppen auf, eine Test- und eine Kontrollgruppe. Beide mussten simpel anmutende Tests durchführen, z.B. in einem Text sämtliche Stellen markieren, an denen der Buchstabe F vorkommt.

Allerdings mussten sie diese Tests unter unterschiedlichen Bedingungen absolvieren. Während die einen z.B. vorher mit Schokoriegeln gefüttert wurden, bekamen die anderen Spinat-Smoothies oder Obst. Das Resultat: Bei einem ersten Buchstabentest kurz nach dem Genuss dieser Lebensmittel lagen beide Gruppen noch gleichauf.

Nach ein paar Stunden jedoch war die Smoothie- der Schokoriegel-Gruppe in puncto Konzentrationsfähigkeit weit enteilt: Während erstere eine Trefferquote von 91% vorweisen konnte, war letztere nur noch halb so treffsicher (45%). Alle Ernährungstests zusammengenommen, war die Gruppe, bei der die Forscher auf eine gesunde Ernährung achteten, 11% produktiver als die Kontrollgruppe.

Ein ähnliches Bild zeigte sich bei Versuchen mit künstlicher Beleuchtung: Eine Testgruppe arbeitete unter Lampen, deren Schein den Tageslichtverlauf simuliert, die andere unter konventioneller Beleuchtung. Gruppe eins zeigte beim Buchstabentest eine um 12% höhere Genauigkeit als Gruppe zwei und war unterm Strich 10% produktiver. "Die Leute aus der Testgruppe wollten gar nicht mehr zurück in ihre alten Büros", schmunzelt Erdély.

Auch Bewegung stellte sich als förderlich heraus: Die Forscher setzten die Probanden zum Meeting auf Standfahrräder und ließen sie beim Konferieren moderat strampeln. Die Testgruppe hatte nicht nur die Agenda schneller abgearbeitet als die Kontrollgruppe, sie glänzte auch mit einer 12% höheren Genauigkeit beim Buchstabentest. Und das nach nur wenigen Minuten Radeln.

Summa summarum führten Bewegung, gutes Futter, simuliertes Tageslicht usw. zu einer um 18% höheren Produktivität. Und: Die Testgruppe schaffte ihr Pensum auch lockerer als die Kollegen. Beide Gruppen bezifferten nämlich regelmäßig auf einer Skala von 0 (Langeweile) bis 150 (Burnout), wie viel Aufwand sie treiben müssen, um ihre Arbeit zu bewältigen. Bei der Testgruppe war dieser Wert über den gesamten Untersuchungszeitraum hinweg 10% besser als der Wert der anderen Gruppe.

"Das erste Quartal ist traditionell für Makler eher ruhig, danach nimmt das Geschäft Fahrt auf. Doch in der Testgruppe stieg das Wohlbefinden bis Mai an! Danach fiel es zwar ab - aber nicht unter das hohe Niveau vom Januar", so Erdély.

Harald Thomeczek

Große Gehaltsspanne

Karriere 17.11.2016
Das Baugewerbe bezahlt seine Führungskräfte mit am schlechtesten, die Immobilienwirtschaft dagegen überdurchschnittlich gut. ... 

Das Baugewerbe bezahlt seine Führungskräfte mit am schlechtesten, die Immobilienwirtschaft dagegen überdurchschnittlich gut.

Die Personal- und Managementberatung Kienbaum hat 11.000 Einzelpositionen aus 1.000 Unternehmen und 31 Branchen ausgewertet. Über alle Führungsebenen hinweg erhält eine Führungskraft in Deutschland in diesem Jahr durchschnittlich eine Gesamtdirektvergütung von 122.000 Euro. In der Grund- und Wohnungswirtschaft streicht man auf solchen Positionen zurzeit im Schnitt 129.000 Euro ein (plus 5,7%). Damit liegt diese im Branchenvergleich im oberen Viertel.

Das Baugewerbe liegt am unteren Ende der Rangliste: Dort verdienen Führungskräfte nur 99.000 Euro im Jahr, also 18,9% weniger als im Branchendurchschnitt. Die drei Branchen, die die Leistungen ihrer Leader am großzügigsten honorieren, sind Versicherungen (178.000 Euro), der Handel (176.000 Euro) und die Pharmaindustrie (158.000 Euro).

Das Gehalt einer Führungskraft wächst in aller Regel mit der Anzahl der Beschäftigten und dem erzielten Umsatz: So verdient eine Führungskraft in der Grund- und Wohnungswirtschaft in Unternehmen mit über 2.000 Mitarbeitern im Schnitt 149.000 Euro. Das sind 9,6% mehr als der Durchschnitt aller von Kienbaum untersuchten Branchen (136.000 Euro). In Firmen mit weniger als 100 Leuten bekommt man in der Immobilienwirtschaft auf Führungsebene nur noch 95.000 Euro. Der Branchendurchschnitt liegt hier mit 100.000 Euro etwas höher.

Bei einem jährlichen Umsatz von über 500 Mio. Euro kassiert eine Führungskraft in der Grund- und Wohnungswirtschaft laut Kienbaum 153.000 Euro bzw. 8,5% mehr als in den betrachteten Branchen im Schnitt (141.000 Euro). In der Umsatzgruppe von 100 Mio. bis 500 Mio. Euro im Jahr verdienen Führungskräfte in der Immobilienbranche mit 115.000 Euro dagegen 7,3% weniger als im Branchenschnitt (124.000 Euro) - und übrigens auch ein bisschen weniger als im Baugewerbe (116.000 Euro).

Harald Thomeczek