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ICG rückt Aufsichtsräte von KVGs stärker ins Rampenlicht

Raus aus dem Hinterzimmer: Aufsichtsräte sollen präsenter und stärker werden, fordert das ICG.

Raus aus dem Hinterzimmer: Aufsichtsräte sollen präsenter und stärker werden, fordert das ICG.

Quelle: Imago, Urheber: agefotostock

Karriere 06.05.2021
Der Klimawandel, die Pandemie, die Digitalisierung und die gestiegene öffentliche Aufmerksamkeit stellen die Arbeit der Aufsichtsräte von Kapitalverwaltungsgesellschaften (KVG) künftig ... 

Der Klimawandel, die Pandemie, die Digitalisierung und die gestiegene öffentliche Aufmerksamkeit stellen die Arbeit der Aufsichtsräte von Kapitalverwaltungsgesellschaften (KVG) künftig vor größere Herausforderungen. In einem Praxisleitfaden hat das Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) ein Best-of für die Besetzung dieser Gremien zusammengetragen.

Welche Rolle spielte der Aufsichtsrat beim Wirecard-Skandal? Und welche bei dem Abgasbetrug von Volkswagen? Ziehen dunkle Wolken über einem Unternehmen auf, richten sich die Blicke der Öffentlichkeit schnell auf das Kontrollgremium. Das färbt indirekt auch auf andere Branchen ab, der Aufsichtsrat rückt zunehmend ins Rampenlicht.

Das ICG fordert die Immobilien-KVGs und insbesondere ihre Haupt- und Gesellschafterversammlungen nun auf, sich bei der Besetzung ihrer Aufsichtsräte besser zu rüsten. Es soll Schluss sein mit dem Altherrenclub, bestehend aus schillernden Namen, alten Seilschaften und ausgedienten Geschäftsführern, die im Verborgenen agieren und allein die Geschäftszahlen im Blick haben. Ein solches Klischee soll sich zu einem Bild von Gremien wandeln, die auf eine breite und tiefe Wissensbasis, eine klare Definition der Aufgaben, transparente Datengrundlagen und aktiven Anlegerschutz setzen. So wünscht es sich das ICG in seinem Praxisleitfaden. Unter der Leitung von Georg Allendorf, Susanne Eickermann-Riepe, Ingo Hartlief und Werner Knips hat ein Arbeitskreis mit weiteren namhaften Vertretern der Immobilienbranche ein Idealbild für KVG-Gremien zusammengesetzt.

Erste Punkte sind schon zu beachten, bevor es überhaupt einen Aufsichtsrat gibt. "Ein transparenter und systematischer Prozess zur Zusammensetzung, Suche und Auswahl ist unbedingt erforderlich", stellt das ICG klar. Das wirke nicht nur nach innen, weil dadurch die Qualität steige, sondern auch nach außen, in dem es auf das Reputationskonto einzahle.

Mehr Transparenz muss es nach Ansicht des Instituts darüber hinaus auch bei der Formulierung der konkreten Aufgaben des Rats geben. Daraus lässt sich dann auch die Unabhängigkeit des Gremiums ableiten und konkret darstellen.

Um auf die verschiedenen Herausforderungen der Zukunft zu reagieren, bedürfe es zudem einer guten Mischung von internen Kennern des Geschäfts und von Branchenexternen, die etwa in Sachen Klimaeffizienz Input aus anderen Wirtschaftszweigen einbringen können. "Mindestens die Hälfte des Aufsichtsrats sollte durch externe und unabhängige Experten besetzt sein", fordert ICG-Chefin Eickermann-Riepe. "Es ist zudem von Vorteil, wenn es Mitglieder gibt, die ein gewisses Verständnis davon haben, wie man sich als Anleger fühlt", rät Allendorf.

Zudem fordert das Institut bei der Besetzung der Posten im Aufsichtsrat transparentere Informationen zur Eignung der Kandidaten sowie letztlich auch ihrer Vergütung. Für letzteres gibt es eine Spanne von 34.500 bis 46.000 Euro für jährlich 15 bis 20 Tage an. Das seien Werte, die sich aus der Diskussion im Arbeitskreis ergeben haben, erklärt Allendorf. Allerdings könne der Tagessatz stark variieren, beispielsweise je nach Größe der KVG, dem Volumen des verwalteten Vermögens sowie den Aufgaben und der individuellen Qualifikation der Aufsichtratsmitglieder, ergänzt Eickermann-Riepe.

Insgesamt fordert das Institut also die KVGs auf, sich auch teils unbequeme Aufsichtsratsmitglieder ins Boot zu holen, die die Prozesse stärker hinterfragen. "Aber wenn es kritisch wird", wirft Allendorf ein, "dann sind sie sich gewiss, dass sie kompetente Partner an ihrer Seite haben".

Anke Pipke

Timo Tschammler führt neues Board von Quo Vadis

Timo Tschammler wird künftig das neue Board des Quo Vadis führen. Schon beim aktuellen Quo Vadis hatte er heute einen Auftritt als Moderator.

Timo Tschammler wird künftig das neue Board des Quo Vadis führen. Schon beim aktuellen Quo Vadis hatte er heute einen Auftritt als Moderator.

Quelle: Heuer Dialog, Urheber: Johannes Haas

Karriere 04.05.2021
Der Veranstalter Heuer Dialog greift künftig im Rahmen des Jahreskongresses Quo Vadis auf ein neu zusammengesetztes Board aus namhaften Vertretern der Immobilienbranche zurück. In erster ... 

Der Veranstalter Heuer Dialog greift künftig im Rahmen des Jahreskongresses Quo Vadis auf ein neu zusammengesetztes Board aus namhaften Vertretern der Immobilienbranche zurück. In erster Reihe des Unterstützerkreises steht Timo Tschammler, Managing Partner von Twain Towers. Er wird zudem von Karsten Trompetter die Rolle des Moderators übernehmen.

Zu dem frisch gekürten Board gehören außerdem Maria Teresa Dreo, Vorstand bei Berlin Hyp, Annette Kröger, Mitglied der Geschäftsführung von Allianz Real Estate Germany, Nikolas Samios, Co-Founder und Managing Partner von Proptech1 Management, sowie Anke Tsitouras, Vorstand von Landmarken.

Gleichzeitig verabschiedet sich der Gründungsbeirat im Rahmen der gerade stattfindenden 31. Auflage des Quo Vadis aus seiner aktiven Rolle. An seiner Spitze stand Karsten Trompetter, darüber hinaus zählten Jürgen Engel, Ulrich Höller, Dr. Jochen Keysberg, Dr. Andreas Muschter, Dr. Hans Volkert Volckens und Kurt Zech dazu. Der Gründungsbeirat blickt auf ein zehnjähriges Engagement zurück.

"Das Board wird jünger und weiblicher und zudem mit dem ausgewiesenen Proptech-Fachmann und ESG-Verfechter Nikolas Samios digitaler", resümiert Tschammler. Das Quintett wird Heuer Dialog zufolge erstmals bei Quo Vadis Unplugged, dem Präsenztreffen am 1. Oktober in Berlin, auftreten. Der Gründungsbeirat wird ihnen weiterhin mit Rat zur Seite stehen.

Anke Pipke

ICG wünscht sich stärkere Aufsichtsräte von KVGs

Karriere 29.04.2021
Der Klimawandel, die Pandemie, die Digitalisierung und die gestiegene öffentliche Aufmerksamkeit stellen die Arbeit der Aufsichtsräte von Immobilien-Kapitalverwaltungsgesellschaften (KVG) ... 

Der Klimawandel, die Pandemie, die Digitalisierung und die gestiegene öffentliche Aufmerksamkeit stellen die Arbeit der Aufsichtsräte von Immobilien-Kapitalverwaltungsgesellschaften (KVG) künftig vor größere Herausforderungen. In einem Praxisleitfaden hat das Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) ein Best-of für die Besetzung dieser Gremien zusammengetragen.

Schluss mit dem Altherrenclub, bestehend aus schillernden Namen, alten Seilschaften und ausgedienten Geschäftsführern, die im Verborgenen agieren und allein die Geschäftszahlen im Blick haben. Ein solches Klischee von Aufsichtsräten, insbesondere bei denen von Kapitalverwaltungsgesellschaften, soll sich zu einem Bild von Gremien wandeln, die auf eine breite und tiefe Wissensbasis, eine klare Definition der Aufgaben, transparente Datengrundlagen und aktiven Anlegerschutz setzen. So wünscht es sich das ICG in seinem Praxisleitfaden. Unter der Leitung von Dr. Georg Allendorf, Susanne Eickermann-Riepe, Ingo Hartlief und Werner Knips hat ein Arbeitskreis mit weiteren namhaften Vertretern der Immobilienbranche ein Idealbild aus den aktuellen Begebenheiten in vielen KVG-Gremien zusammengesetzt.

Die Mischung macht's

Um auf die verschiedenen Herausforderungen der Zukunft zu reagieren, bedürfe es beispielsweise einer guten Mischung von internen Kennern des Geschäfts und von Branchenexternen, die etwa in Sachen Klimaeffizienz Input aus anderen Wirtschaftszweigen einbringen können. Mindestens die Hälfte des Aufsichtsrats sollte durch externe und unabhängige Experten besetzt sein, meint das ICG.

Mehr Transparenz bei der Vergütung

Zudem fordert das Institut bei der Besetzung der Posten im Aufsichtsrat transparentere Informationen zur Eignung der Kandidaten sowie letztlich auch ihrer Vergütung. Für letzteres gibt es eine Spanne von 34.500 bis 46.000 Euro für jährlich 15 bis 20 Tage an. Das seien Werte, die sich aus der Diskussion im Arbeitskreis ergeben haben, erklärt Allendorf. Allerdings könne der Tagessatz stark variieren, beispielsweise je nach Größe der KVG, dem Volumen des verwalteten Vermögens, Aufgaben und individueller Qualifikation der Aufsichtratsmitglieder, ergänzt Eickermann-Riepe.

Anke Pipke

"Ich konnte stets eigenständig arbeiten"

Henning Hausmann beendet seine berufliche Laufbahn und widmet sich seinen privaten Interessen.

Henning Hausmann beendet seine berufliche Laufbahn und widmet sich seinen privaten Interessen.

Quelle: Bauwert, Urheber: Jörg Müller

Karriere 29.04.2021
Eigentlich wollte Henning Hausmann, langjähriger Leiter Investment des Berliner Projektentwicklers Bauwert, nur ein wenig neben der Uni jobben, als er sich vor 37 Jahren bei dem damals ... 

Eigentlich wollte Henning Hausmann, langjähriger Leiter Investment des Berliner Projektentwicklers Bauwert, nur ein wenig neben der Uni jobben, als er sich vor 37 Jahren bei dem damals frisch gegründeten Unternehmen bewarb. Doch dann blieb er bis zum selbst gewählten vorzeitigen Ruhestand. Seine Entscheidung hat er nie bereut.

Immobilien Zeitung: Herr Hausmann, Sie waren ihr ganzes Berufsleben einem einzigen Arbeitgeber treu. Solch einen Werdegang findet man heutzutage kaum noch. Haben Sie schon als junger Mensch von einer Karriere in der Immobilienbranche geträumt?

Henning Hausmann: Nein, keineswegs, ich hatte viele Ideen. In meiner Jugend war ich Rettungsschwimmer beim DLRG und beim Roten Kreuz als Rettungssanitäter aktiv. Damals hatte ich den Wunsch, in die medizinische Richtung zu gehen und vielleicht Arzt zu werden. Aber ich war auch ein begeisterter Elektrotechnikfan. Elektrotechnik habe ich zunächst auch studiert, doch das Studium war mir zu trocken und ich sattelte auf Betriebswirtschaft um.

IZ: Und wie sind Sie bei Bauwert gelandet, die damals noch ihren Sitz in München hatte?

Hausmann: Jürgen Leibfried und den heutigen zweiten Bauwert-Vorstand Michael Staudinger lernte ich als Student in München kennen, wo ich nach langen Jahren in Japan damals lebte. Als Leibfried am 1. November 1983 Bauwert gründete, suchte er freie Mitarbeiter. Ich half dabei, das erste Büro in Schwabing einzurichten, und unterstützte die Firma bei der Suche nach geeigneten Häusern, die gekauft und saniert werden sollten. Damals bin ich noch mit dem Auto durch die Stadt gefahren und habe passende Grundstücke und deren Eigentümer ausfindig gemacht. Tja, und dann bin ich 37 Jahre lang bei Bauwert kleben geblieben (lacht). Mein Studium habe ich übrigens nicht beendet. Das Praktische hat mir schon immer mehr Spaß gemacht, ich war schon immer eher ein Macher-Typ.

Learning by Doing statt büffeln an der Uni

IZ: Sie sind viele Jahre lang verantwortlich gewesen für den Bereich Investment. Wie haben Sie sich diese Fähigkeiten angeeignet?

Hausmann: Das war bei uns allen mehr oder weniger Learning by Doing. Nur Leibfried hatte während seines Studiums schon bei einem Bauträger gejobbt und erste Erfahrungen gesammelt. Das brachte ihn auch auf die Idee, Bauwert zu gründen. Bei den ersten Projekten halfen die Eltern bei der Finanzierung. München war damals schon sehr teuer und Bauwert verfügte nicht über hohe Eigenmittel, also schauten wir uns auch außerhalb von München nach Orten um, wo man günstig Immobilien erwerben konnte. So landeten wir in Berlin, wo Bauwert sehr schnell ein kleines Büro eröffnete. Das war 1984, damals konnten man noch für 500 bis 600 DM/m² Altbauten in der Westberliner Innenstadt erwerben.

IZ: Was war das erste eigene Projekt von Bauwert?

Hausmann: Das war ein Altbau in der Mainauer Straße in Berlin-Friedenau, den wir saniert und verkauft haben. Der Zufall spielte uns dabei in die Hände, dieses Geschäftsmodell im größeren Rahmen aufzuziehen. Leibfried saß eines Tages im Flieger neben Prinz Alexander zu Hohenlohe-Jagstberg, der mit seinem Partner Egon Banghard damals zu den größten Strukturvertrieben geschlossener Fonds gehörte. Banghard hat dann die meisten von Bauwert gekauften und sanierten Altbauten erfolgreich im geschlossenen Fondsmodell vertrieben. Nach der Wende errichteten wir dann zudem geförderte Wohnungsneubauten sowie die ersten Büroprojekte, vornehmlich in Berlin-Mitte.

IZ: Sie haben aber keine Anleger in die Insolvenz geschickt?

Hausmann: Nein. In den Rankings des Cash-Magazins stand Bauwert damals viele Jahre ganz oben auf der Liste der Fondsinitiatoren und ist bis heute mit allen Immobilienprodukten erfolgreich. Wenn ich mir diese Liste heute anschaue, dann gibt es kaum noch eine dieser Firmen.

IZ: Welches waren die spannendsten Projekte, die Sie begleitet haben?

Hausmann: Am interessantesten ist natürlich die Entwicklung ganzer Quartiere wie das Projekt Box Seven mit 645 Wohnungen, mit Büros, Geschäften, einer Kita und einem kleinen Stadtpark in Berlin-Friedrichshain. Zu meinen persönlichen Lieblingsprojekten gehört neben der Umwandlung eines großen Industriewalzwerks in Duisburg zu einem Büro- und Gewerbepark aber auch die Unternehmenszentrale von E-Plus, die wir auf dem ehemaligen Kaufring-Areal am Düsseldorfer Flughafen errichtet haben. Damals im Jahr 2006 hatten wir uns beim Insolvenzverwalter von Kaufring die Option für den Erwerb einiger Grundstücke gesichert und sind auf Mietersuche gegangen. Als sich E-Plus für den Standort interessierte, haben wir uns auf der Mipim mit dem damaligen Düsseldorfer Oberbürgermeister Joachim Erwin (CDU) getroffen und um einen Termin gebeten. Erwin ist für mich bis heute ein Musterbeispiel für eine politische Führungskraft, weil er für die eigene Stadt richtig etwas bewegt hat. Er hat sich jedes Projekt persönlich angeschaut und, wenn er einen Nutzen für die Stadt darin sah, dafür gesorgt, dass es schnell umgesetzt werden konnte. Im Fall von E-Plus war das beispielsweise so. Schon eine Woche nach der Mipim saßen wir mit allen wichtigen Protagonisten aus dem Düsseldorfer Rathaus zusammen und konnten unser Projekt vorstellen. Alle waren sich einig, wir stellten eine Bauvoranfrage und nur eine weitere Woche später hatten wir bereits einen positiven Bauvorbescheid in der Tasche und konnten am Ende tatsächlich einen Vertrag mit E-Plus schließen.

IZ: Das klingt ein bisschen nach Monarchie.

Hausmann: Nein, Erwin war eine Persönlichkeit, die Entscheidungen getroffen hat. Solche Menschen gibt es heute kaum noch. Früher gab es mehr Miteinander zwischen Behörden, Entscheidungsträgern und Entwicklern. Heute läuft man oft gegen Mauern und manche Entscheidungen sind schwer nachvollziehbar oder sie ziehen sich lange hin.

IZ: Was meinen Sie damit?

Hausmann: In Friedrichshain-Kreuzberg mussten wir bei einem Projekt zweieinhalb Jahre ringen, um einen positiven Bauvorbescheid zu erhalten. Und in Friedenau, wo wir heute bereits Wohnungen bauen wollten und dafür alte Garagen und ein zweigeschossiges Wohnhaus hätten abreißen müssen, sind die Gebäude nach dem Bekanntwerden unseres Projekts auf Initiative von Anwohnern jetzt zum Teil unter Denkmalschutz gestellt worden. Das erscheint mehr als verwunderlich, denn die vorherige Eigentümerin hatte wiederholt versucht, das Ensemble aus einem Ateliergebäude und Wohnhaus unter Denkmalschutz stellen zu lassen, was aber abgelehnt worden war, und in einer Denkmalliste befanden sich die Gebäude auch nicht. Einen positiven Bauvorbescheid für unser Projekt hatten wir übrigens schon in der Tasche, bevor die Denkmalschützer ins Spiel kamen.

IZ: Und jetzt?

Hausmann: Wir sind nun in Abstimmungen mit dem Bezirk für eine Teilbebauung des Grundstücks im Bereich der abzureißenden Garagen. Das Grundstück mit dem Wohnhaus und dem Ateliergebäude im hinteren Bereich, das wir übrigens ohnehin erhalten wollten, lassen wir, wie es ist.

Kompromissbereitschaft gehört zum Geschäft

IZ: Das heißt, Bauwert versucht nicht dagegen zu klagen?

Hausmann: Das war und ist nicht der Stil von Bauwert. Wir versuchen immer, so gut es geht, einen Kompromiss zu finden, auch wenn es länger dauert oder aufwändiger ist. Am Ende ist es immer unser Ziel, dass alle Beteiligten zufrieden sind. Wir versuchen, möglichst alle mitzunehmen, wenn wir ein Projekt realisieren. Das haben wir beispielsweise auch auf dem Kaufring-Areal hinbekommen, wo wir vor der Ansiedlung von E-Plus die neue Verwaltungszentrale von C&A errichtet haben. Bei der Standortwahl für den neuen Unternehmenssitz mussten wir nicht nur mit Redevco, der Immobilientochter von C&A, konkurrieren, sondern auch die Mitarbeiter überzeugen, die aus bester Innenstadtlage nach draußen an den Flughafen ziehen sollten. Um die Vorteile des angedachten neuen Standorts zu zeigen, ließen wir uns die Postleitzahlen aller damaligen Mitarbeiter geben und errechneten in einer internen Studie, wie viel Zeit sie jeweils benötigten, um zur Arbeit an den alten und an den neuen Standort zu gelangen. Das Ergebnis stellten wir bei einer großen Veranstaltung vor 1.200 C&A-Mitarbeitern auf dem Neubaugrundstück vor: 80% der Mitarbeiter hatten demnach kürzere Arbeitswege und nach einem Umzug in die neue Zentrale deutlich mehr Zeit.

IZ: Eine schlaue Idee, um für einen Standort zu werben. Sie haben sich ja quasi nebenbei auch um Marketing und Pressearbeit bei Bauwert gekümmert. Wie kam das?

Hausmann: Als ich eines Tages zu Leibfried sagte, es wäre schön, wenn über uns einmal etwas in der Zeitung stehen würde, erwiderte er: "Gute Idee, dann mach!" Ja und dann habe ich gemacht und festgestellt, dass mir auch diese Aufgabe viel Freude bereitet.

IZ: Haben sie Ihre Entscheidung, so lange bei Bauwert geblieben zu sein, je bereut?

Hausmann (wie aus der Pistole geschossen): Nein, niemals! Bei Bauwert konnte ich stets eigenständig arbeiten, verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen und mich weiterentwickeln. Deshalb hatte ich auch nie das Bedürfnis, in ein anderes Unternehmen zu wechseln, oder das Gefühl, etwas zu versäumen. Und natürlich werde ich mit Leibfried und Staudinger immer freundschaftlich verbunden sein und auch mit Bauwert in Kontakt bleiben.

IZ: Wenn für Sie bei Bauwert alles immer gut gelaufen ist, was ist dann Ihr Beweggrund, vorzeitig in den Ruhestand zu gehen.

Hausmann: Das hat in erster Linie persönliche Gründe. In meinem Familien- und Freundeskreis sind einige Menschen leider recht jung gestorben, das macht etwas mit einem und hat mich und meine Frau dazu bewegt, diese Entscheidung zu treffen: Wenn ich 60 bin, wollten wir beide aufhören zu arbeiten und die Welt bereisen, solange wir noch fit sind. Reisen war schon immer unser großes Hobby, und wir freuen uns darauf, bald länger als zwei, drei Wochen unterwegs sein zu können. Ich fotografiere außerdem sehr gerne und habe Lust, in die Bücherwelt einzusteigen, um beispielsweise ein Buch über historische Hotels in aller Welt zu schreiben. Außerdem will ich die Homepage immerreisen.de mit neuen Reiseberichten füttern.

IZ: Herr Hausmann, herzlichen Dank für das Gespräch und viel Erfolg bei Ihren Projekten!

Die Fragen stellte Martina Vetter.

Martina Vetter

Most Aspiring Talents starten Netzwerkarbeit

Dominik Talhof, Frederik Walbaum und Michael Urmann (von links) sind die Initiatoren des MAT-Netzwerks.

Dominik Talhof, Frederik Walbaum und Michael Urmann (von links) sind die Initiatoren des MAT-Netzwerks.

Quelle: Heuer Dialog, Urheber: Johannes Haas

Karriere 29.04.2021
Junge Talente sollen neue Ideen in die Immobilienwirtschaft bringen. Das ist das Ziel des MAT-Netzwerks, das jetzt seine Arbeit aufnimmt. Zum Start mit dabei sind 30 Nachwuchskräfte aus ... 

Junge Talente sollen neue Ideen in die Immobilienwirtschaft bringen. Das ist das Ziel des MAT-Netzwerks, das jetzt seine Arbeit aufnimmt. Zum Start mit dabei sind 30 Nachwuchskräfte aus ganz Deutschland.

Mit 30 Auszeichnungen für junge Menschen ist der Startschuss für das Netzwerk Most Aspiring Talents (MAT) gefallen. Die maximal 30-Jährigen möchten einen Umbruch in der Immobilienbranche vorantreiben und sich auf Themen wie die Nachhaltigkeit von Gebäuden konzentrieren, aber auch digitale Lösungen für verschiedene Tätigkeitsfelder schaffen. Lust auf diese Aufgaben hatten im Vorfeld rund 80 Nachwuchskräfte aus der Branche. Sie haben Bewerbungen mit Videobeiträgen, Empfehlungsschreiben und Fragebögen eingereicht und wollten sich so einen Platz im Netzwerk erkämpfen. Gefragt waren dabei Einsendungen von "Personen, die über den Tellerrand der Branche hinausgucken", erklärt Michael Urmann, der zusammen mit Dominik Talhof und Frederik Walbaum den Förderverein der Deutschen Immobilienwirtschaft gegründet und das MAT-Netzwerk initiiert hat. Sie wollen einen "interdisziplinären Think -Tank" schaffen und nehmen nur Kandidaten auf, die neben ihrer Karriere auch gesellschaftliche Ziele vor Augen haben. "Innovationskraft und soziales Engagement sind uns wichtiger als verkaufte Immobilien", sagt Talhof und erklärt, dass viele Anwärter auf einen Platz im Netzwerk noch näher am Studium als am Beruf stehen.

Wer künftig den Titel Most Aspiring Talent tragen darf, hat eine siebenköpfige Jury entschieden. Im Premierenjahr landeten die Bewerbungen auf den Schreibtischen von Susanne Eickermann-Riepe (Rics Deutschland), Sandra Scholz (ehemals Commerz Real), Larissa Lapschies (ADI Akademie der Immobilienwirtschaft und Immobilienjunioren), Thomas Beyerle, (Catella Property Valuation), Alexander Ubach-Utermöhl (Blackprint Booster), Andreas Schulten (Bulwiengesa) und Thomas Porten (Immobilien Zeitung).

Damit das Netzwerk nach der Preisverleihung richtig durchstarten kann, haben die Initiatoren einige Immobilienhochschulen, Verbände und Unternehmen als Partner für ihr Projekt gewinnen können. Für die ersten 30 MATs soll die Netzwerkarbeit sofort beginnen. Sie können dann von Austauschtreffen und Einladungen zu Veranstaltungen profitieren, um sich und ihre Ideen in der Branche zu positionieren. Mit einer zweiten Award-Runde soll die Liste der Most Aspiring Talents dann im kommenden Jahr weiter wachsen.

Janina Stadel

Imbisskette Pommes Freunde will stark expandieren

Gehört zum Inventar vieler Einkaufszentren: eine Filiale von Pommes Freunde.

Gehört zum Inventar vieler Einkaufszentren: eine Filiale von Pommes Freunde.

Quelle: Imago, Urheber. Manfred Segerer

Karriere 23.04.2021
Die Fast-Food-Kette Pommes Freunde will in diesem Jahr mindestens 15 neue Filialen eröffnen. Dafür holt sich das Unternehmen personelle Verstärkung ins Haus. Kevin Zapf von CBRE wird ... 

Die Fast-Food-Kette Pommes Freunde will in diesem Jahr mindestens 15 neue Filialen eröffnen. Dafür holt sich das Unternehmen personelle Verstärkung ins Haus. Kevin Zapf von CBRE wird Expansionsleiter.

Die Imbisskette Pommes Freunde, 2010 von Sebastian Petz gegründet und inzwischen auf 35 Filialen angewachsen, hat sich viel vorgenommen. In diesem Jahr will die Münchner Gastro-Firma ihr Filialnetz um rund 30% vergrößern und mindestens 15 neue Dependancen eröffnen. Jüngst gingen Filialen in Singen (Einkaufszentrum Cano), Regensburg (Arcaden) und Hamburg ans Netz. Es wurden zudem Mietverträge in München (3), Fürth (Einkaufszentrum Flair), in Passau und im Donau-Einkaufszentrum in Regensburg unterschrieben.

In Passau übernimmt Pommes Freunde, das sonst eher auf gemanagte Immobilien wie Bahnhöfe und Einkaufszentren spezialisiert ist, eine rund 120 qm große Eisdiele im Haus Dr.-Hans-Kapfinger-Straße 1. Die Filiale wird von einem Franchisenehmer geführt.

Zwei Standorte für Lieferküchen gemietet

Außerdem interessiert sich das Unternehmen jetzt auch für Stadtteillagen und Standorte für so genannte Delivery-Kitchen (Lieferküchen). Das sind Produktionsbetriebe, aus denen heraus Haushalte beliefert werden. Sitzplätze für Gäste gibt es dort nicht. In Regensburg und im Münchner Stadtteil Neu-Perlach hat Pommes Freunde für seinen geplanten Lieferdienst eine ehemalige Fahrschule und ein ehemaliges Geschäft gemietet.

Kevin Zapf kommt von CBRE

Mit Kevin Zapf gibt es außerdem seit kurzem einen nationalen Expansionsleiter. Der 29-Jährige arbeitet seit dem 1. April dieses Jahres für Pommes Freunde. Davor war er rund drei Jahre in der Ladenvermietung von CBRE in München, davor bei Engel & Völkers Commercial in München. Zapf wird auch für die Expansion der Gastro-Kette Dean & David verantwortlich sein, die wie Pommes Freunde zur Enchilada-Gruppe gehört.

Christoph von Schwanenflug

Peyvand Jafari

Peyvand Jafari ist verheiratet und hat zwei Söhne.

Peyvand Jafari ist verheiratet und hat zwei Söhne.

Karriere 22.04.2021
Peyvand Jafaris Wurzeln liegen im Iran. Doch seit dem zweiten Lebensjahr ist Berlin die Heimat des 39-jährigen Geschäftsführers des Gewerbeimmobilieninvestors Creo Group und Mitgründers von ... 

Peyvand Jafaris Wurzeln liegen im Iran. Doch seit dem zweiten Lebensjahr ist Berlin die Heimat des 39-jährigen Geschäftsführers des Gewerbeimmobilieninvestors Creo Group und Mitgründers von Fortis. Hinter beiden steht die Beteiligungsgesellschaft Plutos Group, die Jafari führt. Den Weg in die Immobilienbranche schlug Jafari eher zufällig ein. Sein bester Freund hatte ihn auf die Idee gebracht. Direkt nach der Abgabe der BWL-Diplomarbeit ging es los mit der Selbstständigkeit.

Wo und wie wohnen Sie zurzeit?

Ich pendle zwischen Berlin und München. In München wohnen meine Familie und ich in einem Haus und bauen gerade ein Einfamilienhaus mit Garten und einem Swimmingpool. Das ist im Herzogpark in Bogenhausen, also etwas ruhiger gelegen und für Kinder geeignet. Der Neubau wird sehr modern, sehr lichtdurchlässig mit viel Technik. In Berlin leben wir in einer Eigentumswohnung in der Stadt. In einem Altbau in der Torstraße in Mitte, den wir selbst saniert und mit zeitgemäßer Ausstattung wie Fußbodenheizung und KNX versehen haben. Dennoch haben wir den Altbaucharme mit alten Türen, dem teilweise erhaltenen Parkett und Stuck bewahrt.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz in der Wohnung?

Wir haben in jeder unserer Wohnungen beziehungsweise im Haus einen Kamin. Darauf habe ich großen Wert gelegt. Vor dem Kamin ist definitiv mein Lieblingsplatz. Ich finde es sehr entspannend, dem Knistern des Feuers zuzuhören und diesen Kamingeruch zu riechen.

Haben Sie bei diesen Immobilien selbst mit Hand angelegt?

Prinzipiell bin ich handwerklich begabt, aber den Ausbau der eigenen Immobilien überlasse ich dann doch den Profis. Was ich gerne mache, ist dann zum Beispiel für meine beiden Söhne im Garten ein Klettergerüst mit einem Holzhaus zu bauen.

Wie und wo möchten Sie im Alter gerne wohnen?

Definitiv im Süden Europas. Ich könnte mir Südfrankreich, Italien oder auch Spanien sehr gut vorstellen. Und wie? So ein kleiner Traum ist es, ein kleines Boutique-Hotel zu besitzen, in dem wir dann wohnen und uns unsere Gäste mehr oder weniger aussuchen, um an deren Geschichten zu partizipieren, das ist so ein bisschen die Idee.

Wie haben Sie als Erwachsener zum ersten Mal Geld verdient?

Ich habe eigentlich schon sehr früh selbstständig gearbeitet. Schon vor dem Studium. Sei es mit 21, als ich in Berlin einen Nachtclub eröffnet habe, oder dann auch während des Studiums, wo ich als freiberuflicher Marketing-Manager bei Nintendo Deutschland im Produktmarketing gearbeitet habe.

Was bringt Sie auf die Palme?

Mittlerweile bin ich doch ziemlich ausgeglichen und mich bringt nichts so einfach auf die Palme. Das Einzige, was ich sowohl privat als auch beruflich nicht abkann, ist Unzuverlässigkeit.

Wie können Sie besonders gut entspannen oder abschalten?

Am Wasser oder am Meer. Weil dieses Meeresrauschen oder Wasserrauschen doch eine sehr entspannende Wirkung auf mich hat. Das liegt vielleicht auch daran, dass ich 18 Jahre lang im Verein geschwommen bin.

Für welches private Vergnügen haben Sie zu wenig Zeit?

Tatsächlich würde ich sagen für das Reisen. Damit meine ich nicht den Sommerausflug für zwei Wochen, sondern eher Trips an ferne Orte, wo man dann auch mal drei, vier, fünf, sechs Wochen verbringt, um Land und Leute kennenzulernen. Und vor allem auch mal ein paar Tage nicht erreichbar ist, das kann ich mir heute einfach nicht leisten.

Nennen Sie einen Ihrer Lieblingssongs?

Das ist sicherlich "Dirt off Your Shoulder" von Jay-Z.

Und mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie gerne einmal einen Abend im Restaurant verbringen?

Mit Elon Musk sehr gerne, vor allem, weil seine Art "out of the box" und unbegrenzt zu denken mich sehr fasziniert und auch inspiriert.

Verraten Sie uns auch noch Ihr Lieblingsgericht?

Da gibt es viele, aber eines meiner Lieblingsgerichte ist Sole à la Meunière - Seezunge in Butter gebraten.

IZ

NPL-Spezialisten sind sehr selten

Es wird mehr faule Äpfel geben - die Frage ist nur, wie viele.

Es wird mehr faule Äpfel geben - die Frage ist nur, wie viele.

Quelle: imago images, Urheber: blickwinkel

Karriere 15.04.2021
Auch wenn die Banken es nicht gern hören: Noch stemmt sich der Staat gegen die große NPL-Welle. Doch wenn der Deus ex machina sich wieder zurückzieht, wird sich der Schleier über das ... 

Auch wenn die Banken es nicht gern hören: Noch stemmt sich der Staat gegen die große NPL-Welle. Doch wenn der Deus ex machina sich wieder zurückzieht, wird sich der Schleier über das wahre Ausmaß der Verheerung heben. Durch Mietausfälle, Leerstände und Insolvenzen dürften dann auch mehr gewerbliche Immobilienkreditnehmer in Schwierigkeiten geraten. Sprunghaft steigen wird dadurch auch die Nachfrage nach NPL-Spezialisten. Diese aber sind nach zehn Jahren Immobilienboom eine seltene Spezies.

Kreditausfälle kennen die Banken dank galoppierender Immobilienpreise und Dauerniedrigzinsen praktisch nur noch vom Hörensagen. Spezialisten für Non-Performing Loans konnten die Geldhäuser daher guten Gewissens abbauen und/oder in andere Abteilungen verschieben. "Die meisten Institute haben ihre NPL-Teams sehr stark verkleinert. Seit der Finanzkrise sind ja auch ein paar Jahre ins Land gegangen …", konstatiert Torsten Hollstein, Geschäftsführer des Asset-Managers und Kredit-Servicers CR Investment Management.

NPL-Investoren wie Hollstein warten schon seit Herbst auf Gelegenheiten. Die Liquiditäts- und Kreditprogramme der KfW, die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht und das Kurzarbeitergeld haben Kreditausfälle im größeren Stil jedoch bis dato verhindert. Laut einer Umfrage der Bundesvereinigung Kreditankauf und Servicing (BKS) sind die NPL-Bestände der Kreditinstitute in der gewerblichen Immobilienfinanzierung im Corona-Jahr 2020 sogar in mehr Häusern geschrumpft (24%) als gestiegen (14%).

Doch die Zeiten werden günstiger für Hollstein & Co. Für die kommenden zwölf Monate rechnet praktisch keine Bank mehr mit rückläufigen NPL-Beständen in der gewerblichen Immobilienfinanzierung. Dagegen erwarten 38% mehr Sorgenkinder. Faule Kredite verkaufen oder ins externe Servicing geben wollen in den kommenden zwölf Monaten 22% der von der BKS befragten Institute (gegenüber nur 4% im vergangenen Jahr). Zudem gehen 29% - und damit dreimal mehr als für 2020 - von sinkenden Preisen bei NPL-Verkäufen aus. Die NPL-Quote im Bereich gewerblicher Immobilienkredite sehen die befragten Risikomanager der Banken von 1,7% im vergangenen Jahr über 2,5% in diesem auf 3,1% im kommenden Jahr klettern.

In der Realität werden die Banken oft von den Ereignissen überrumpelt. "Es ist ja nicht so, dass der Kreditnehmer seine Bank lange im Voraus schonend auf die Situation vorbereitet", sagt ein Kenner der Materie. Vielmehr würden Probleme so lange wie möglich auf die lange Bank geschoben - "und dann kommt ein spontaner Anruf des Kreditnehmers und plötzlich ist alles ganz schlimm". Die Teams, die die Kuh wieder vom Eis holen sollen, müssen dann ebenso spontan zusammengestellt werden.

"Es ist zu erwarten, dass der Schwebezustand noch bis zur Bundestagswahl weiter durch staatliche Maßnahmen gestützt wird", sagt Antje Mertig, Managing Partner von Steinberg Real Estate Management, ebenfalls ein Spezialist für notleidende und leistungsgestörte gewerbliche Immobilienkredite und die dazugehörigen Immobilien. Auch die Finanzierer tun das Ihrige dafür, damit aus der Ruhe vor dem Sturm noch kein Sturm wird: "Aktuell auftretende Probleme werden nach unserer Kenntnis noch durch Prolongationen sowie Waiver von Covenants geheilt", berichtet Mertig.

Sicher, die Kreditausfallquoten befinden sich auf einem historisch niedrigen Niveau, nach der Finanzkrise haben die Banken ihre Beleihungsausläufe reduziert und also weniger Risiken in die Bücher genommen. Die üblichen LTVs zwischen 50% und 70% erscheinen als komfortables Polster. Von Ausfällen wären als Erste alternative Finanzierer wie Debt-Fonds oder Mezzanine-Kreditgeber betroffen, die in den vergangenen Jahren vermehrt Finanzierungslücken durch nachrangige Darlehen geschlossen haben. Und für etwaige Einschläge haben die Banken vorsorglich schon Rückstellungen gebildet.

"Doch ist die Grundlage für die Berechnung des LTV zuverlässig und stabil?", fragt Mertig rhetorisch. Der Anlagedruck habe zu Preisübertreibungen geführt, Annahmen über Mietentwicklungen und Exit-Preise würden oft immer unrealistischer, gibt Mertig zu bedenken. "Die Risikoneigung der Investoren ist stark gestiegen, um überhaupt noch eine Rendite gegenüber zinslosen Liquiditätsbeständen zu erzielen."

Auch die Investmentdienstleister geben mitunter Anlass zu Besorgnis: "Die stark gewachsenen Investmentmanager haben sich aufgrund der Incentivierung vorwiegend auf An- und Verkäufe konzentriert. Risiken wurden mit dem volumengetriebenen Wachstum nach unserem Eindruck teils ausgeblendet", stellt Mertig fest. Die Kreditinstitute haben dieses Spiel offenbar mitgespielt: "Nach meiner Einschätzung hat in der Konsequenz auch die Risikoaffinität der Banken zugenommen, um dem Druck durch das Niedrigzinsumfeld und alternative Finanzierer standzuhalten", sagt Mertig.

Mietausfälle und Risiken werden von Gewerbemietern auf die Vermieter abgewälzt und über diese in die Banken verlagert. Und selbst wenn die tatsächlichen Ausfälle begrenzt sein werden, so dürfte angesichts drohender Leerstände und Insolvenzen doch zumindest der Bearbeitungsaufwand für sanierungsbedürftige Kredite deutlich zunehmen - was auch schon mit einem sprunghaften Anstieg der Nachfrage nach NPL-Spezialisten einhergeht. Diese aber sind nach zehn Jahren Immobilienboom eine seltene Spezies.

"Der Arbeitsmarkt für Sanierungsexperten ist ziemlich leergefegt", sagt Peter Axmann, der das Immobilienkundengeschäft bei der Hamburg Commercial Bank (HCOB) leitet. Der Grund: "In vielen Banken wurden in den letzten Jahren Restrukturierungsprozesse angestoßen, die zu Kostenreduzierungen und Mitarbeiterabbau führten." Dadurch sei eine mittelfristig ausgerichtete Personalentwicklung, zu der auch die Ausbildung junger Mitarbeiter gehöre, zu kurz gekommen.

Während die Banken noch Vorkehrungen für mögliche Problemkredite treffen, suchen Anwaltskanzleien schon nach geeignetem Personal im Bereich Restrukturierung/Sanierung mit Spezialkenntnissen im Zwangsvollstreckungs- und Insolvenzrecht sowie den auf rauer See nötigen Soft Skills und einem Verständnis für Sanierungspläne. Doch sie finden nur selten geeignete Leute.

Den Banken ist nicht bang vor NPLs

Die von der Immobilien Zeitung stichprobenartig befragten Banken betonen die Resilienz ihrer Immobilienkreditportfolios und die - zumindest potenziell - ausreichende Mannstärke. Berlin Hyp etwa beziffert den Anteil fauler Äpfel zum 31. Dezember 2020 auf 0,6%. Und selbst dieser geringe Prozentsatz rührt nicht etwa aus dem Corona-Jahr her: "Im Jahr 2020 haben wir keine pandemiebedingten Zahlungsausfälle verzeichnet", betont eine Sprecherin. Auch personell sieht sie ihr Haus gut gerüstet: "Die Mitarbeiter, die früher mit der Bearbeitung befasst waren, sind zum weit überwiegenden Teil noch immer in der Berlin Hyp beschäftigt und nehmen derzeit andere Aufgaben wahr. Im Zweifel könnte die Bank dieses Know-how kurzfristig wieder in entsprechenden Bearbeitungseinheiten bündeln."

Die Deka Bank räumt ein: "Die Corona-Pandemie hat seit Jahren erstmals wieder zu vereinzelten Leistungsstörungen bei Finanzierungen geführt." Weil die Summe notleidender Immobilienengagements aber immer noch über eine "sehr niedrige einstellige Anzahl" nicht hinausgehe, ist das Work-out-Team der Deka Bank derzeit nur mit zwei Spezialisten besetzt. Die Helaba betont ausdrücklich, ihren Personalbestand nicht auf "die historisch niedrige NPL-Quote" abgestimmt zu haben, konzediert aber "Optimierungen" hin zu einer "effizienteren Organisation". Mit Problemkrediten befasse sich ein Team mit einer "hohen mittleren zweistelligen Personalstärke".

Auch die Deutsche Bank versichert, die Anzahl der Mitarbeiter, die sich um notleidende Kredite kümmern, in den vergangenen Jahren "bewusst stabil gehalten" zu haben, "da davon auszugehen war, dass zum Zeitpunkt einer möglichen makroökonomischen Krise entsprechendes Fachpersonal am Arbeitsmarkt schwer verfügbar sein dürfte". Die Bayern LB hat die Kapazitäten zwar "an den reduzierten Bedarf angepasst", geht aber davon aus, einen "möglichen Mehrbedarf" in der Zukunft "intern decken" zu können, weil abgezogene Kräfte "in wesentlichen Teilen" in andere Assetklassen im Problemkreditbereich oder in andere Bereiche der Bank gewechselt seien.

Axmanns HCOB hat nach der Finanzkrise eine eigene Truppe für den Abbau milliardenschwerer Kredite aufgebaut. Deshalb "haben wir noch mehr Fachpersonal an Bord, als wenn wir diese HSH-Nordbank-spezifische Situation nicht gehabt hätten". Die Aareal Bank hat mit der Aareal Estate AG sogar einen Spezialisten für Problemfälle im Haus, der seine Dienste Dritten anbietet.

Hollstein gibt die Hoffnung derweil nicht auf. "Vielleicht ist das wie bei einem Tsunami: Das Wasser zieht sich zurück, alle laufen ins Wasser - und dann kommt die große Welle. Fallen die ersten Unternehmen, werden viele andere mitgezogen."

Harald Thomeczek

"Unternehmen müssen den Eltern Rückhalt geben"

Stefanie und Jörg Kuttig.

Stefanie und Jörg Kuttig.

Quelle: JKT Real Estate Development GmbH, Urheber: Hauke Kuttig

Karriere 01.04.2021
Stefanie und Jörg Kuttig, Geschäftsführer des Berliner Immobilienunternehmens JKT Real Estate Development, wollen ein Netzwerk für "Eltern in der Immobilienwirtschaft" gründen. Sie ... 

Stefanie und Jörg Kuttig, Geschäftsführer des Berliner Immobilienunternehmens JKT Real Estate Development, wollen ein Netzwerk für "Eltern in der Immobilienwirtschaft" gründen. Sie sehen die gegenwärtigen Nöte von Familien nicht ausreichend berücksichtigt - weder von der Politik noch von vielen Arbeitgebern.

Immobilien Zeitung: Frau Kuttig, Herr Kuttig, Sie wollen Ihr Netzwerk nutzen und nach der Bundestagswahl den Verein "Eltern in der Immobilienwirtschaft" ins Leben rufen. Warum?

Stefanie Kuttig: Kinder sind die Zukunft einer jeden Gesellschaft. Kinder aufzuziehen ist erfüllend, aber es kostet Kraft und Zeit, verursacht Kosten und Einkommenseinbußen, zudem mindert es Karrierechancen - sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik. Diese Lasten tragen die Eltern zugunsten der gesamten Gesellschaft. Das wird zurzeit nicht ausreichend gewürdigt. Deshalb müssen sich die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für Eltern verbessern. Daran mitzuwirken ist unser oberstes Ziel.

IZ: Welche Art von Hilfestellungen für Eltern, Kinder und Jugendliche stellen Sie sich konkret vor?

Jörg Kuttig: Im Entwurf der Vereinssatzung haben wir acht Maßnahmen aufgelistet, durch welche der Vereinszweck insbesondere verwirklicht werden soll. Dazu gehören sehr allgemein beschriebene wie der Aufbau eines Elternnetzwerks und die Unterstützung der Eltern im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Es geht aber auch um berufliche Aus-, Weiter- und/oder Fortbildung von Eltern. Nicht zuletzt stellen wir uns vor, dass der Verein Unternehmen auszeichnet, die ihrer Sozialverantwortung - oder neudeutsch Corporate Social Responsibility - gegenüber bei ihnen tätigen Elternteilen durch eine entsprechende Ausrichtung ihrer Unternehmensführung - modern formuliert Environmental Social Governance (ESG) - über die gesetzlichen Anforderungen hinaus gerecht werden.

IZ: Haben Sie schon Mitstreiter für Ihre Initiative gewonnen?

Stefanie Kuttig: Allein in unserem engeren Bekanntenkreis gibt es genügend Mitstreiter, um die formalen Bedingungen für eine Vereinsgründung zu erfüllen, darüber hinaus weitere Interessensbekundungen, auch schon erste von namhaften Unternehmen.

IZ: Was können Unternehmen für Mitarbeiter mit Kindern tun - nicht nur, aber auch und gerade in Corona-Zeiten?

Jörg Kuttig: Zunächst einmal sollten Führungskräfte die gesellschaftliche Leistung von Eltern anerkennen und wertschätzen, ihre Zwänge ernst nehmen. Die ganze Unternehmenskultur sollte stark an den Bedürfnissen von Eltern ausgerichtet sein. Natürlich müssen Unternehmen auch von den Eltern in ihrer Belegschaft Leistung fordern, aber sie müssen sie auch fördern, vor allem aber ihnen Rückhalt geben. In einer Krise müssen sie insbesondere den Eltern Arbeitsplatzsicherheit gewähren, auch wenn das zulasten des Shareholder-Value geht.

IZ: Was für eine Figur geben Immobilienunternehmen in puncto Elternunterstützung ab?

Jörg Kuttig: Keine gute. Es hat uns erschreckt, wie schnell zu Beginn der Corona-Krise Unternehmen, die jahrelang hohe Gewinne erwirtschaftet hatten, Kurzarbeit angemeldet haben. Es verwundert uns immer noch, wie stark sich Unternehmen und Unternehmensverbände auf die Forderung nach einem Ausgleich des ihnen entstandenen Umsatzausfalls durch den Staat konzentrieren - und damit die Schuldenlast, die von künftigen Generationen getragen werden muss, praktisch noch erhöhen wollen.

IZ: Was sollten Unternehmen sonst tun?

Stefanie Kuttig: Sich trauen, infrage zu stellen, ob diese Ausfälle überhaupt in dem Umfang entstehen müssen. Die Wirtschaft hätte einen eigenen Expertenrat einberufen können, der dem nicht breit und ausgewogen genug besetzten Expertenrat der Regierung auf die Finger schaut. Konstruktive Kritik seitens der Wirtschaft würde der Politik nützen. So hätte es zu viel mehr Präsenzbetrieb von Kitas, Schulen und Hochschulen kommen können, das hätte den Eltern sehr geholfen, ohne Schüler und Lehrer unangemessen zu gefährden. In Schweden hat das funktioniert.

IZ: Viele Eltern können sich des Eindrucks nicht erwehren, Politiker nähmen in ihrem Bemühen, den gesundheitlichen Schaden so gering wie möglich zu halten, Kollateralschäden u.a. bei Familien billigend in Kauf.

Stefanie Kuttig: Maßnahmen zur Eindämmung der Ausbreitung des Virus sind gerechtfertigt, aber sie müssen verhältnismäßig sein. Das sind sie nicht. Die Wirkungen der Maßnahmen werden überschätzt, ihre negativen Nebenwirkungen unterschätzt.

IZ: Was werfen Sie den Verantwortlichen vor?

Jörg Kuttig: Der schwerste Fehler ist die Wahl der Kommunikationsstrategie: Man hat sich dafür entschieden, nicht einfach den gebotenen Respekt vor dem Virus und der Krankheit zu fordern, sondern Angst zu verbreiten.

IZ: Wie meinen Sie das?

Jörg Kuttig: Kindern und Jugendlichen wird der Eindruck vermittelt, sie würden das Leben anderer gefährden, wenn sie nicht gehorsamst alle Anordnungen befolgen. Es wird ihnen eingebläut, sie müssten ein schlechtes Gewissen haben, wenn sie das nicht klaglos hinnehmen. Seit neuestem wird ihnen und ihren Eltern auch noch eingeredet, sie selbst seien hochgradig gefährdet. Es ist jetzt schon absehbar, dass demnächst die angsttrunkene Mehrheit von den Eltern verlangen wird, auch gesunde Kinder mit im Schweinsgalopp entwickelten Stoffen impfen zu lassen, obwohl jede nüchtern angestellte Nutzen-Risiken-Analyse dagegen spricht. Malen Sie sich bitte mal aus, wie unsere Gesellschaft aussehen würde, wenn sie eines Tages von Menschen gestaltet wird, die dauerhaft derart sozialisiert wurden.

"Das Bundeskabinett braucht eine Elternquote"

IZ: Wie könnten Kinder mehr Gehör auf der politischen Bühne bekommen?

Stefanie Kuttig: Kindern und Jugendlichen sollte vom ersten Lebenstag an ein Wahlrecht zugestanden werden, welches die ersten 18 Jahre stellvertretend von den Eltern ausgeübt wird. Zudem sollte für das Bundeskabinett eine sehr hohe Elternquote eingeführt werden. Politikern fehlt häufig der Zugang zu den Sorgen und Nöten von Kindern und Jugendlichen.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch!

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek