Auf der Suche nach einem passenden Konzept für mobiles Arbeiten hat sich Meravis vom Tochterunternehmen Spiri Bo inspirieren lassen. In dem Start-up hatten die Mitarbeiter seit der Gründung die Möglichkeit, remote zu arbeiten.

Laut Erhebungen des Statistischen Bundesamts arbeiteten 2017 nur rund 11% der Deutschen regelmäßig von zuhause. Sechs Jahre später setzen die meisten Mitarbeiter diese grundsätzliche Möglichkeit oder zumindest Homeoffice-Tage bei ihrem Arbeitgeber voraus. Ob sie ein Jobangebot annehmen, machen viele Bewerber sogar von dieser Option abhängig. So wie Sarah Aldag, die für die Meravis-Tochter Spiri Bo mit Sitz in Hamburg von Nordrhein-Westfalen aus arbeitet. "Ich konnte diese Stelle nur annehmen, weil das Arbeiten komplett remote möglich war", sagt sie. Ein Umzug sei für Aldag nicht infrage gekommen.

Sie zieht aus ihrem Beispiel das Fazit: "Wenn ein Arbeitgeber Arbeiten von zuhause anbietet, kann er bei Einstellungen aus einem größeren Pool von Bewerbern wählen, weil diese nicht mehr auf einen bestimmten Standort beschränkt sind." In einer wissenschaftlichen Arbeit an der EBZ Business School zum Thema New Work kommt sie zusammen mit drei Mitautoren zum Schluss, dass Mitarbeiter im Homeoffice lokalen Fachkräftemangel ausgleichen und sich Personaler beim Recruiting stärker auf die fachlichen Kompetenzen von Bewerbern konzentrieren können. "Gerade im Vertrieb kann es außerdem von Vorteil sein, Mitarbeiter an verschiedenen Standorten zu haben, weil sie unterschiedliche Netzwerke und Marktkenntnisse haben. So kann ein Unternehmen schneller expandieren."

Doch nicht jeder sei für diese Form des Arbeitens geeignet. "Ein gewisses Maß an Selbstdisziplin und Selbstorganisation von Seiten des Mitarbeiters ist notwendig. Wer als Arbeitgeber viel auf Remote-Arbeit setzt, muss sehen, dass seine Bewerber diese Fähigkeiten mitbringen." Für alle anderen müsse es feste Strukturen geben.

Auch im Mutterkonzern Meravis haben sich in den vergangenen Jahren neue Arbeitsformen etabliert, sagt CEO Matthias Herter. Seit der Gründung von Spiri Bo haben Mitarbeiter und Führungskräfte die Arbeitsmethoden zwischen dem Start-up und dem Wohnungswirtschaftsteil des Unternehmens ständig miteinander verglichen und sich gegenseitig ergänzt. "Mobiles Arbeiten hat sich in den Köpfen echt festgesetzt", stellt Herter fest.

Um das richtige Maß für das Angebot zu finden, haben sich Führungskräfte im Unternehmen zusammengesetzt und unter der Leitfrage diskutiert: Was zahlt darauf ein, wenn jemand ins Büro kommt? So habe sich Meravis dazu entschieden, kein festes Zeitkontingent vorzugeben, das im Büro abgeleistet werden muss. Stattdessen stehe die Produktivität im Vordergrund. "Wenn man buchhalterische Aufgaben macht, seinen Kundenstamm aufpeppen möchte oder sich auf die kommenden Woche vorbereiten möchte, kann man das gut von zuhause aus machen", sagt Herter.

Aus der 74-jährigen Firmengeschichte wisse das Team aber auch: "Wohnungswirtschaft und Bau sind Projektgeschäfte. Und da gibt es viele Dinge, für die man zusammenkommen muss." Herter glaubt, dass der Austausch zwischen Kollegen wichtig ist, um Aufgaben effizient zu lösen, und damit sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. "Und um so zusammenzukommen, braucht man moderne Arbeitsräume." Meravis hat deshalb u.a. einen Coworkingspace eingerichtet, in dem für die Mitarbeiter Räume mit unterschiedlicher Ausstattung und Größe zur Verfügung stehen. Er werde von allen Alterklassen genutzt und mache es möglich, durch ständig wechselnde Schreibtischnachbarn die Kollegen aus verschiedenen Abteilungen besser kennenzulernen.

"Doch die Transformation hat zu Beginn auch Schmerzen bereitet – gerade älteren Mitarbeitern", sagt Herter und beschreibt, dass viele erst den Umgang mit Kommunikationstools lernen mussten – und auch, sich auf flexibles Arbeiten in verschiedenen Umgebungen einzulassen.

Für Aldag ist klar, dass eine plötzliche Umstellung nur gelingen kann, wenn Führungskräfte die Entscheidung nicht alleine treffen. Konkret schlägt sie vor, Wünsche und Bedürfnisse von allen Mitarbeitern zu sammeln und darüber abzustimmen, welches System die meisten für sinnvoll halten. "Statt als Entscheidung aus der Chefetage werden sogar Veränderungen, die ein Mitarbeiter persönlich nicht wollte, nach einer Abstimmung als Teamverlangen angesehen und somit besser angenommen. Das betrifft vor allem langjährige Mitarbeiter, die von sich aus vielleicht gar keine Veränderungen wünschen."

Die Digitalisierung und die Nachfrage nach bestimmten Assetklassen haben die Aufgabenprofile von Immobilienprofis verändert. Ihnen wird immer mehr Kreativität abverlangt – nicht zuletzt, um Gebäude auch aus der Mietersicht zu verstehen und so Bedürfnisse zu erkennen.

Weil sich die Berufsbilder und Aufgaben in der Immobilienwirtschaft sehr viel heterogener zusammensetzen als in anderen Branchen, unterliegen die Profile ihrer Akteure einem ständigen Wandel. Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (Gif) hat deshalb die gängigen Berufsbilder definiert und schlüsselt auf, welche Fähigkeiten und Kenntnisse notwendig sind, um sie auszuführen. Diese Sammlung wird gerade überarbeitet und soll im Sommer in aktualisierter Form veröffentlicht werden. Das kündigte Thomas Beyerle, der bis April die Präsidentenrolle im Verein inne hatte, im Rahmen des IZ Karriereforums an.

Zwar ist sich Beyerle sicher, dass die Nachfrage nach Absolventen von betriebswirtschaftlichen Studiengängen in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird, er erkennt aber auch, dass viele Aufgaben ein höheres Maß an Kreativität erfordern als noch vor einigen Jahren. Als Beispiel nennt er die Rolle des Fondsmanagers, von dem neben einem Blick für zukünftige Marktentwicklungen immer mehr Organisationstalent, Verhandlungs- und Präsentationsgeschick im Job gefordert wird.

Auch vor Analysten macht der Wandel nicht Halt. Sie nutzen Zahlen, um Wirkungsfaktoren, die Mieten und Preise für Grundstücke bestimmen, einschätzen zu können. Im Zuge der Digitalisierung werden diese Daten immer kleinteiliger erfasst. Dadurch ergibt sich bei den Analysen ein ganzheitlicheres Bild, gleichzeitig gewinnt der gekonnte Umgang mit verschiedenen digitalen Tools zur Erhebung und Speicherung von Daten zunehmend an Bedeutung im Berufsalltag.

Die Aufgaben von Simone Bischoff haben sich schon jetzt verändert. Sie ist Centermanagerin bei IPH und erzählt nach rund zehn Jahren im Beruf: "Wir müssen uns ständig neue Aktionen und Events einfallen lassen, weil den Kunden das Einkaufen allein nicht mehr genügt. Grundkenntnisse im Marketing sind inzwischen Pflicht in dieser Rolle." Für sie ist klar: Dass sich ihr Alltag im Job gewandelt hat, hängt mit dem veränderten Kaufverhalten der Kunden zusammen und mit der zunehmenden Bedeutung von Online-Shopping.

Bei einem Rundgang muss sie das Center nicht nur aus der Sicht der Immobilienmanagerin, sondern auch durch die Brille von Mietern und Kunden analysieren. Ein Kollege, der als Quereinsteiger ins Team kam, brachte diese Fähigkeit aus seinem vorherigen Job im Einzelhandel mit.

Aber auch Kenntnisse zu Mietverträgen werden in Bischoffs Alltag immer wichtiger. Weil diese inzwischen meist nur noch für eine Laufzeit von drei bis fünf Jahren abgeschlossen werden, muss sie ständig mit den Mietern neu verhandeln. Bei Neuabschlüssen hingegen muss sie den Angebotsmix im Center im Auge behalten. Hinzu kämen neue Herausforderungen zu Hygiene- und Sicherheitsauflagen innerhalb der Einkaufsquartiere.

Aber auch andere Nutzungsarten wirken sich auf gefordertes Spezialwissen bei Immobilienprofis aus. Zu ihnen zählen Life-Science-Immobilien, die häufig Labore und Arztpraxen beherbergen, aber auch von Wellness- und anderen Gesundheitsanbietern genutzt werden. Für diese Immobilien müssen bei der Planung besondere Standortfaktoren beachtet werden, so zum Beispiel ein universitäres Umfeld, das wissenschaftliche Mitarbeiter stellt und kurze Lieferwege für Labormaterial. Das berichtet Berthold Becker, Geschäftsführer beim Asset- und Investmentmanager TSC Real Estate.

"Man kann Life Science Real Estate Manager nicht studieren", sagt er. Stattdessen biete das Segment neue Möglichkeiten für erfahrene Researcher. "Sie sind Spezialisten darin, Standorte nach relevanten Kriterien zu analysieren", sagt er. Eine Besonderheit für die Gesundheitsimmobilien bestehe darin, öffentliche Fördermittel für Regionen zu kennen, weil diese für die Finanzierung eines Projekts von hoher Bedeutung sein können.

Ihr immobilienwirtschaftliches Wissen aus dem Studium oder aus früheren Tätigkeiten müssten die Kandidaten bei TSC Real Estate auf die Assetklasse hin ausbauen. Jede Gebäudeart habe ihre Eigenheiten. "Neben dem Standort müssen auch Ausstattung oder bauliche Besonderheiten zum einen den Rahmenvorgaben entsprechen, zum anderen aber auch auf die Nutzungsart abgestimmt werden." Dieses Wissen müsse in jedem Beruf der Immobilienwirtschaft ständig aktualisiert werden, das erfordere bei jeder Assetklasse Kreativität und die Fähigkeit, die Perspektive des Endnutzers einzunehmen, um seine Anforderungen an das Gebäude zu verstehen.

CEO von Acquirepad. Geboren 1992.

Einjähriges Praktikum mit 19 Jahren im Architekturbüro. Mehrere Praktika bei CBRE, Junior Investment Consultant bei Cushman & Wakefield in Frankfurt. Manager Digital Transformation Continental Europe bei CBRE in Frankfurt. Product Manager ML/AI Sustainability bei Buildingminds in Berlin. Co-Founder & CEO von Acquirepad in Remote.

Gründung und Entwicklung von Acquirepad, Exist- Gründungsstipendium, CEO. Implementierung einer Innovationsmanagementplattform für CBRE in Europa, Leitung von 14 Innovationsprojekten innerhalb von eineinhalb Jahren, Projektleitung. 2017 bis 2021: Aufbau und Co-Autor des Proptech-Blogs Gewerbe-Quadrat.

Acquirepad zur führenden Transaktionsplattform für gewerbliche Immobilieninvestoren in Europa aufbauen, Governance und Professionalisierung im Immobilienbereich steigern, junge Proptechs durch Mentoring, Netzwerk und als Angel unterstützen, finanzielle Unabhängigkeit erreichen, Acquirepad bekommt eine B-Corp-Zertifizierung. Ich träume davon, eine nachhaltige, positive Veränderung in der Immobilienbranche hinsichtlich Digitalisierung, Governance und Chancengleichheit zu bewirken.

Ich bin von Anfang an Teil der Bewegung von MAT und habe sogar ehrenamtlich für die erste Runde Werbung gemacht. Ich bin ein aktiver Vertreter der jüngeren Generation in der Immobilienwirtschaft und möchte durch meine Arbeit dazu beitragen, die Branche in Richtung Digitalisierung und Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln. Ich möchte konkrete Handlungsempfehlungen für die Digitalisierung der Branche vorschlagen und dabei die Chancen der Transformationen in der Öffentlichkeitsarbeit, in Talks und über Social Media aufzeigen.

Diversität, Transparenz, nachhaltiges Wirtschaften.

Immobilienwirtschaft, Urban Land Institute, Gif. LEO Verein, Regionalleiter Immobilienjunioren Rhein-Main, Young Leader ULI – Frankfurt, Mentor bei der Techquarter Tech Challenge (2021).

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