Es geht um mehr als nur Immobilien - Die Ansprüche von Arbeitgebern und Kandidaten wachsen

Die Gesprächspartner der Top-Arbeitgeberrunde in der Redaktion der Immobilien Zeitung: Harald Thomeczek, IZ, Brigitte Mallmann-Bansa, IZ, Anita Thelen, JLL, Mike Schrottke, CBRE, und Holger Matheis, Beos.

Die Gesprächspartner der Top-Arbeitgeberrunde in der Redaktion der Immobilien Zeitung: Harald Thomeczek, IZ, Brigitte Mallmann-Bansa, IZ, Anita Thelen, JLL, Mike Schrottke, CBRE, und Holger Matheis, Beos.

Quelle Immobilien Zeitung, Urheber: Alexander Sell

Karriere 27.05.2021
Sich nur mit Immobilien auszukennen, reicht nicht mehr. Immobilienunternehmen suchen zunehmend digitale Köpfe, die gern Immobilienwissen mitbringen dürfen - aber nicht müssen. Nur mit ... 

Sich nur mit Immobilien auszukennen, reicht nicht mehr. Immobilienunternehmen suchen zunehmend digitale Köpfe, die gern Immobilienwissen mitbringen dürfen - aber nicht müssen. Nur mit Immobilien Geldverdienen zu wollen, reicht allerdings auch nicht mehr. Mitarbeiter:innen und Kandidat:innen fordern von den Arbeitgebern einen gesellschaftlichen Beitrag ein. Innovationsfähigkeit, Freiraum neben dem Beruf und Flexibilität bei der Gestaltung des Jobs - damit gilt es sich für beide Seiten auseinanderzusetzen.

"Wir setzen zunehmend auf digitale, datengetriebene Geschäftsmodelle und versuchen, unsere Leasing-Struktur durch eine stärkere Digitalisierung zu unterstützen", sagt Anita Thelen. Deshalb sucht JLL datenaffine Mitarbeiter und schaut sich in Proptechs und anderen Digitalunternehmen nach den passenden Köpfen mit den nötigen Skills um, "die uns bisher mitunter gefehlt haben". Thelen ist seit Mai 2020 Chief Human Resources Officer (CHRO) Central Europe von JLL. Während sie redet, schaut Thelen auf Mike Schrottke und Holger Matheis herab. Das bringt das Setting der Diskussionsrunde im Besprechungsraum der Immobilien Zeitung (IZ) so mit sich.

Die drei Personalverantwortlichen sind auf Einladung der IZ zur ersten Top-Arbeitgeberrunde zusammengekommen. Schrottke, Head of People von CBRE Germany, und Matheis, Vorstand des Projektentwicklers Beos, belegen mit ihren Unternehmen im IZ-Arbeitgeberranking die Plätze 2 und 3, Thelen vertritt - quarantänebedingt per Bildschirm - den Dauersieger der vergangenen Jahre JLL.

Es braucht datenaffine Menschen

Auch Schrottke sieht ganz neue Kandidatenprofile in die Personalakquise klassischer Immobilienunternehmen einziehen. Für ihn ist der Gedanke, dass Datenspezialisten die Fachabteilungen bei ihrer Arbeit unterstützen, nicht neu: "Auch bei uns spielt das Thema effizientes Data Management eine immer wichtigere Rolle." Das Sammeln und Analysieren von Daten soll Kunden z.B. Miet- oder Kaufentscheidungen erleichtern. Die Auswertung von Daten effizienter zu machen, ist dabei der Job von Spezialisten, die gelernt haben, in komplexen Prozessstrukturen zu denken. Sie bauen Datenbanken auf und entwickeln diese weiter. CBRE hat schon vor einiger Zeit damit begonnen, Teams rund um Digital Innovation, Digital Advisory und Data Management aufzustellen. Abgeschlossen ist diese Entwicklung aber noch lange nicht: "Wir werden das ist den nächsten Jahren weiter ausbauen", kündigt der Chefpersonaler von CBRE an.

Technologie in allen Geschäftseinheiten

Für den Berliner Projektentwickler und Asset-Manager Beos ist Digitalisierung längst Alltag. "Mit unserem Digital Solutions Team optimieren wir bereits seit Jahren sämtliche Bereiche", sagt Vorstandssprecher Holger Matheis. Als Beispiel nennt er "Beos in a pocket", eine Datenbank auf Basis des Microsoft-Tools Power BI zur Darstellung des gesamten Beos-Immobilienportfolios "und perspektivisch auch zur Projekt- und Fondsplanung". Der Einsatz von Technologien zieht sich durch alle Geschäftseinheiten und -prozesse hindurch, betont Matheis. "Umso wünschenswerter ist auch bei neuen Mitarbeitenden entsprechendes Know-how und die Affinität zu innovativen Tools, die zum einen die Effizienz steigern, zum anderen aber auch mehr Transparenz schaffen. Unabhängig davon, ob sie im Asset-Management, in der Projektentwicklung oder im Finance-Bereich tätig sind."

Die Konkurrenz wird größer

Den Eindruck, dass es anscheinend gar keine Immobilienspezialisten mehr braucht, wehren die drei Personalverantwortlichen mit einem Lachen ab. "Hochqualifizierte Absolventen von Immobilienstudiengängen haben immer noch den gleichen Stellenwert für uns - aber unser Blickfeld ist weiter und die Suchfelder sind breiter geworden", erklärt Thelen.

Mit anderen Worten: Die Konkurrenz für Absolventen mit Immobilien-Know-how wächst. Beim Immobiliendienstleister JLL gilt zudem: Angesichts seiner Beliebtheit beim Nachwuchs kann er es sich leisten wählerisch zu sein und sich die oberen 10% herauspicken. JLL steht seit neun Jahren an der Spitze des IZ-Arbeitgeberrankings, für das Studierende immobilienwirtschaftlicher Fächer alljährlich ihren persönlichen Top-Arbeitgeber benennen.

Doch die Bedürfnisse der Arbeitsuchenden verändern sich ebenfalls, stellt sich heraus. Für viele jüngere Kandidaten ist es heute selbstverständlich, dem Unternehmen selbstbewusst Gegenfragen zu stellen. Ein Punkt ist die Work-Life-Balance, wie Matheis berichtet. Er erzählt, dass er in den vergangenen zwei, drei Jahren des Öfteren von Absolventen den Satz gehört hat: "Übrigens, Freitag werde ich nicht arbeiten."

Der Beruf ist nur noch ein Baustein des Leben

Jüngere wollen neben dem Job eigene Projekte verwirklichen, ist Matheis‘ Beobachtung. "In unserer Generation war es überhaupt nicht denkbar zu sagen: Der Beruf ist nur ein Baustein des Lebens - und das schon zum Einstieg!", gesteht der Beos-Chef mit einiger Verwunderung. Doch er betont: "Es ist ja nicht so, dass ich die nicht einstellen würde!" Allerdings: "Diejenigen, die die Fackel tragen, die ein Projekt mit ihrer ganzen Passion tragen, die braucht's halt auch, und die gibt‘s auch immer noch." Zum Glück, da ist sich die Arbeitgeberrunde einig.

So sehr Matheis gesundes Selbstbewusstsein schätzt: Realismus ist ebenso gefragt, z.B. in der Gehaltsverhandlung. "Den Herren der Schöpfung muss man manchmal klarmachen, dass sie den Bogen nicht allzu sehr überspannen sollten", so der Beos-Manager. Die von vielen Absolventen nach dem Studium aufgerufenen Einstiegsgehälter von 50.000, 60.000 Euro überraschen zwar keinen der Personalverantwortlichen. Doch manche Nachwuchskräfte sehen ihren Marktwert bei 80.000, 90.000 Euro, berichtet Matheis. "Da fehlt das Verständnis davon, was jemand zum Einstieg bringen kann. Das passt nicht ins Gehaltsgefüge. Die Leute müssen die ersten zwei Jahre lernen, ehe sie große Sprünge machen können."

Dafür hilft Matheis Bewerberinnen, die ihr Licht unter den Scheffel stellen, andersherum auf die Sprünge, selbst wenn ihn das mehr kostet. "Frauen muss man manchmal ermutigen, manchen muss man sagen: Pass auf, du bringst das mit, du bringt das mit und bringst das mit - stell dich doch einfach hin und sag: Das ist meine Forderung, das hast du verdient! Und dann sind das halt nicht 3.500, mit denen du einsteigst, sondern 4.000 Euro. Das bist du wert."

Die Erlebnisse von Thelen, Schrottke und Matheis ähneln sich, wenn sie von ihren Gesprächen mit Nachwuchskräften, die sie übrigens durchweg duzen dürfen, erzählen. Sie bestätigen sich gegenseitig: Junge Menschen interessieren sich dafür, welchen Beitrag Immobilienunternehmen im Kampf gegen den Klimawandel leisten, ob sie der Gesellschaft, in und mit der sie Geld verdienen, auch etwas zurückgeben, woher das Geld kommt und wohin es fließt. Das allumfassende Stichwort dazu: ESG.

Die Frage lautet immer öfter: Was ist Euer Beitrag?

Die (Immobilien-)Unternehmen entkommen hier den hohen Ansprüchen des Nachwuchses nicht. "Ihr schreibt euch doch ESG auf die Fahnen. Zeigen Sie mir doch mal ein soziales Projekt, das Beos angeht", hat Matheis Kandidaten in Vorstellungsgesprächen schon sagen hören. Die Jungen fordern aber nicht nur, sie packen durch die Bank auch kräftig und freiwillig mit an, wenn es an die Umsetzung von sozialen oder Umweltprojekten geht, freut sich Matheis über den Veränderungswillen.

Ein solcher Druck von außen kann nicht schaden, findet JLL-Personalchefin Thelen. "Die Innovationsfähigkeit, sich permanent neu zu erfinden, ist im Real Estate-Bereich ausbaufähig", sagt Thelen, selbst Newcomerin in der Immobilienbranche, mit erstaunlicher Offenheit und einem Lächeln auf den Lippen. War sie doch vor ihrem Einstieg bei JLL 2020 viele Jahre in der Lebensmittel- und der Dermatologie-Sparte des Schweizer Großkonzerns Nestlé tätig.

"Früher hatten Mitarbeiter weniger Interesse von einem in den anderen Bereich zu wechseln", konstatiert Thelen. Weil manche Sparte jedoch unter Corona leidet, z.B. Retail, während andere wie etwa Logistik sogar Auftrieb erhalten, "wurden Kollegen darin bestärkt ihren Karrierepfad in einer anderen Abteilung fortzusetzen. Wir haben den Mitarbeitern gesagt: Wir wollen euch entwickeln und neue Möglichkeiten aufzeigen." Dank der Überzeugungsarbeit, die die Führungskräfte geleistet hätten, seien interne Wechsel gelungen.

Es ist mehr Wille zur Veränderung nötig

JLL hat sich Anfang 2021 in Deutschland strategisch neu aufgestellt, mitten in der - dem Hörensagen nach auch, aber nicht nur - coronabedingten Krise. "Der Immobilienbranche ist es viele Jahre sehr gut gegangen, sodass wenig Veränderungsdruck herrschte", stellt Thelen fest. Wenn man wie sie selbst in Unternehmen aus krisenerprobten Branchen gearbeitet habe, "dann arbeite man anders, weil man wisse, dass die Firma ohne Innovation irgendwann nicht mehr existiere".

Angesprochen auf die Kurzarbeit, die von April bis August 2020 bei JLL angeordnet war, versichert Thelen: "Die Budgetplanung für 2021 war wieder deutlich progressiver. Wir stellen ein, auf allen Levels und in allen Business-Lines." Sie beziffert die budgetierten Neueinstellungen im laufenden Jahr auf eine Zahl im "hohen zweistelligen Bereich, vom Berufseinsteiger bis zum erfahrenen Mitarbeiter".

Wir stellen ein: auf allen Ebenen, in allen Segmenten

Schrottke kann das unterschreiben: "2020 waren wir etwas zurückhaltender bei Neueinstellungen. Wir haben geschaut, wie unser Geschäft beeinflusst wird und wie sich die Branche verändert - das ist jetzt klarer, darum können wir auch wieder mehr rekrutieren." Gerade sind in Deutschland um die 60 Jobs bei CBRE frei. Am Jahresende, schätzt er, werden sie in einem "hohen zweistelligen Bereich" Kolleginnen und Kollegen rekrutiert haben (inklusive Wiederbesetzungen).

Beos-Manager Matheis ist gar nie auf die Bremse getreten. Es gab bei Beos keinen Einstellungsstopp: "Klar stellen wir auch mit Corona ein, über alle Segmente, auch Absolventen und Young Professionals." Selbst bei Praktikanten hat Beos wegen Corona nicht die Reißleine gezogen - anders als andere Unternehmen. Dieses Jahr will Matheis um die 30, 40 neue Leute an Bord holen - bei derzeit rund 230 Mitarbeitern insgesamt.

Beim Blick auf die durch die Pandemie veränderte Arbeitswelt herrscht große Einigkeit: Eine Rückkehr in den Status quo ante wird es nicht geben. Bei CBRE gilt ohnehin schon lange die Regelung, dass die Mitarbeiter 20% ihrer Arbeitszeit mobil arbeiten dürfen. Das ließ den Führungskräften allerdings einen gewissen Interpretationsspielraum, weshalb das eine oder andere Gespräch nötig wurde. Vor dem Hintergrund des längsten Remote-Experiments der Geschichte wurden die Mitarbeiter von CBRE hierzulande jetzt gefragt, wie sie sich künftig die Verteilung ihrer Arbeitszeit vorstellen. Die Auswertung ist noch nicht abgeschlossen.

JLL ist da einen Schritt weiter. Thelen kennt schon die Ergebnisse einer internen Mitarbeiterbefragung genau zu diesem Thema. Sie lässt sich nicht allzu lange bitten und verrät: Zwei Tage die Woche wollen die JLLer:innen in Deutschland im Durchschnitt in Zukunft mobil arbeiten. Wobei die Herren sich ein bis zwei Tage wünschen und die Damen zwei bis drei.

Schrottke schwebt für CBRE ein Idealzustand jenseits fester Quoten vor. Er plädiert für eine Regelung, die sich vor allem an tätigkeits- und ergebnisbezogenen Aspekten orientiert. Mit viel Freiraum müsse aber auch verantwortungsbewusst umgegangen werden: "Wer mehr als einen Tag die Woche zuhause arbeiten will, muss mit Führungskraft und Team klären, wie das möglich ist und wie die Produktivität einzelner und des Teams aufrecht erhalten werden kann."

Direkter Austausch versus komplett digital

Für Matheis "gehört Homeoffice einfach zum guten Ton. Wenn man ein hohes Maß an Selbstverantwortung verlangt, sollte das doch selbstverständlich sein." Komplett zuhause arbeiten, das wollen die Kollegen aber nicht, das weiß er aus Gesprächen im Team. Derzeit gilt bei Beos - wie bei anderen Unternehmen der Swiss-Life-Gruppe - für die Bürobelegung eine Obergrenze von 10%. Das bedeutet z.B. fürs Berliner Headquarter: Nur 13 von 130 Mitarbeitern dürfen da sein. "Der informelle Austausch fehlt, wenn der Property-Manager, der Asset-Manager und die Zentralfunktionen, die an einem Projekt beteiligt sind, nicht mehr an einem Tisch zusammenkommen", klagt Matheis.

Trotz eines zustimmenden Nickens hält Schrottke dem entgegen: "Jetzt rekrutieren wir schon ein Jahr lang voll digital, und wir haben dabei gute Mitarbeiter gefunden; das Onboarding funktioniert auch." Künftig soll die Besetzung bei der Mehrzahl der Stellen "hybrid" erfolgen: zunächst digitale Erstgespräche, gefolgt von persönlichen Gesprächen. "Bei manchen Positionen werden wir im Recruiting und Onboarding aber auch komplett digital bleiben." Er geht sogar noch weiter: "Ein Berliner Team muss nicht zwingend immer jemanden in Berlin einstellen", sagt er mit Blick auf einen "Neuen", der für eine Abteilung in der Hauptstadt engagiert wurde - obwohl er bei Stuttgart wohnen bleibt. Der Mitarbeiter dockt einfach am Stuttgarter Büro von CBRE an.

Mehr Möglichkeiten und mehr Anforderungen

Schrottkes Beispiel reiht sich ein in die Schilderungen der drei Personaler, die zeigen: Es gibt mehr Möglichkeiten für Mitarbeiter:innen und für solche, die es noch werden wollen. Dafür gibt es aber auch mehr Konkurrenz. Der Blickwinkel beim Recruiting ist breiter geworden. Know-how in Sachen Daten und Digitalisierung ist gefragter denn je, eine immobilienspezifische Ausbildung kann zu wenig sein. Im Gegenzug dürfen die Kandidaten von den Immobilienunternehmen mehr Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort fordern, schon im Vorstellungsgespräch selbstbewusst auftreten und verantwortungsvolles Handeln einfordern. Kommt noch Innovationsfähigkeit hinzu, ist die Mischung perfekt. Auf beiden Seiten heißt es also: Wir wollen mehr als nur Immobilienbusiness.

Brigitte Mallmann-Bansa,Harald Thomeczek

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Bei LEG regen Mentoren den Austausch an

Bei den Mentoren-Treffen bestimmen die Mitarbeiterinnen die Gesprächsthemen.

Bei den Mentoren-Treffen bestimmen die Mitarbeiterinnen die Gesprächsthemen.

Quelle: Imago, Urheber: Westend61

Karriere 20.01.2022
Mit einem einjährigen Mentoren-Programm sollen Mitarbeiterinnen von LEG Immobilien herausfinden, ob der Wechsel in eine Führungsposition für sie infrage kommt. Durch den regelmäßigen ... 

Mit einem einjährigen Mentoren-Programm sollen Mitarbeiterinnen von LEG Immobilien herausfinden, ob der Wechsel in eine Führungsposition für sie infrage kommt. Durch den regelmäßigen Austausch zwischen Teilnehmerinnen und Führungskräften haben sich die Netzwerke innerhalb des Unternehmens nach einigen Monaten verstärkt, und zwar über verschiedene Abteilungen und Positionen hinweg.

Armin Hutner trifft sich regelmäßig mit einer Mitarbeiterin zu Gesprächen und zum Austausch über den Berufsalltag und über Karrierechancen. Hutner, der bei LEG Immobilien als Bereichsleiter seit 2019 unter anderem fürs Personal verantwortlich ist, ist Mentor in einem einjährigen Programm, das er Anfang 2021 ins Leben gerufen hat. Auslöser dafür war eine Analyse der Personalzusammensetzung im Unternehmen. Rund 1.770 Mitarbeiter zählt LEG Immobilien aktuell, etwa 35% davon sind Frauen. Dieser geringe Anteil macht sich laut Hutner vor allem in höheren Positionen bemerkbar. "Mit Blick auf unsere Führungsebenen haben wir gemerkt, dass es in den oberen Etagen nur wenige Frauen gibt", berichtet er.

Mit dem Programm will er dem auf lange Sicht entgegenwirken. "Dabei geht es nicht um kurzfristige Karrierechancen", betont Hutner. Vielmehr wolle man durch den Austausch zwischen Mitarbeiterinnen und Führungskräften herausfinden, was Frauen derzeit davon abhält, sich für eine höhere Position innerhalb des Unternehmens zu bewerben. Deshalb achten die Organisatoren streng darauf, dass keine Mentee, wie Hutner die Teilnehmerinnen nennt, im Programm mit einem unmittelbaren Vorgesetzten als Mentor zusammenarbeitet. Während die Teilnehmerinnen herausfinden sollen, ob eine Führungsposition für sie infrage kommt und welche Aufgaben sie sich in Zukunft für die eigene Karriere vorstellen könnten, wollen die Führungskräfte, die sie als Mentoren begleiten, sehen, an welchen Stellen es in einzelnen Abteilungen hakt. Hutner selbst verfolgt als Mentor drei Hauptziele. "Ich will dabei unterstützen, die Arbeitsweisen im Unternehmen besser zu verstehen. Zudem soll meine Mentee ihre eigene berufliche Entwicklung hinterfragen und das Netzwerk innerhalb des Unternehmens soll gestärkt werden."

Letzteres geschehe fast ein Jahr nach Start des Programms bereits auf mehreren Ebenen. Zum einen im direkten Austausch zwischen den Mentees, die sich regelmäßig zu Gesprächen treffen und so Mitarbeiterinnen aus anderen Abteilungen kennen lernen, zum anderen habe sich zwischen den Mentoren eine neue Gesprächsdynamik entwickelt, berichtet Hutner. "Was die Mentoren von ihren Mentees erzählt bekommen, wird vertraulich behandelt. Doch wenn wir den Input von den Mitarbeiterinnen bekommen, können wir manchmal auch Dinge anstoßen und Änderungen oder Gespräche in Gang setzen", sagt Hutner.

Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O

Mit seiner Mentee habe er schon im ersten Kennenlerngespräch ein gutes Verhältnis aufgebaut. "Wir waren knapp eineinhalb Stunden spazieren. Ich wollte bewusst ein Treffen im Büro vermeiden. Und tatsächlich haben wir schon nach zehn Minuten über Privates gesprochen, über unsere Partner und Kinder. Das hat das Vertrauen sehr gestärkt", erinnert er sich an das erste gemeinsame Meeting. "Zuerst hat meine Mentee sich mit ganzen Powerpoint-Präsentationen auf unsere Treffen vorbereitet – das hat mir gezeigt, dass sie ernsthaftes Interesse hat – und mir einen Überblick über die Themen gegeben, die sie gerne mit mir besprechen würde. Doch inzwischen sind es ganz lockere Treffen." Meistens sprechen die beiden über den Berufsalltag, "und daraus ergeben sich unsere Gespräche". Manchmal müsse er aber auch außerhalb der Treffen Zeit in das Programm investieren. "Wenn eine Mentee um eine Einschätzung bittet, dann bereitet ein Mentor das natürlich vor", nennt er ein Beispiel. Und auch den ein oder anderen Sondertermin haben die Mentoren schon organisiert.

Einblicke in den Alltag von Führungskräften

Ein solcher Termin steht demnächst bei Nathalie Christians an. "Ich werde meinen Mentor einen Tag lang bei der Arbeit begleiten", kündigt die Personalreferentin an. Sie ist seit 2021 bei der LEG und leitet selbst ein fünf-köpfiges Team. Als Mentee, kurz nach ihrem Einstieg ins Unternehmen, verfolgt die 32-Jährige konkrete Ziele: "Ich erhoffe mir dadurch Einblicke in das Unternehmen zu bekommen, die ich in meiner aktuellen Position nicht habe." Ihre Neugier richte sich v.a. auf den Tagesablauf und die konkreten Aufgaben des Führungspersonals. Der Start des Programms sei ihr noch schwergefallen. "Ich hatte zunächst Hemmungen, mit einem Vorstand offen über meine persönlichen und beruflichen Themen zu sprechen und auch von Bedenken im Unternehmen zu erzählen, oder sogar Kritik zu äußern." Inzwischen sei dies aber nicht mehr der Fall. "Mittlerweile haben wir ein sehr vertrauensvolles und offenes Verhältnis. Im Austausch suchen wir gegenseitig die Einschätzungen des anderen und fragen konkret nach Feedback, oder was der andere von bestimmten Situationen hält."

Fragen, die sie an ihren Mentor hat, notiert sich Christians vor den Treffen in einem Notizbuch. Sie ist dabei vor allem auf der Suche nach Feedback, das ihr helfen soll, ein besseres Bild von sich selbst zu bekommen. Dass ihr Mentor kein direkter Vorgesetzter ist, komme ihr dabei zugute. "Ich habe mir vor einiger Zeit die Frage gestellt, wo ich in meiner Karriere hinwill. Ob ich weiter aufsteigen, oder neue Aufgaben übernehmen möchte", sagt die 32-Jährige. "In meinem bisherigen Berufsleben gab es immer viel Feedback für meine Arbeit durch direkte Vorgesetzte. Durch das Programm wollte ich Einschätzungen von außen bekommen", beschreibt die Personalreferentin. "Das Feedback jetzt ist nicht nur an meine Aufgaben gebunden. Ich wollte mehr wissen über meine Wirkung auf andere." Am wertvollsten seien für sie Tipps und Strategien zum Umgang mit Kollegen und zur richtigen Gesprächsführung. Dabei habe sie schon einige Vorschläge bekommen, die sie direkt im Berufsalltag umsetzen konnte.

Durch das Programm habe sie auch mehr Kontakt zu anderen Abteilungen im Haus. "Die Mentees sind ganz bunt gewürfelt und kommen aus jeder Sparte der LEG. Dadurch lernt man nicht nur die anderen als Mensch, sondern auch deren Arbeit und Abteilungen kennen, denn wir Mentees treffen uns auch untereinander", erzählt sie. So gibt es neben Teilnehmerinnen aus Christians‘ Abteilung Personal u.a. auch Mentees, die sich im Unternehmen mit den Bereichen Strategie und Organisation sowie mit Recht und Compliance beschäftigen, und eine Teamleiterin aus einer Niederlassung. "Kurze Anrufe in andere Abteilungen gehen jetzt schneller, weil man direkt weiß, wer Ansprechpartner ist", nennt Christians ein Beispiel dafür, wie sich die Vernetzung im Alltag auswirkt.

Drei Wunschmentoren konnte Christians zum Start des Programms benennen. Ein Motivationsschreiben war dann ihr Schlüssel, um teilnehmen zu können. Um das Kennenlernen zu vereinfachen und Hemmungen abzubauen, startete das Programm im Frühjahr nach rund sechs Monaten Vorbereitung mit einem gemeinsamen Kick-off-Treffen. Ein ähnliches Event fand zum Austausch in der Jahresmitte noch einmal statt. Dafür wurde ein Coach eingeladen, der Gespräche professionell moderierte, um Anregungen für die Ausgestaltung der zweiten Programmhälfte gezielt zu sammeln. "Die weiteren Treffen fallen ganz unterschiedlich aus", hat Christians von anderen Teilnehmerinnen erfahren. "Die Rahmen für die Gespräche legen die Pärchen selbst fest. Teils sprechen sie sich wöchentlich kurz, oder nur einmal im Monat. Jeder so, wie er es braucht." Sie selbst treffe ihren Mentor alle paar Wochen zum Spaziergang oder Abendessen, zusätzlich telefonieren sie regelmäßig miteinander. Was genau besprochen wird, bestimmt sie. So wurde es zum Start in einem Papier festgehalten, um sicherzustellen, dass alle Fragen und Wünsche der Mentees Beachtung finden.

Insgesamt haben bei der ersten Runde 15 Frauen teilgenommen, denen je ein Mentor zugeteilt war. Weil das Interesse so hoch war, haben sich einige, die keinen Platz mehr im Programm gefunden haben, direkt fürs nächste Jahr beworben. Auch wenn die Plätze begehrt sind, ist sich Hutner als Initiator sicher, dass die Aufteilung in kleine Zweier-Gruppen auch in Zukunft bestehen bleiben soll, damit beide genügend Zeit haben, sich kennenzulernen und ihre Gespräche ins Rollen zu bringen.



Janina Stadel

Arbeitgeber punkten mit Elternangeboten

Einige Unternehmen bieten an, Kinder im Notfall mit ins Büro zu bringen.

Einige Unternehmen bieten an, Kinder im Notfall mit ins Büro zu bringen.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Halfpoint

Karriere 13.01.2022
Wenn junge Bewerber sich nicht zwischen Familiengründung und Berufseinstieg entscheiden wollen, kann die Vereinbarkeit von Privatleben und Arbeit ausschlaggebend bei der Wahl des ... 

Wenn junge Bewerber sich nicht zwischen Familiengründung und Berufseinstieg entscheiden wollen, kann die Vereinbarkeit von Privatleben und Arbeit ausschlaggebend bei der Wahl des Arbeitgebers sein. Viele Unternehmen lassen ihre Familienfreundlichkeit deshalb regelmäßig überprüfen. In der Immobilienwirtschaft sind es vor allem Wohnungsunternehmen, die sich konkrete Maßnahmen zertifizieren lassen, um beim Nachwuchs zu punkten und bestehende Mitarbeiter an sich zu binden.

Wenn am Gehalt oder Standort nichts zu rütteln ist, müssen Unternehmen andere Vorzüge durch Employer-Branding-Kampagnen betonen, um geeignete Kandidaten als Bewerber gezielt zu sich zu locken und bestehende Mitarbeiter langfristig zu halten. Dass das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf dabei eine große Rolle spielt, beobachtet Oliver Schmitz, Geschäftsführer von Beruf und Familie Service, einer Initiative der gemeinnützigen Hertie Stiftung. Er erzählt, dass Unternehmen gerne ihre Organisation von Elternzeiten hervorheben. Er begründet das Phänomen mit dem Alter der Kandidaten, nach denen viele Arbeitgeber derzeit suchen: "Wenn junge Fachkräfte angeworben werden sollen, brauchen sie diesbezüglich Gewissheit, vor allem, wenn sie direkt von der Hochschule kommen, oder als Young Professionals gelten", sagt Schmitz. Der Grund: Bei Berufsbildern, die eine lange Ausbildung voraussetzen, fallen der Berufsstart und die Familienplanung häufig zeitlich zusammen. Gerade junge Frauen wollen sich bei der Wahl eines Arbeitgebers dann darauf verlassen können, dass sie nach einem Mutterschutz mit anschließender Elternzeit wieder vollständig in ihre alte Stelle zurückkehren können, ohne Berufserfahrung zu verlieren. Wenn mit dem Employer Branding so auf die Lebensumstände und das Alter der Wunschbewerber abgezielt wird, spricht Schmitz von einer lebensphasenorientierten Unternehmensführung und sieht diesen Ansatz als Pluspunkt für Unternehmen, die sich als gefragte Arbeitgeber positionieren wollen.

Deutschlandweit hat Beruf und Familie Service 2021 mehr als tausend Firmen, Hochschulen und Institutionen im Programm für lebensphasenorientierte Unternehmensführung betreut, rund 25 stammten aus der Immobilienwirtschaft. Bei mehr als drei Viertel von ihnen handelte es sich um Wohnungsgesellschaften. Dass diese besonders stolz auf ihre Elternzeitorganisation sind, hat einen Grund: Bei den meisten von ihnen arbeiten deutlich mehr Frauen als Männer.

So auch bei der langdeseigenen Wohnungsbaugesellschaft Degewo in Berlin. Von rund 580 Mitarbeitern sind fast 370 Frauen. 44 von ihnen haben in den vergangenen fünf Jahren eine Elternzeit genommen. Das waren mehr als doppelt so viele wie Männer, die von dem Thema betroffen waren. Zudem zeigen Zahlen des statistischen Bundesamts, dass die meisten Frauen nach einer Geburt eine Pause von zwölf bis 14 Monaten einlegen, während die meisten Männer nur das Minimum von zwei Monaten als Auszeit einplanen. Das bestätigt auch Degewo-Vorständin Sandra Wehrmann mit Blick auf die eigenen Statistiken. "Eine Elternzeit ist für das Unternehmen mit einem gewissen organisatorischen Aufwand verbunden", weiß sie aus Erfahrung. "Gerade für Führungskräfte stellt sie eine Herausforderung dar, denn sie müssen die Vertretungsregelungen aufstellen." Wehrmann lege deshalb großen Wert darauf, dass Führungskräfte für das Thema sensibilisiert werden.

Kinderbetreuung braucht flexible Arbeitszeiten

Aber auch nach dem Wiedereinstieg greife der Nachwuchs bei Frauen stärker in den Berufsalltag ein als bei Männern. Das habe sie besonders während der Corona-Pandemie beobachten können. "Bei uns waren es häufiger Frauen, die das Homeschooling übernommen haben, als Männer", sagt sie. Schul- und Kitaschließungen haben bei Degewo deutliche Auswirkungen auf den Arbeitsort gezeigt. "Mobiles Arbeiten haben wir schon vor Corona angeboten. Wir haben es an zwei Tagen in der Woche ermöglicht. Es wurde jedoch nur von ca. 65% der Belegschaft wahrgenommen. Die Pandemie hat alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezwungen mobiles Arbeiten auszuprobieren und nunmehr möchten doch viel mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses Angebot wahrnehmen", beschreibt sie die Entwicklung. Bei Mitarbeitern, die zuhause Kinder betreuten, habe sich zudem der Tagesablauf verändert. "Wir haben die Arbeitszeit bis 22 Uhr verlängert. So konnten Mitarbeiter ihren Tag flexibler gestalten und hatten zum Beispiel am Nachmittag die Möglichkeit, längere Pausen einzulegen, um sich um die Kinder zu kümmern", beschreibt sie. Als Vorständin könne sie sich vorstellen, dieses Angebot in Zukunft noch weiter auszubauen. "Flexibilität von Seiten des Arbeitgebers stärkt die Loyalität und die Motivation der Mitarbeiter." Sie verdeutlicht: "Die Zahlen sprechen für sich. Wir haben beispielsweise in der Pandemie eine geringere Krankenquote gehabt, denn wenn es in der Familie mal einen Notfall gibt, können die Mitarbeiter ihre Arbeitszeit selbst umgestalten."

Junge Bewerber achten auf Familienfreundlichkeit

Diese Angebote lässt sich Dewego seit 2009 von Beruf und Familie zertifizieren. Externe Berater helfen bei regelmäßigen Besuchen, sogenannten Audits, herauszufinden, welche Maßnahmen im Unternehmen eingeführt oder ausgebaut werden können. Dabei werden auch Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen berücksichtigt und alle festgehaltenen Vorhaben in regelmäßigen Abständen auf ihre Einhaltung überprüft. Gleichzeitig wird das Programm durch Workshops für Führungskräfte begleitet. Wenn alle Vorhaben umgesetzt werden, erhalten die Unternehmen ein Zertifikat. Das Papier lassen sich die Teilnehmer etwas kosten. Für die ersten drei Jahre zahlen Firmen mit bis zu 100 Mitarbeitern 8.000 Euro, bei 501 bis 1.500 Mitarbeitern liegen die Kosten für diesen Zeitraum bei 18.500 Euro. Laut Wehrmann lohnt sich die Investition. "Das Zertifikat und unsere Mitarbeiter-Benefits werden in jeder Stellenanzeige angesprochen. Auch in Bewerbungsgesprächen gehört es von unserer Seite aus dazu, alle Maßnahmen aus dem Bereich familienfreundliches Arbeiten zu erklären."

Neben den flexiblen Zeiten im Homeoffice bietet Degewo an den Standorten selbst auch Eltern-Kind-Büros an, die im Zertifikat festgehalten sind. Wehrmann spricht dabei von "einem Angebot, das einfach einzurichten ist", und beschreibt, dass es in den Räumen neben einem üblichen Arbeitsplatz auch Spielecken für Kleinkinder und einen Schreibtisch für Jugendliche gibt, an dem sie am Nachmittag ihre Hausaufgaben machen können. Besonders beliebt sei das Büro nach Schulschluss und werde meist stundenweise über ein Buchungssystem reserviert. Für Eltern biete es eine unkomplizierte Möglichkeit, Lücken in der Nachmittagsbetreuung zu überbrücken, ohne sich freinehmen oder die eigene Arbeit unterbrechen zu müssen. "Es gibt auch viele Mitarbeiter, die das Büro mehr schätzen als den Arbeitsplatz zuhause. Schließlich hat nicht jeder ein voll ausgestattetes Arbeitszimmer. Zudem kann im Eltern-Kind-Büro der Kontakt zu Kollegen gehalten werden und es bietet eine klare räumliche Trennung zwischen Beruf und Privatleben", ergänzt Wehrmann.

Auch die Wohnstätte Stade bietet ihren Mitarbeitern an, Kinder im Notfall mitzubringen. Dafür stehen ein Still- und Wickelraum bereit. Die Berliner Wohnungsgesellschaft Howoge organisiert als Betreuungsangebot jährlich ein einwöchiges Ferienlager für Mitarbeiterkinder und die WBG Nürnberg hat sich individuelle Teilzeitmodelle zertifizieren lassen, die vor allem von Eltern mit Kindern nach der Geburt gut angenommen werden und ihnen zum Teil einen früheren Wiedereinstieg ermöglichen, wenn das Kind noch keinen Betreuungsplatz hat. Zudem sorgt dort ein spezielles Patenprogramm dafür, dass Mitarbeiter in Elternzeit den Kontakt zum Unternehmen nicht verlieren. Sie werden regelmäßig über alle wichtigen Ereignisse informiert und erhalten Einladungen zu Betriebsveranstaltungen und Schulungen.

Dass diese Konzepte besonders bei jungen Bewerbern gut ankommen, kann Wehrmann bestätigen. "Für Bewerber, die altersbedingt von den Maßnahmen profitieren können – etwa, weil sie Kinder im Betreuungsalter haben –, ist das Zertifikat im Bewerbungsgespräch besonders wichtig", sagt Wehrmann. Doch auch gegenüber den langjährigen Mitarbeitern fühlt sich Wehrmann durch die regelmäßigen Überprüfungen verpflichtet. "Das Zertifikat dient als Nachschlagewerk für unsere Mitarbeiter. Es zeigt ihnen, was sie in Anspruch nehmen können. Gleichzeitig hilft es uns, unsere Maßnahmen ständig zu überprüfen und zu sehen, ob wir allen Maßnahmen immer noch gerecht werden, ob es Grenzen gibt und wo wir uns noch verbessern können", spricht sie von langfristiger Mitarbeiterbindung.



Janina Stadel

Events sollen junge Talente zu Dr. Lübke & Kelber locken

Steffen Schaack ist seit Sommer Geschäftsführer von Dr. Lübke & Kelber.

Steffen Schaack ist seit Sommer Geschäftsführer von Dr. Lübke & Kelber.

Quelle: DLRK

Karriere 23.12.2021
Als Geschäftsführer will Steffen Schaack bei Dr. Lübke & Kelber offene Stellen mit Young Professionals besetzen. Um ihnen das mittelständische Unternehmen schmackhaft zu machen, ... 

Als Geschäftsführer will Steffen Schaack bei Dr. Lübke & Kelber offene Stellen mit Young Professionals besetzen. Um ihnen das mittelständische Unternehmen schmackhaft zu machen, lädt er sie zusammen mit den Immobilienjunioren zu Veranstaltungen ein.

Einen Generationenwechsel, nicht nur in der Chefetage – das wollen die beiden Geschäftsführer Steffen Schaack und Marc Sahling bei Dr. Lübke & Kelber in den kommenden Jahren erreichen. Seit Juli ist Schaack mit an Bord. Er wechselte von Drooms, einem Anbieter für Datenraumlösungen, mit der Aufgabe, dem Unternehmen zu mehr Wachstum zu verhelfen. Dafür hat er eine klare Strategie mitgebracht: Im Headquarter in Frankfurt sollen junge Talente eingearbeitet und an das Unternehmen gebunden werden. Sie können später mit einigen Jahren Berufserfahrung an andere Standorte in ganz Deutschland wechseln und gemeinsam mit Lokalkennern neue Niederlassungen aufbauen, vier neue Standorte seien bis 2023 in Planung. Dass Schaack dabei den Fokus auf Young Professionals legt, hat einen vorausschauenden Grund. "Von unseren rund 50 Mitarbeitern gehen in den kommenden sieben Jahren schätzungsweise 15 bis 20 in Rente", sagt er. Bis dahin müssen ihre Qualifikationen und vor allem die Netzwerke für die nächsten Jahrzehnte an die neue Generation weitergegeben sein.

Neun Mitarbeiter wurden seit Schaacks Wechsel zu Dr. Lübke & Kelber eingestellt, fünf von ihnen besetzen Junior-Stellen, der nächste stehe schon in der Pipeline. "Das sind deutlich mehr als in den letzten Jahren in einem vergleichbaren Zeitraum", betont Schaack. Für das mittelständische Unternehmen bräuchten die Mitarbeiter ein ganz bestimmtes Profil. "Was wir suchen, sind Generalisten, die ein Projekt von A bis Z begleiten und alle Schritte mitmachen", fasst der Geschäftsführer zusammen. "Wir wollen keinen abwerben, indem wir mit extrem hohen Gehältern locken. Das soll nicht unser Maßstab sein. Aber darum geht es vielen motivierten Berufseinsteigern gar nicht", führt Schaack aus. Stattdessen verspricht er gute Aufstiegschancen und will jedem und jeder von Anfang an Verantwortung übertragen.

Doch bevor die Vorstellungsgespräche, die in der Regel von den Geschäftsführern selbst geführt werden und über meist zwei Runden gehen, starten können, müssen erst einmal passende Kandidaten gefunden werden. Der Mittelstand, meint Schaack, habe es derzeit schwer, sich beim Kampf um "engagierte Leute, die Karriere machen wollen", gegen die großen Konzerne durchzusetzen. "Wir haben zwar eine hohe Markenbekanntheit, doch viele wissen nicht recht, was genau sie sich unter unserer Investitionsboutique vorstellen sollen", sagt er. So hätten viele geeignete Kandidaten gar kein Bild davon, wie der Arbeitsalltag bei Dr. Lübke & Kelber aussieht.

Um das zu ändern, gibt Schaack dem Nachwuchs seit einigen Monaten Einblicke in die eigenen Büros und will dabei vor allem die Strukturen im Unternehmen aufzeigen. "Wir handeln zwar auf dem Markt der B- und C- Städte, aber wir arbeiten aus den Metropolen heraus", beschreibt Schaack das Verhältnis zwischen Standorten und Objekten. Und ergänzt: "Die jungen Leute wollen in den Metropolen leben und arbeiten, denn dort spielen sich Karrierechancen, Veranstaltungen und das Netzwerk ab. Und das ist in unserer Branche das wichtigste Handwerkszeug."

Kooperation mit den Immobilienjunioren

Deshalb lädt Dr. Lübke & Kelber inzwischen regelmäßig zu Veranstaltungen ein, bei denen das Unternehmen sich, seine Aufgaben und die Mitarbeiter sich ebenfalls in den eigenen Räumlichkeiten präsentieren können. "Wir hatten vor kurzem ein Event zum Thema ESG und planen gerade einen Career Day", nennt Schaack Beispiele dafür, wie diese Events mit unternehmensspezifischen Inhalten gefüllt werden. Dabei bestehen die Veranstaltungen aus Vorträgen und Expertentalks von Mitarbeitern, die über ihren Berufsalltag, aktuelle Projekte und Herausforderungen im Unternehmen und vor allem über ihre Motivation sprechen. Diese werden auch in die Planung miteinbezogen. Im Anschluss gibt es Get-togethers, bei denen die Besucher sich untereinander und mit den Mitarbeitern und dem Führungspersonal weiter austauschen können. Ein Vortrag vom Gründer zu seinen Idealen könne dabei am besten transportieren, welche Werte ein Unternehmen vertritt, ist Schaack überzeugt. Nicht zu unterschätzen seien auch die anschließenden ungezwungenen Gespräche. Diesen geselligen Teil der Events sieht Schaack als besonders wichtig an, um potenzielle Kandidaten für offene Stellen kennen zu lernen und ein Bild von ihnen jenseits von Bewerbungsschreiben und Lebensläufen zu bekommen. Gleichzeitig sei die Chance auf ein Business-Gespräch auch ein starkes Lockmittel, um die Young Professionals in die eigenen Büros zu ziehen. "Man möchte Teil des Netzwerks und der Liga sein. Man eifert Vorbildern hinterher – etwa Mentoren", erklärt Schaack, warum viele Kandidaten den Einladungen folgen.

"Die Bereitschaft von jungen Talenten, Veranstaltungen zu besuchen, ist groß", sagt Larissa Lapschies, Geschäftsführerin des Nachwuchsnetzwerks Immobilienjunioren. "Aber sie müssen einen Mehrwert versprechen", nennt sie die Bedingung für den Erfolg einer Veranstaltung und betont, dass ein gewisses Maß an Vorbereitung notwendig ist, um ein Event mit Inhalten und geeigneten Sprechern zu füllen. Lapschies‘ Verein hat eine Kooperation mit Dr. Lübke & Kelber geschlossen und hilft bei der Gestaltung der Events, etwa wenn es um die Themenfindung für Vorträge geht. Die Botschaften, die dort vor Ort oder pandemiebedingt online an die Besucher vermittelt werden, verbreitet das Netzwerk zusätzlich über Social Media, um weitere Mitglieder der Zielgruppe, die nicht selbst teilgenommen haben, zu erreichen. Dabei spricht Lapschies von den Immobilienjunioren als "gut ausgebildete Mitglieder, die sich aber im frühen Stadium ihrer Karriere noch nicht ganz sicher sind, wo es einmal für sie hingehen soll". Aufgabe des Vereins sei es, durch Kooperationen mit Unternehmen eine Orientierungshilfe zu sein. "Das geht nur, weil wir die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, gut kennen und deshalb hinter den Botschaften stehen können, die sie verbreiten wollen."

Janina Stadel