Sport für den guten Zweck schweißt zusammen

Die Mitarbeiter von Logivest radeln nicht nur aus Spaß an der Freude, sie wandern, laufen, reiten und skaten auch für einen guten Zweck.

Die Mitarbeiter von Logivest radeln nicht nur aus Spaß an der Freude, sie wandern, laufen, reiten und skaten auch für einen guten Zweck.

Quelle: Logivest

Karriere 03.09.2020
Das Maklerhaus Logivest spornt seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen an - nicht nur im Job: Für jeden Kilometer, die die Kollegen radeln, laufen oder reiten, spendet die Firma einen Euro ... 

Das Maklerhaus Logivest spornt seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen an - nicht nur im Job: Für jeden Kilometer, die die Kollegen radeln, laufen oder reiten, spendet die Firma einen Euro an eine Stiftung. Angenehmer Nebeneffekt: Teambuilding in Corona-Zeiten.

Die Logistik hat im ersten Halbjahr 2020 eindrucksvoll gezeigt, was sie leisten kann und wie wichtig sie für unsere Gesellschaft ist", sagt Kuno Neumeier, Gründer und geschäftsführender Alleingesellschafter von Logivest. "Die Stärke dieser Gemeinschaft möchten wir als Logivest nun nutzen, um Gutes zu tun und zusammen etwas Großes zu bewegen."

Eigentlich unterstützt Neumeier mit Logivest schon seit vielen Jahren die Nicolaidis YoungWings Stiftung, die bundesweit tätig ist und junge Trauernde begleitet, die ihren Partner bzw. ihre Partnerin verloren haben. "Bisher haben wir jedes Jahr am Charity-Lauf von YoungWings teilgenommen und dadurch Spenden gesammelt", erzählt er. "Doch wie so viele andere Events musste auch der Spendenlauf coronabedingt ausfallen."

Deshalb hat Neumeier Ende Juli die Aktion "Logistik in Bewegung" ins Leben gerufen. Bis zum 31. Oktober 2020 will er gemeinsam mit anderen Unternehmen aus der Logistikbranche Spenden sammeln. Mit einer Fahrradtour in München oder Wanderausflügen in Stuttgart und Nürnberg haben die Logivest-Teams in allen Dependancen die ersten Kilometer gemeinsam zurückgelegt. Doch auch danach haben die 85 Kollegen am Hauptsitz in München und den anderen sechs (bald sieben) Büros weiter Strecke gemacht. Egal ob Laufen, Radfahren, Wandern, Schwimmen, Rudern, Reiten: Jeder Kilometer zählt.

Die interne Kommunikation des Sportprojekts läuft komplett über die App Microsoft Teams. "Hier haben wir einen Kanal geöffnet, in dem die Mitarbeiter ihre Bilder und Kilometer einstellen, die erbrachten Leistungen kommentieren - und sich so gegenseitig motivieren können", erzählt Petra Schlingensiepen, Head of PR & Communication bei Logivest. "Inzwischen gibt es kaum jemanden bei uns, der nicht mal für den guten Zweck unterwegs ist. Gerade im Urlaub wird derzeit viel gewandert."

Angenehmer Nebeneffekt: digitales Teambuilding. Denn die Logivest-Mannschaft ist nicht nur auf bundesweit mehr als ein halbes Dutzend Standorte verteilt. Makler sind ohnehin viel unterwegs und laufen sich nicht immer täglich in der Kaffeeküche über den Weg. Zudem hat auch der zuletzt praktizierte Mix aus Büro und Homeoffice Treffen seltener werden lassen. Das Bewegungs- und Spendenprojekt trage daher "auch zur Stimmung und dem Teambuilding bei, man lernt sich besser kennen und entdeckt gemeinsame Hobbys", freut sich Schlingensiepen.

Neumeier motiviert nicht nur seine eigenen Leute. Logivest hat auch eine ganze Reihe anderer Unternehmen aus der Logistikbranche zum Mitmachen bewegt. Derzeit beteiligen sich neben Logivest auch die Firmen Loxxess, Team Tosse, Headgate, ch2 und Neovia an der Aktion. Doch der Kreis soll noch größer werden: "Wir haben bereits Zusagen von weiteren Unternehmen, die voraussichtlich Mitte September mit einsteigen möchten", verrät Schlingensiepen.

Auf der Logivest-Website gibt es eine Landingpage zu "Logistik in Bewegung". Dort sind direkte Spenden an die Nicolaidis YoungWings Stiftung möglich: www.logivest.de/unternehmen/logistik-in-bewegung. Die Bewegungen aller Beteiligten postet Logivest mehrmals täglich auf Instagram: www.instagram.com/logistik_in_bewegung.

Harald Thomeczek

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Bei Apoprojekt regiert die Pinnwand

Im Big Room treffen sich regelmäßig die Führungskräfte von Apoprojekt.

Im Big Room treffen sich regelmäßig die Führungskräfte von Apoprojekt.

Quelle: Apoprojekt

Karriere 22.02.2024
Um Transparenz zwischen verschiedenen Abteilungen zu schaffen, hat Geschäftsführer Stephan Winn bei Apoprojekt die Führungsmethode Lean Management eingeführt. Eine große Zettelwand im ... 

Um Transparenz zwischen verschiedenen Abteilungen zu schaffen, hat Geschäftsführer Stephan Winn bei Apoprojekt die Führungsmethode Lean Management eingeführt. Eine große Zettelwand im sogenannten Big Room hilft den Führungskräften seitdem, den Überblick über Kapazitäten und Projektziele zu behalten.

Methodik darf nicht Sinn und Verstand ausschalten. Sie muss als unterstützendes Werkzeug verstanden und eingesetzt werden", lautet das Credo von Stephan Winn. Als Geschäftsführer beim Entwickler Apoprojekt will er seinen Mitarbeitern immer wieder vor Augen führen, warum sie etwas tun, nämlich um Mehrwerte für ihre Kunden zu schaffen. Um sicherzustellen, dass in der Hauptverwaltung alle Führungskräfte dieses Ziel im Blick behalten, hat Winn eine Management-Methode eingeführt, die bei anderen nur im operativen Geschäft Anwendung findet: Lean Management.

Auf die Idee, die Führungsmethodik komplett umzukrempeln, kam Winn 2020, als das Unternehmen mitten im Wachstum steckte. Er wollte eine Möglichkeit schaffen, alle Akteure, die an einem Projekt beteiligt sind, ständig auf dem Laufenden über aktuelle Entwicklungen zu halten. Ein externer Berater hatte das Lean Management für das operative Projektgeschäft vorgeschlagen. Dadurch sollten Zwischenstände eines Bauprojekts und nächste Schritte veranschaulicht werden. Und zwar ganz praktisch über Übersichtstafeln. "So konnten wir die Realisierungsprozesse komplexer Revitalisierungen von der Planung bis zur baulichen Ausführung stabilisieren", sagt Winn. Denn Hauptziel der Methode, die ursprünglich aus der Automotive-Branche stammt, sei die Steigerung von Kosten- und Terminsicherheiten durch verbesserte Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten, die Zugriff auf die Veranschaulichung haben.

"In der Hauptverwaltung können wir in jedes Planungs- und Bauprojekt schauen. Egal, wo wir in Deutschland gerade tätig sind. Wir erkennen terminliche, qualitative und monetäre Risiken und können entsprechende Maßnahmen ableiten. Aber niemand konnte von den Standorten aus nachvollziehen, welche Projekte wir in den Bereichen der Hauptverwaltung gerade bearbeiten. Das haben wir mit Einführung der Management- Methodik verändert. Denn interdisziplinäre Projekte gibt es in einem Unternehmen wie Apoprojekt in allen Bereichen – auch auf der Hauptverwaltungsebene", sagt Winn.

So wurde 2021 in der Hamburger Zentrale zunächst ein einfaches klassisches Büro umfunktioniert. Dort wurde Platz geschaffen, um mit Zetteln Ideen und Ziele von verschiedenen Mitarbeiter an einer Übersichtswand zu präsentieren. "Das erste größere Projekt, das wir auf Hauptverwaltungsebene mit dieser Methode umgesetzt haben, war der Jahresabschluss 2022 in der kaufmännischen Verwaltung", sagt Winn. Und tatsächlich konnte die Aufgabe vier Wochen schneller abgeschlossen werden als in den Jahren zuvor. "Da wurde uns allen der Mehrwert klar", sagt Winn.

Seit Anfang 2023 treffen sich Führungskräfte deshalb alle zwei Wochen im anschließend geschaffenen Big Room in der Unternehmenszentrale. Dort steht eine große Pinnwand bereit, auf der die Teams alle ihre Ziele und Schritte durch bunte Zettel im Blick behalten können. Angepinnt werden sowohl strategische Ziele für die kommenden zwei bis fünf Jahre als auch taktische, die Schritt für Schritt auf die strategischen einzahlen sollen.

"Als wir damit begannen, stand häufig nur die reine Anzahl und inhaltliche Qualität der definierten Ziele im Vordergrund", berichtet Winn. Bis zu zehn Zettel habe er zu manchen Meetings mitgebracht, doch gerade in der Anfangszeit habe er schnell gemerkt, dass das Übermaß an Kleinstzielen oft blockiert. "Wenn alle anfangen, zehn neue Ideen anzupacken, obwohl eigentlich nur Kapazitäten für eine da sind, dann bringt man am Ende nichts zur Umsetzung", so Winns Erkenntnis. Stattdessen haben er und seine Mannschaft im ersten Jahr mit dem Big Room vor allem eine Erkenntnis erlangt: Es kommt auf das richtige Priorisieren an.

Unternehmensziele werden für alle sichtbar

Inzwischen gebe es feste Strukturen beim Abarbeiten der angepinnten Zettel, bei ihrer Besprechung und beim Überdenken. So sei ein klarer Rahmen dafür entstanden, wie im Unternehmen agiert wird, was langfristig zu mehr Sicherheit beim Fällen von Entscheidungen führte. Bei Onboardings soll die Visualisierung außerdem helfen, neuen Kollegen die Unternehmensziele klarzumachen.

Weil Abteilungsleiter aus allen Bereichen an den Sitzungen im Big Room teilnehmen – selbst wenn ein Thema gerade gar nicht ihre tägliche Arbeit betrifft –, haben inzwischen alle Manager eine klare Vorstellung davon, welche Kapazitäten die einzelnen Abteilungen haben, und können dadurch einschätzen, wie realistisch ein Zeitplan zum Erreichen des nächsten Meilensteins ist. "Doch genau mit dieser Transparenz mussten einige am Anfang erst einmal klarkommen", sagt Winn. Dass Fortschritte kleingliedrig besprochen werden, war vor der Einführung der Pinnwand nicht üblich im Unternehmen, ebenso wenig die genaue Besprechung von Fehlern und Möglichkeiten, sie zu korrigieren oder in der Zukunft zu vermeiden. "So hat sich unsere gesamte Fehlerkultur geändert", beschreibt Winn eine weitere Folge, die sich aus der Arbeitsmethode ergeben hat.

Dass es viele Monate gedauert hat, bis das Team richtig auf die Arbeit mit dem Ideenboard eingespielt war, sieht Winn im Nachhinein als wertvoll an. "Hätten wir einen externen Experten zu Rate gezogen, hätten wir am Anfang wahrscheinlich viele Fehler vermeiden und schneller feste Strukturen aufbauen können. Doch gerade weil diese Anfangsschwierigkeiten von uns selbst ausgemerzt werden mussten, haben wir nicht nur einen gesunden Changeprozess durchlebt, sondern auch einen Weg gefunden, der genau zu uns passt. Die dadurch entstandene Flexibilität wird auch in Zukunft eine erfolgreiche Weiterentwicklung sicherstellen."

Janina Stadel

"Wenn ein Team funktioniert, spielt der Arbeitsort keine Rolle"

Für sein Unternehmen Conpur hat Richard Liehmann kein einziges Büro gemietet.

Für sein Unternehmen Conpur hat Richard Liehmann kein einziges Büro gemietet.

Quelle: Conpur

Karriere 15.02.2024
Als zum Jahresbeginn die Gesellschaft Conpur aus den beiden Unternehmen Robeo und Inpera entstanden ist, ist CEO Richard Liehmann einen radikalen Schritt gegangen. Er und seine Mitarbeiter ... 

Als zum Jahresbeginn die Gesellschaft Conpur aus den beiden Unternehmen Robeo und Inpera entstanden ist, ist CEO Richard Liehmann einen radikalen Schritt gegangen. Er und seine Mitarbeiter in dem Digitalunternehmen, das Einkaufslösungen für die Bauwirtschaft anbietet, arbeiten komplett remote. Damit das gelingt, braucht es laut dem Unternehmensgründer passende Führungsstrategien.

Immobilien Zeitung: Herr Liehmann, Sie haben kein festes Büro. Von wo aus arbeiten Sie heute?

Richard Liehmann: Ich bin heute in meinem Homeoffice in Berlin. Aber es gibt auch Tage, an denen arbeite ich von Salzburg aus oder von irgendeiner anderen Stadt, genauso wie unser gesamtes Team.

IZ: Wenn alle jeden Tag remote arbeiten, hat Conpur dann überhaupt noch eine Firmenadresse, an die zum Beispiel die Post geliefert werden kann?

Liehmann: Rein rechtlich braucht in Deutschland jede Firma eine Meldeadresse. Und die haben wir auch. Die Post, die dort ankommt, wird regelmäßig abgeholt und an die Mitarbeiter weitergeleitet, die sie brauchen. Das geht meistens sehr schnell, denn die Briefe werden eingescannt und per E-Mail versandt. Aber Büros mit Arbeitsplätzen betreibe ich keinen einzigen Quadratmeter. Es würde für uns einfach keinen Sinn machen.

IZ: Warum machen Büros keinen Sinn für Ihr Unternehmen?

Liehmann: Wir sind mit derzeit sieben Mitarbeitern noch eine kleine Firma. Wenn ein neues Unternehmen in Deutschland in den Markt eintritt, kommen keine Kunden dorthin. Stattdessen sind wir es, die zu unseren Kunden und Auftraggebern fahren. Unsere Mitarbeiter verteilen sich in ganz Deutschland, dadurch kann immer derjenige zu einem Termin, der die kürzeste Anreise hat. Das spart den Angestellten Reisezeit und macht uns als Unternehmen gleichzeitig flexibel gegenüber Kunden, wenn es zum Beispiel um kurzfristige Termine geht. Stattdessen wäre es unwirtschaftlich, Bürostandorte in ganz Deutschland zu eröffnen.

IZ: Wie investieren Sie das Geld, das Sie für Büromieten einsparen, stattdessen?

Liehmann: Vor allem in Forschung, Produktentwicklung und in Personal – etwa in Form von Weiterbildungen.

IZ: Wie funktioniert die Gewinnung von Mitarbeitern in einem Unternehmen, das keine Büros hat, in denen für gewöhnlich ja auch Bewerbungsgespräche geführt werden?

Liehmann: Recruiting und Hiring funktionieren auch ohne Büro sehr gut. Sowohl die Bauwirtschaft als auch die Softwarebranche tun sich im Moment schwer mit der Gewinnung von Fachkräften. Wir sind bei der Suche nach Mitarbeitern nicht auf einen Standort oder eine Region festgelegt und haben so eine größere Auswahl an Bewerbern, die fachlich zu uns passen. Bewerbungsgespräche sind aber tatsächlich etwas umständlicher, wenn sie rein remote geführt werden.

IZ: Inwiefern? Was müssen Sie dabei besonders beachten?

Liehmann: Die Kennenlerngespräche erfordern ein hohes Maß an Vorbereitung. Ich muss mir genau überlegen, welche Fragen ich einem Bewerber stelle und was er von mir vielleicht wissen will. Dafür muss ich alle Unterlagen, wie zum Beispiel Informationen über unser Unternehmen, vorher zurechtlegen, um sie im Gespräch digital verfügbar zu haben. Auch kann ich nicht spontan einen Kollegen hinzuziehen oder dem Bewerber vorstellen. Ein Teamlead muss daher von Anfang an in die Terminabsprache mit eingebunden werden, damit er ebenfalls am Gespräch teilnehmen kann.

IZ: Fachliche Kompetenzen und Vorerfahrungen lassen sich in einem Videocall sicher gut abfragen, doch wie lernen Sie einen Bewerber auch menschlich kennen, um zu sehen, ob er ins Team passt?

Liehmann: Auch dafür gibt es einige Tricks, um jemanden aus der Reserve zu locken. Ich achte zum Beispiel immer auf den Hintergrund im Videocall, den sich jemand ausgesucht hat. Ich spreche an, was ich im Hintergrund sehen kann, sei es ein Gegenstand, oder ein Bild an der Wand. Solche Dinge können gute Ausgangspunkte für kurze Gespräche über Privates sein. Zudem versuche ich eine Atmosphäre zu schaffen, wie sie auch wäre, wenn man im gleichen Raum sitzen würde, indem ich etwa zwischendurch aufstehe und das Fenster mal öffnet. Im Prinzip lerne ich die Leute so besser kennen als in einem sterilen Raum, der nicht ihr gewohntes Umfeld ist. Und wem diese Einblicke ins eigene Zuhause schon bei der Bewerbung zu privat sind, der passt nicht zu unserer Arbeitsweise.

IZ: Ein passendes Arbeitszimmer zuhause zu haben, ist aber dadurch irgendwie Voraussetzung, um bei Ihnen anfangen zu können, oder?

Liehmann: Wir arbeiten viel mit jungen Leuten zusammen. Die haben meistens ohnehin einen geeigneten Arbeitsplatz bei sich zuhause. Wenn ihnen Ausstattung fehlt, sei es ein Monitor oder ein geeigneter Schreibtisch, dann versorgen wir sie damit. Ob wir Arbeitsmittel anschaffen, um sie in ein zentrales Büro zu stellen, oder um sie an mehreren Orten zu verteilen, das macht doch keinen Unterschied. Und sollte jemand wirklich mal keine Möglichkeit zu Hause haben, finden wir eine Lösung. Ich denke zum Beispiel an Coworkingspaces oder ähnliche Angebote, die es inzwischen in fast jeder Stadt gibt.

IZ: Wenn schon die Einstellung von neuen Kollegen remote geschieht, kennen sich Ihre Mitarbeiter dann untereinander überhaupt persönlich?

Liehmann: Wir versuchen alle vier bis sechs Wochen Treffen zu ermöglichen. Nur eben nicht im gemeinsamen Büro. Stattdessen kann das zum Beispiel eine Zusammenkunft nach einem gemeinsamen Kundentermin in der dortigen Stadt sein. Zudem gibt es bei uns wie bei jedem anderen Unternehmen auch Workshops und Weihnachtsfeiern, bei denen alle zusammenkommen.

IZ: Und im Alltag?

Liehmann: Das zufällige Treffen oder der Plausch an der Kaffeemaschine fallen bei uns weg. Wir müssen diese Begegnungen remote abbilden und das bedeutet vor allem, Raum dafür schaffen.

IZ: Wie geht das konkret?

Liehmann: Es bedeutet vor allem, dass regelmäßige Meetings oder Wochengespräche anders geführt werden müssen, als es viele aus der Branche kennen. Es bedeutet, dass Führungskräfte in einem Meeting nicht nur die Themen-Agenda abarbeiten dürfen. Stattdessen muss vor und nach jeder Sitzung Zeit sein, um auch Themen aus der Vorwoche aufzugreifen, zu fragen, wie das Wochenende war, oder andere private Themen zuzulassen. Dafür muss das Mindset bei den Führungskräften stimmen, denn wenn sie sich nur eine halbe Stunde Zeit nehmen, um fünf Entscheidungen zu treffen, dann trauen sich ihre Mitarbeiter gar nicht, in diesem Rahmen auch auf die persönliche Ebene zu wechseln. Für uns bei Conpur heißt das, wir müssen klar machen, dass das erwünscht ist. Und inzwischen haben auch die Mitarbeiter diese Meetingkultur für sich angenommen.

IZ: Welche Besonderheiten gibt es zudem noch für Ihre Mitarbeiter?

Liehmann: Sie müssen gut kommunizieren und sich selbst organisieren können. Mit kommunizieren meine ich, dass sie es schaffen trotz Distanz in Kontakt zu bleiben, und zwar auch eigeninitiativ zum Beispiel über Videocalls. Selbstorganisation ist wichtig im Alltag, wenn es darum geht, Arbeitsmaterial zu beschaffen. Bei uns bestellen die Mitarbeiter selbst, was sie brauchen. Das erspart uns übrigens viel Kapazitäten in der Buchhaltung. Aber auch das Zeitmanagement ist wichtig, damit man sich im Homeoffice nicht verliert.

IZ: Wie sehen bei Ihnen die Arbeitszeiten aus?

Liehmann: Es gibt eine frei definierte Kernarbeitszeit von etwa zehn bis 15 Uhr. In dieser Zeit sollte jeder erreichbar sein – für Kunden, aber auch für Kollegen. Ansonsten kann sich das jeder frei einteilen. Wer ein klares Ziel vor Augen hat, etwa bei der Umsetzung eines Projekts, der wird sich selbst so organisieren, dass er auch ohne Anweisung durch eine Führungskraft mit Kollegen in den Austausch geht, wo es nötig und sinnvoll ist.

IZ: Sie haben diese Arbeitsweisen von Beginn an im Unternehmen umgesetzt und ausgeführt. Das Team ist kurz nach der Firmengründung noch recht klein. Aber wäre ein solcher Schritt in einem großen Unternehmen überhaupt denkbar?

Liehmann: Dass unsere Arbeitsweisen auch in größeren Teams funktionieren, haben wir bereits während Corona-Zeit in den Vorgängergesellschaften bewiesen. Ich bin der festen Überzeugung, sie lassen sich überall umsetzen, wo es um Forschung, Projektarbeit und Produktentwicklung geht. Sicher aber nicht im produzierenden Gewerbe, wo Mitarbeiter Geräte und Maschinen gemeinsam nutzen müssen. Aber gerade in unserer Branche schaffen es ja auch schon viele Firmen, über Standorte hinweg zu arbeiten. Da existieren schon funktionierende Verbindungen von Büro zu Büro – bei uns eben von Homeoffice zu Homeoffice. Eine wichtige Voraussetzung ist jedoch, dass eine Führungskraft die Arbeitsweisen vorlebt, sich an Absprachen hält und die Mitarbeiter stets motivieren kann. Denn wenn ein Team an einem gemeinsamen Ziel arbeitet und richtig funktioniert, dann spielt der Arbeitsort keine Rolle für das Endergebnis.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.



Janina Stadel

"Ich will zeigen, dass ich nicht nur der Real-Estate-Guy bin"

Marc K. Thiel setzt auf Fahrräder statt Immobilien.

Marc K. Thiel setzt auf Fahrräder statt Immobilien.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Peter Maurer

Karriere 08.02.2024
Rund 30 Jahre lang war Marc K. Thiel in den verschiedensten Positionen in der Immobilienwirtschaft aktiv, war unter anderem schon Makler, Banker, Fondsmanager oder Entwickler. Jetzt ist er ... 

Rund 30 Jahre lang war Marc K. Thiel in den verschiedensten Positionen in der Immobilienwirtschaft aktiv, war unter anderem schon Makler, Banker, Fondsmanager oder Entwickler. Jetzt ist er zum Kinderfahrradhersteller Puky gewechselt und bekommt Einblicke in eine Branche, in der der Alltag ganz anders abläuft. Eine berufliche Rückkehr zum Thema Immobilien kann er sich aber immer noch gut vorstellen.

Du kriegst Mails von Leuten, die sich für unsere Produkte bedanken – das kennen wir aus der Immobilienbranche gar nicht", sagt Marc K. Thiel zu neuen Erfahrungen nach seinem Branchenwechsel. Der langjährige Immobilienmanager ist seit September 2023 Co-Geschäftsführer beim Kinderfahrradhersteller Puky. Eine weitere Veränderung sei, dass er sofort die Ergebnisse der eigenen Entscheidungen sehen könne. "Wenn ich morgens sage: ,Ich möchte, dass die Fahrräder rot lackiert werden‘, dann stehen da abends rote Fahrräder." Wenn in der Immobilienbranche ein Manager nach fünf Jahren das Unternehmen verlässt, erlebe er dagegen oft gar nicht mehr, dass die Projekte fertig werden, die er angestoßen hat, sagt Thiel. Ohnehin seien die langen Genehmigungsprozesse für Immobilienentwickler schwierig. Wenn die Schaffung von Baurecht statt drei Jahren vier oder fünf dauere und gleichzeitig die Zinsuhr ticke, sei das für den Entwickler ein Problem – vor allem bei den teuren Mezzanine-Finanzierungen.

Das sei auch mit ein Grund, warum derzeit viele Projektentwickler in Schwierigkeiten seien, meint Thiel, der als Chief Transaction Officer der Gerch Group das alles hautnah miterlebt hat. Er habe sich dann die Frage gestellt, ob er zum dritten Mal eine Immobilienkrise erleben oder mal etwas Neues erkunden will – "zeigen, dass man nicht völlig betriebsblind und nur der Real-Estate-Guy ist, sondern ein Manager, der sich Herausforderungen stellt und sich zutraut, ein Traditionsunternehmen neu auszurichten."

Wobei Thiel in seiner rund 30-jährigen Tätigkeit in der Immobilienbranche schon oft gezeigt hat, dass er offen für Neues ist. Angefangen hat er nach der Wende als Makler bei Aengevelt Immobilien, ging dann für die Vermietung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien zur Treuhand und von dort zur Metro – als "Libero" des Metro-Managers und späteren Sprechers der Geschäftsführung von Metro Real Estate, Wolfgang Karches, wie er es nennt. Für seinen Mentor betreute Thiel verschiedene Projekte, nicht nur aus dem Immobilienbereich, und stieg mit diesem zusammen im Konzern auf. Zuletzt war er als Immobilienchef International für die Auslandsexpansion der Metro verantwortlich. Danach war er unter anderem bei der Aareal Bank und baute für den dänischen Fondsanbieter Euro Eijendomme sowie den österreichischen Immobilienkonzern Soravia das Deutschlandgeschäft auf. Dabei hat er Erfahrung mit fast allen Assetklassen gesammelt – "außer Logistik und Kliniken", wie er sagt.

Zu Puky kam Thiel, weil ihn Bekannte den Gesellschaftern aufgrund seiner Erfahrungen bei der Metro als Berater für die geplante internationale Expansion empfohlen hatten. Thiel hat sich alles angeschaut, auf zwei DIN-A4-Seiten aufgeschrieben, was man seiner Meinung nach im Unternehmen ändern müsste, und damit offenbar mächtig Eindruck bei den Gesellschaftern gemacht. So wurde aus dem Berater Thiel der Geschäftsführer Thiel.

Dass sich etwas ändern muss, ist offensichtlich. In der Produktionshalle herrscht ab 15 Uhr gähnende Leere. Klar, das Fahrradgeschäft ist zyklisch und wenn es im Frühling wieder wärmer wird, wird es voraussichtlich auch wieder eine zweite Schicht geben. Aber dass hier auch schon in drei Schichten gearbeitet wurde, ist mit dem Weihnachtsgeschäft 2021 auch schon über zwei Jahre her. Andererseits ist Puky eine starke Marke. "Fast jeder in Westdeutschland kennt Puky", sagt Thiel. "Ich sage meinen Mitarbeitern: Brust raus, wir sind Puky – wie Coca-Cola oder BMW." Dass die Marke noch zieht, hat sich beim Werksverkauf gezeigt, der unter Thiel erstmals stattfand. Obwohl aus Rücksicht auf die Händler kaum Werbung gemacht wurde, seien an den zwei Tagen 3.500 bis 4.000 Menschen gekommen und hätten um die 1.000 Fahrräder gekauft.

Schnelle Ergebnisse und direkter Kundenkontakt

Bei Puky sind ohnehin alle stolz auf die Qualität der Produkte. Gerade erst hat die EU ein Puky-Rad ausgezeichnet, weil es die vorgeschriebenen Stabilitätsnormen um ein Vielfaches übertrifft. Zudem findet der Großteil der Produktion in den Werken in Deutschland und Polen statt. So kann Puky zum Beispiel innerhalb von Stunden die Lackierung der Räder ändern und so auf geändertes Kundenverhalten oder spezielle Lackierungswünsche von großen Partnern wie Bayern München oder Mini reagieren – wäre die Produktion in Asien, würde das dagegen Monate dauern. Allerdings sei die Marke etwas eingeschlafen, sagt Thiel und berichtet von Zeiten, in denen Puky-Räder nicht verkauft, sondern zugeteilt wurden, weil die Nachfrage die Produktionskapazitäten bei Weitem überstieg. Die Konkurrenz habe aber deutlich aufgeholt, was lange ignoriert worden sei.

Bei Puky sieht Thiel drei Hauptthemenfelder, die er angehen will: Zum einen soll es zum Ostergeschäft einen neuen Markenauftritt geben. Zum zweiten müssten neue Vertriebswege gesucht werden, gerade auch im E-Commerce. Thiel bringt das Beispiel der sogenannten "Play-Produkte", also Lauf- oder Dreiräder, die bisher überwiegend im Spielwarenhandel verkauft werden. "Der mit Abstand größte Spielwarenhändler ist mittlerweile Amazon. Wir können uns solchen Plattformen nicht mehr verwehren."

Das dritte Thema sei Internationalisierung, ohne die es kein Umsatzwachstum geben könne. In vielen europäischen Ländern ist Puky gar nicht oder kaum vertreten, auch nicht in den USA. Interessant seien auch Länder wie Japan oder Taiwan und insbesondere die Golfstaaten, die sehr deutsch- und markenaffin seien und speziell Dubai zudem sehr fahrradaffin. Für die Länder brauche es Partner, die zum Beispiel als Generalimporteur das Geschäft dort übernehmen. Aber auch eine Zusammenarbeit mit Immobilienentwicklern könnte sich Thiel vorstellen. "In Dubai gibt es Entwickler, die bauen jährlich Tausende Wohnungen. Die könnten doch jedem, der eine Wohnung mit Kinderzimmer kauft, ein Fahrrad schenken – und wir lackieren es in ihrem Unternehmensdesign."

Rückkehr in die Branche nicht ausgeschlossen

Traut sich Thiel diese Aufgaben als Branchenfremder zu? "Vertrieb und Markenbildung habe ich schon immer gemacht, das kann ich – und für E-Commerce habe ich zum Glück fähige Mitarbeiter." Ein Abschied für immer von der Immobilienbranche sei sein Engagement bei Puky ohnehin nicht. Thiel rechnet mit drei bis fünf Jahren, bis die Weichen gestellt seien, dann solle ein Jüngerer übernehmen.

In der Zwischenzeit würde Thiel gerne Aufsichtsrats- oder Beiratsmandate in der Immobilienbranche übernehmen. Nach seinem Ausscheiden bei Gerch hat er sich zum zertifizierten Aufsichtsrat weitergebildet. Als Selbstzahler und Immobilienmanager sei er im Kurs ein Exot gewesen – die anderen Teilnehmer seien von großen Unternehmen entsandt worden, um sich auf die Übernahme von Aufsichtsratsmandaten bei Tochterfirmen vorzubereiten.

Den Kurs habe er gemacht, weil er ein aktiver Aufsichtsrat sein wolle. "Mein Ansatz ist, mein Wissen und mein Netzwerk einzubringen", sagt Thiel. Spannend findet er Themen, die schwierig sind – also aktuell vor allem Investment und Projektentwicklung. Da könne er am ehesten sinnstiftend tätig sein, denn: "Ich habe mich immer als Troubleshooter verstanden.
Der Autor: Peter Maurer ist Journalist in Wiesbaden.

Immobilien Zeitung