Um die Belegschaften in Unternehmen der Facility-Management-Sparte diverser zu gestalten und Vorurteile im Berufsalltag zu reduzieren, will ein Arbeitskreis konkrete Handlungsempfehlungen schaffen. Sie sollen in einem Whitepaper festgehalten werden.

Dafür haben sich rund zwanzig Mitglieder zusammengeschlossen. Dienstleister und Auftraggeber aus dem Facility-Management, einzelne entsandte Diversity-Beauftragte und andere interessierte Personen tagen regelmäßig einmal im Monat. Gefühlt sei das Bewusstsein für das Thema in der Branche gestiegen, sagt Gefma-Referentin Meimbresse. Aber der Arbeitskreis wollte es genauer wissen und hat eine Umfrage durchgeführt. Teilgenommen haben 184 Personen. Fast zwei Drittel der Befragten bekennen: Diversität und Inklusion gehörten zur Unternehmensstrategie.

Doch dann die Ernüchterung: Die tatsächliche Umsetzung findet seltener statt. Nur 40% gaben an, dass es in ihrem Betrieb eine feste Verantwortlichkeit für die Themen Diversität und Inklusion gibt. "Erfreulich ist, dass wirklich alle sieben Dimensionen der Vielfalt gleichermaßen von den Unternehmen in den Fokus genommen und auch von den Mitarbeitenden wahrgenommen werden", sagt Kuchenbecker. Diese lauten: Alter, soziale Herkunft, sexuelle Orientierung, Religion und Weltanschauung, körperliche und geistige Fähigkeiten, Geschlecht und geschlechtliche Identität, ethnische Herkunft und Nationalität.

Um professionelles Diversity-Management ins Unternehmen zu bringen, braucht es klare Ziele und Geduld, bis das Vertrauen aufgebaut ist, dass es das Unternehmen auch ernst meint. Am wichtigsten ist jedoch eine klare Verantwortlichkeit für das Thema. Diversity-Management sollte nicht irgendeine Person zusätzlich und als Ehrenamt machen, raten Kuchenbecker und Meimbresse, sondern hauptberuflich und ausschließlich. "Ich fände es erfrischend, wenn die Zuständigkeit nicht im Personalbereich landet, sondern in der Geschäftsführung", sagt Kuchenbecker. Das sorge für die nötige Aufmerksamkeit, die das Anliegen braucht, um überall ernst genommen zu werden – eine der größten Hürden im Transformationsprozess. Doch die Umfrage zeigte: Viele wissen nicht einmal, wo die Funktion intern aufgehängt ist.

Arbeitsergebnisse wie dieses will die Gruppe in einem Whitepaper zusammenstellen und es im Laufe des kommenden Jahres allen interessierten Unternehmen zum Download zur Verfügung stellen. Auch konkrete Handlungsempfehlungen werden in dem Papier zu finden sein. Zudem baut der Arbeitskreis ein Weiterbildungsprogramm auf und stellt Webinare für Unternehmen zusammen. Neben der Vermittlung von konkreten Maßnahmen sollen diese langfristig auch ein weiteres Ziel verfolgen: Sie sollen es möglich machen, dass sich sowohl Einzelpersonen aus der Branche als auch Unternehmensvertreter über persönliche Erfahrungen im Alltag und im Beruf austauschen können. Dies soll zum Beispiel über ein Best-Practice-Format geschehen.

Erste Maßnahmen, um dem Thema mehr Gewicht zu verleihen, hat ISS Deutschland bereits ergriffen. Bei dem Unternehmen, zu dem etwa 10.000 Mitarbeiter gehören, war das Diversity-Management zunächst eine Stabsstelle in Teilzeit. Mittlerweile kümmern sich Luisa Oberhäuser und eine Kollegin gemeinsam als Co-Leads um "Diversity, Inclusion & Belonging", das zur Abteilung "Learning & Development" gehört. Sie organisieren Workshops, um Vorurteile im Recruiting, bei Talentprozessen oder Besetzungen zu minimieren. "Wir schauen uns generell bestehende Prozesse mit der Vielfaltsbrille an und adaptieren, wo notwendig", erzählt Oberhäuser. Ihr erklärtes Ziel ist es, dass bis 2025 der Anteil von Frauen in Führungspositionen von 25% auf 40% wächst. Außerdem soll mehr Führen in Teilzeit ermöglicht werden und das Recruiting auf Vielfalt achten. Dafür kooperiert ISS etwa mit der Tent Foundation, um Geflüchtete einzustellen.

Doch eigentlich ist das Diversity-Team viel größer: "Unser Team sind die Netzwerke", sagt Oberhäuser. Zwei sind bereits fest etabliert. Sie beschäftigen sich mit den Themen Gender Balance und sexuelle Orientierung. Diese Netzwerke helfen Oberhäuser und ihrer Kollegin, Gehör und Aufmerksamkeit für ihre Maßnahmen im Unternehmen zu finden. Dazu gehörten bisher schon Mentoring-Programme, aber auch die Teilnahme am Christopher Street Day. Die Leitlinien, die im Unternehmen herrschen, wollen die Mitarbeiter also auch nach außen hin sichtbar machen. Damit so etwas gelingt, sind laut Oberhäuser zwei Dinge wichtig: Sponsoren in der Managementebene und immer wieder neue Ideen aus den Netzwerken – ihnen also zuzuhören und ihnen die Mittel bereitzustellen, um diese Ideen dann auch umzusetzen. Künftig sollen noch drei weitere hinzukommen: "Generation und Alter", "Ethnische Herkunft und Nationalität" und "Körperliche und geistige Fähigkeiten".

Die Autorin: Jeanne Wellnitz ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Frank Masuhr, Head of Project & Development Services (PDS) bei Cushman & Wakefield (C&W), hat gekündigt. Wachsen soll der Bereich trotzdem.

In Masuhrs sechseinhalbjährige Ägide fiel die Übernahme des Planungsbüros Acht+. C&W kaufte die Berliner Firma mit etwa 50 Experten Anfang 2020 und machte sich so unabhängiger vom krisenanfälligen Transaktionsgeschäft. Die Zahl der Mitarbeiter in der Abteilung PDS verdoppelte sich nach damaligen Angaben auf rund 110. Derzeit zählen mehr als 90 Mitarbeiter zum PDS-Team. Im Markt ist die Rede, PDS sei auf einen Umsatz von 40 Mio. Euro gewachsen. C&W sagt, die Übernahme von Acht+ habe zu einem Umsatzplus von 25% im Bereich geführt.

Im PDS bündelt C&W Projektmanagement, Technical Due Diligence, Generalplanung, Baumonitoring, Design & Build und Workplace Strategy. Der Bereich zähle klar zu den Wachstumsfeldern von C&W, ein Rückbau der Unit sei definitiv nicht geplant, dementiert Postleb anderslautende Gerüchte. PDS sei nicht von der Zurückhaltung auf den Transaktionsmärkten betroffen, sondern erfreue sich einer "stabilen" Auftragslage, "für einige Dienstleistungen sogar mit zunehmendem Volumen".

Weil Unternehmen juristische Arbeitsschritte auslagern, wächst in den Anwaltskanzleien das Arbeitspensum für Experten auf dem Gebiet Immobilienrecht. Gleichzeitig steigt zwar die Zahl der eingeschriebenen Studenten im Fach Rechtswissenschaften leicht an. Die Suche nach Nachwuchskräften, die die zusätzliche Arbeit auffangen können, stellt für die Kanzleien dennoch eine große Herausforderung dar.

Doch das gestiegene Arbeitspensum in den Kanzleien kann nicht durch zusätzliche Anwälte aufgefangen werden. Obwohl die Zahl der eingeschriebenen Studenten im Fach Rechtswissenschaften seit 2008 kontinuierlich steigt, beendeten laut einer Statistik der Bundesagentur für Arbeit im Jahr 2020 gerade einmal 15.000 Studenten erfolgreich das Studium. Das waren 13% weniger als noch im Jahr davor.

Weil auf das Studium zunächst ein Referendariat folgt, tritt der Großteil der Absolventen von 2020 erst jetzt fest in die Kanzleien ein. Gut jeder Dritte von ihnen hatte einen Bachelor- oder Masterabschluss erworben und strebte damit zum Beispiel eine Tätigkeit als Wirtschaftsjurist an.

Zu Beginn des Jahres zählten die 28 Rechtsanwaltskammern bundesweit 169.388 Mitglieder, davon 45.968 Fachanwälte (Vorjahr 45.960). Die meisten von ihnen sind im Arbeits- und Familienrecht tätig. Die Zahl der Fachanwälte für Miet- und Wohnungseigentumsrecht ist unter den Mitgliedern hingegen leicht gesunken und betrug zum Stichtag 1. Januar noch 3.880. Im Baurecht waren 3.145 aktiv, im Vergaberecht nur knapp über 400. Fachanwälte mit Immobilienwissen und dem Schwerpunkt Immobilienrecht werden also händeringend gesucht.

Um sie zu sich zu locken, hat die internationale Anwaltskanzlei Reed Smith Anfang des Jahres die Einstiegsgehälter für junge Anwälte erhöht. Bis zu 18% mehr verdienen sie jetzt und können jährlich ein Fixum von 130.000 Euro und zusätzliche Boni von bis zu 30.000 Euro verdienen. "Leistung zählt und wird belohnt", kommentierte Daja Apetz-Dreier, Office Managing Partnerin der Kanzlei in München, die Einführung und ergänzte: "Aber Leistung alleine reicht heutzutage nicht mehr als Faktor im internationalen Geschäft und Austausch mit unseren Mandanten. Vielmehr wollen wir Persönlichkeiten, die mit unserem Anspruch und unseren Absichten harmonieren." Auch umgekehrt reiche den Nachwuchsjuristen ein hohes Gehalt alleine nicht mehr aus, wie Octávio de Sousa, Gründungspartner vom Reed-Smith-Büro in Frankfurt, erklärt. Kandidaten, die die Kanzlei für sich gewinnen will, legen Wert auf eine persönliche Betreuung während der Onboarding-Phase, wünschen sich regelmäßige individuelle Karriereplanungen und wollen nicht nur vom Büro aus, sondern tageweise auch im Homeoffice und zu flexiblen Zeiten arbeiten können.

Dass die Themen Arbeitszeiten und Urlaubstage den jungen Anwälten zunehmend wichtig werden, hat auch Burbulla bei Bewerbungsgesprächen bemerkt. Er gründete zusammen mit seinem Partner Niklas Langguth 2017 die Kanzlei Langguth & Burbulla Rechtsanwälte mit Sitz in Düsseldorf. Der Personalstamm neben den beiden Partnern ist seitdem auf vier weitere Anwälte und vier Sekretariatskräfte gewachsen. Auch eine Auszubildende gibt es in der Kanzlei. "Wir haben unsere Mitarbeiter teilweise sehr gezielt gesucht. Auch mit der Unterstützung von Headhuntern", sagt Burbulla und fügt an: "Ich weiß, dass es allgemein viele Kanzleien gibt, die dringend nach Nachwuchskräften suchen."

Gerade kleine Kanzleien haben es laut Burbulla schwer. Denn viele Absolventen, die frisch vom Studium kommen, wollen am liebsten in genau den Schwerpunktbereich einsteigen, in dem sie ihre Abschlussarbeit geschrieben haben und mit dem sie vertraut genug sind, um sich beim Berufsstart sicher zu fühlen. Doch während in Großkanzleien mit unterschiedlichen Abteilungen nach Fachgebieten gearbeitet werden kann, sieht der Arbeitsalltag in kleinen und mittelständischen Sozietäten anders aus. Statt zu Beginn erfahrenen Kollegen zunächst zuzuarbeiten, müssen die Nachwuchskräfte in Kanzleien wie der von Burbulla und seinem Partner Langguth von Anfang an richtig ran – an die Themen und die Mandanten.

Deswegen müssten die Nachwuchskräfte ein hohes Maß an Flexibilität in den Berufsalltag mitbringen. Und zwar sowohl in Bezug auf ihre Themen als auch auf ihre Arbeitsweisen. Zudem brauche es die Bereitschaft, sich vom Karrierestart an auch in andere Fachgebiete des Immobilienrechts einzuarbeiten. "Bei uns geht es häufig um Projektentwicklungen. Da hängen die unterschiedlichen Disziplinen wie Grundstücksrecht, Baurecht und Mietrecht eng zusammen", nennt Burbulla ein Beispiel und betont: "Man braucht den Gesamtüberblick."

Beim Recruiting von eigenen Nachwuchskräften weise er auf die notwendige Vielseitigkeit immer schon in den ersten Kennenlerngesprächen hin. "Ich habe den Eindruck, vielen Bewerbern sind diese Zusammenhänge kurz nach dem Studienabschluss noch gar nicht bewusst", sagt er. Er appelliert an mehr Mut bei den jungen Kandidaten: "Die Angst vor Fehlern ist im Anwaltsberuf fehl am Platz. Gerade am Anfang muss man auch mal bluten."

Für Rechtsanwalt Burbulla ist klar: "Die hohe Nachfrage nach juristischer Beratung wird noch ein paar Jahre anhalten." Er bereue seine Berufswahl aber auch fast 20 Jahre nach seiner Zulassung 2006 nicht und rät jungen Juristen, gezielt den Weg ins Immobilienrecht einzuschlagen: "Von der Baustelle bis zum Verhandlungssaal haben wir Einblicke in viele Welten. Ebenso vielfältig sind die Menschen, mit denen wir es zu tun haben. Wir holen sie ab, arbeiten mit ihnen, entwickeln neue Ideen und Konzepte und finden gemeinsam mit ihnen Kompromisse. Unsere Gesprächspartner reichen vom Bauarbeiter bis zum CEO."