Von der Baustelle zum Bachelorstudium

Marcel Ari und Christof Schneider (rechts im Bild und kleines Bild unten) pendeln seit einem halben Jahr zwischen Baustelle und Hörsaal. Die beiden absolvieren den Bachelor-Studiengang Baustellenmanagement an der FH Münster.

Marcel Ari und Christof Schneider (rechts im Bild und kleines Bild unten) pendeln seit einem halben Jahr zwischen Baustelle und Hörsaal. Die beiden absolvieren den Bachelor-Studiengang Baustellenmanagement an der FH Münster.

Bild: Wolff & Müller

Karriere 27.03.2014
Das Stuttgarter Bauunternehmen Wolff & Müller schickt erstmals zwei seiner gewerblichen Mitarbeiter in die Hochschule. Ein Bachelorstudium soll die Bauprofis auf ihre neue Position als ... 

Das Stuttgarter Bauunternehmen Wolff & Müller schickt erstmals zwei seiner gewerblichen Mitarbeiter in die Hochschule. Ein Bachelorstudium soll die Bauprofis auf ihre neue Position als Bauleiter vorbereiten.

Als das Angebot zum Studium kam, musste Marcel Ari nicht lange überlegen. Der 33 Jahre alte Vorarbeiter hatte eine Ausbildung zum Stahlbetonbauer bei Wolff & Müller gemacht und strebte den Polier an. Nun gehört er neben seinem Kollegen Christof Schneider, geprüfter Polier, zu den ersten zwei gewerblichen Mitarbeitern von Wolff & Müller, die das Bachelorstudium zum Baustellenmanager an der FH Münster absolvieren. Die ersten sechs Wochen sind vergangen. "Die Professoren sind super", sagt Schneider, und es sei "viel Stoff", ergänzt Ari.

Acht Semester bzw. vier Jahre dauert der berufsbegleitende Studiengang an der FH Münster in Kooperation mit dem Bauindustrieverband Nordrhein-Westfalen. In 40 einwöchigen Präsenzphasen werden die Lehrinhalte vermittelt, d.h. die Teilnehmer müssen zehn Wochen im Jahr von ihren Arbeitgebern freigestellt werden. Hinzu kommen Studiengebühren in Höhe von 4.500 Euro bzw. 3.575 Euro inkl. Unterbringung und Verpflegung pro Semester.

Wolff & Müller habe genau geprüft, ob dieses Angebot für das Stuttgarter Unternehmen mit insgesamt 1.800 Mitarbeitern passend sein könnte, sagt Anne Kinateder, Gruppenleiterin Personalentwicklung, und sich dann für ein Pilotprojekt entschieden. Für das Studium kamen junge Mitarbeiter mit gewerblicher Ausbildung und Poliere mit mindestens zweijähriger Berufserfahrung infrage. In Absprache mit den Niederlassungsleitern gingen die Personaler auf drei mögliche Kandidaten zu. Diese mussten zunächst einen mathematisch-logischen Test absolvieren, der auf die Inhalte des Studiums zugeschnitten war, sagt Personalentwickler Jörg Marquardt. Es folgten intensive Gespräche über den Studienablauf und die zusätzlichen Lernzeiten. Ari und Schneider haben die voraussichtlichen Belastungen vorab mit Freunden und Familie abgesprochen. "Auf jeden Fall mit dem Umfeld abstimmen", lautet denn Aris Tipp. Auch Kinateder weiß, dass niemand vier Jahre im Voraus planen könne, was mit seiner Familie passiert.

Das berücksichtigt der Studiengang. Die Teilnehmer können nach zwei Jahren die Prüfung zum Geprüften Polier vor der Industrie- und Handelskammer und nach drei Jahren die Prüfung zum Techniker ablegen, und stehen so auch bei vorzeitigem Ausscheiden nicht mit leeren Händen da.

Der Studiengang kann ohne Abitur studiert werden. Der akademische Grad hat auch Ari, der nach dem Realschulabschluss in die Lehre gegangen ist, an dem Programm gereizt. Und er ist nicht allein. Studenten ohne Hochschulzugangsberechtigung zieht es inzwischen immer stärker in die Hörsäle, wie eine Studie des Centrums für Hochschulentwicklung zeigt: Entschieden sich 1997 nur 1.568 Personen ohne schulische Hochschulzugangsberechtigung für ein Studium, so stieg ihre Zahl bis 2007 auf 3.940 Personen und verdreifachte sich bis 2011 auf 11.907. Einen fachlich beschränkten Hochschulzugang gibt es in allen Bundesländern für Personen mit abgeschlossener Berufsausbildung und mehrjähriger Berufspraxis, heißt es in der Studie. Praktiker mit Meisterbrief oder vergleichbarem Abschluss waren 2012 Personen mit allgemeiner Hochschulreife immerhin in 14 Bundesländern gleichgestellt.

Der Studiengang, 2002 gestartet, zähle 99 Absolventen, sagt Prof. Dr. Ulrich F. Weber. Knapp jeder zehnte Teilnehmer ist weiblich. Ein Masterstudium hätten schon fünf Absolventen drangehängt. Die Lehrveranstaltungen finden überwiegend in Ausbildungszentren der Bauindustrie statt, vom viel besungenen Studentenleben bekommen die Teilnehmer relativ wenig mit, wenn sie für ihren Bachelor of Engineering ackern. Auch sonst unterscheidet sich der Studiengang mit bis zu 21 Plätzen pro Jahrgang von anderen. Durch kleine Gruppen könnten Themen intensiv gelehrt werden. Die berufserfahrenen Studenten hätten ein ganz anderes Bewusstsein als junge Abiturienten, sagt Weber. Bei den Praxisthemen seien sie auf Augenhöhe mit ihren Dozenten. Es würden Erfahrungen ausgetauscht, sagt Weber. Schneider gefällt, dass es genug Zeit für Fragen gibt und der Zusammenhalt in der Gruppe eng ist.

Bei inhaltlichen Fragen können sich Ari und Schneider an ihre Mentoren im Unternehmen wenden. Langsam sollen sie dann an die Bauleitung herangeführt werden. Sie sei froh, den gewerblichen Mitarbeitern etwas anbieten zu können, sagt Kinateder. "Wir haben dann Bauleiter, die kommen von einer ganz anderen Seite. Das finde ich sehr spannend." Sie hofft, dass die neuen Bauleiter auch ein Bindeglied zwischen den gewerblichen Mitarbeitern und den Akademikern auf der Baustelle sein werden. Angst, dass es nicht genug Positionen geben könnte, hat die Personalentwicklerin nicht. "Bauleiter werden wir immer suchen."

Nähere Informationen zum Bachelor-Studium Baustellenmanagement an der FH Münster finden Sie hier. An beruflich Qualifizierte ohne schulische Hochschulzugangsberechtigung wendet sich die Internetseite www.studieren-ohne-abitur.de vom CHE Centrum für Hochschulentwicklung. Die Seite bietet einen Überblick über die rechtlichen Bestimmungen in den 16 Bundesländern und über Möglichkeiten zur Studienfinanzierung. Aktuelle Termine werden über den Facebook-Auftritt der Seite veröffentlicht. Auch einige immobilienwirtschaftliche Studiengänge akzeptieren anstelle eines (Fach-)Abiturs ausreichende Berufspraxis (www.iz-jobs.de/karriere/studium).

Sonja Smalian

Weitere Nachrichten aus der Rubrik Karriere

Flexible Arbeitszeiten beugen Quiet Quitting vor

Wer sich die Arbeit eigenständig einteilen kann, bleibt länger motiviert.

Wer sich die Arbeit eigenständig einteilen kann, bleibt länger motiviert.

Quelle: stock.adobe.com, Urheberin: Kirsten Davis/peopleimages.com

Karriere 26.01.2023
Das Prinzip Dienst nach Vorschrift ist ein alter Hut. Doch jetzt gibt es dafür ein modernes Wort, das aus den sozialen Medien kommt: Quiet Quitting. Der Begriff suggeriert, dass vor allem ... 

Das Prinzip Dienst nach Vorschrift ist ein alter Hut. Doch jetzt gibt es dafür ein modernes Wort, das aus den sozialen Medien kommt: Quiet Quitting. Der Begriff suggeriert, dass vor allem die junge Generation nicht immer bereit ist, die Extrameile zu gehen. Dabei hängt sich der Nachwuchs durchaus rein – aber nur, wenn es einen passenden Ausgleich gibt.

Es ist das HR-Buzzword der Stunde: Quiet Quitting. Übersetzt lautet der Begriff "stille Verabschiedung" und bedeutet, dass Angestellte etwa nur noch das Nötige tun und sich leise vom Schreibtisch entfernen, sobald die Arbeitszeit endet. Die neue Beschreibung dessen, was früher Dienst nach Vorschrift hieß, entstammt der Videoplattform Tiktok. Nun bahnt sich der Begriff seinen Weg durch die internationale Medienwelt. Der Tiktoker Zaid Leppelin, wie er sich auf der Plattform nennt, hat im Sommer ein Video veröffentlicht, in dem er für eine Reform der Arbeit plädiert: Statt Teil der "Hustle-Kultur" zu sein, in der es nur ein Höher, Schneller, Weiter gibt, achten Quiet Quitter darauf, dass sie ihr Leben nicht vom Job bestimmen lassen. Einer halben Million Menschen gefiel das Video, in den fast 5.000 Kommentaren waren sich viele Tiktok-Nutzer einig: Über Gebühr zu arbeiten bringt vor allem eins – Stress. Und den will keiner.

Ziele motivieren mehr als Stundenvorgaben

Die Extrameile, die früher zum guten Ton in der Arbeitswelt gehörte, scheint nach weitläufiger Meinung – vor allem bei der jungen Generation – längst nicht mehr Teil der Karriereplanung zu sein. Ein Blick in die Immobilienbranche zeigt jedoch, dass Quiet Quitting vor allem eins ist: ein medialer Hype. Ein tatsächlich schrumpfendes Engagement stellt dort kaum jemand fest.

Svetlana Stockmann, Personalchefin des Immobilienunternehmens Ziegert-Gruppe, hat im vergangenen Jahr rund hundert Mitarbeiter eingestellt. Mehr als die Hälfte von ihnen war jünger als 30 Jahre. "Ich mag den Begriff Quiet Quitting überhaupt nicht", sagt Stockmann. "Er legt den Fokus auf ein Defizit, nämlich darauf, dass junge Menschen weniger Einsatz zeigen." Sie beobachtet zwar, dass sich die Einstellung des Nachwuchses von der älterer Generationen unterscheidet. Doch der Paradigmenwechsel tue der meist konservativ geprägten Branche gut, findet Stockmann. "Die Generation Z legt Wert auf ihre Freizeit. Dem müssen Arbeitgeber Rechnung tragen", sagt die Personalchefin. Bei der Ziegert-Gruppe heißt das: Homeoffice und Teilzeitangebote gehören zum Standard-Repertoire. Führungskräfte dürfen selbst entscheiden, wie sie die Anwesenheitspflicht ihrer Teams regeln. Und: Es gilt Vertrauensarbeitszeit. Statt eine vorgegebene Stundenzahl bis Dienstende am Schreibtisch abzusitzen, geben konkrete Zielvereinbarungen das Pensum vor. "Wer sich mit seinen Zielen identifizieren kann, hängt sich beruflich rein", beobachtet Stockmann. Es geht beim Quiet Quitting nämlich nicht darum, sich generell Überstunden zu verweigern, sondern darum, einen Ausgleich für Mehrarbeit an anderer Stelle einzufordern.

Auch Alexander Dahmen, Managing Director der Personalberatung Leaderslead Advisory, berichtet: Young Professionals haben andere Werte als ihre älteren Kollegen. Im Homeoffice zu arbeiten sei für viele junge Talente zum Standard geworden, sagt er. Wer fünf Tage Präsenz im Büro einfordert, dürfte es beim Nachwuchs also schwer haben. Ist der Arbeitgeber grundsätzlich bereit, den Wünschen seiner Mitarbeiter entgegenzukommen – nämlich Arbeit und Freizeit gut zu vereinbaren –, darf er im Gegenzug aber durchaus Leistung erwarten. "Nach wie vor gilt das ungeschriebene Gesetz, dass sich Arbeitnehmer auch über die geregelte Arbeitszeit hinaus für das Unternehmen einsetzen", sagt Dahmen. Dabei kommt es darauf an, dass stressige Arbeitsphasen ausgeglichen werden, etwa durch zusätzliche Urlaubstage oder den klassischen Abbau von Überstunden. "Die Attraktivität eines Unternehmens hängt maßgeblich davon ab, wie flexibel die Arbeitszeit gehandhabt wird", sagt Dahmen und spricht von einem "Geben und Nehmen".

Fordern Arbeitgeber nur ein, sinkt die Motivation ihrer Mitarbeiter. Dann zeigt sich unter Umständen die große Schwester des Quiet Quitting: die innere Kündigung. Während Quiet Quitter motiviert ihre Aufgaben erledigen, aber darauf achten, genügend Zeit für Freunde und Familie zu haben, geben innere Kündiger auf. Sie haben gedanklich mit dem Job abgeschlossen, sitzen ihre Zeit ab und erbringen nicht mehr die Leistung, die der Arbeitgeber von ihnen erwartet.

"Quiet Quitter sind nicht automatisch unzufrieden mit ihrem Job", erklärt Laura Venz, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana-Universität in Lüneburg. "Sie wollen aber nicht mehr leisten, als sie müssen." Auch wenn Quiet Quitter ihren Arbeitsplatz wechseln, bleiben sie wahrscheinlich bei ihrer Einstellung. Nicht so die inneren Kündiger: Wer von ihnen den Wechsel wagt, arbeitet danach meist wieder voller Elan und – wenn nötig – auch über Gebühr, wenn der Job für sie attraktiv ist.

Damit es gar nicht erst zur Kündigung kommt, können Arbeitgeber an einigen Stellschrauben drehen. "Achten Sie auf die Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter, auch im Homeoffice", rät Venz. Die Arbeitslast sollte von einer Person zu bewältigen sein. Und: Führungskräfte sollten ihre Erwartungen klar kommunizieren. "Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer im Homeoffice abends das Gefühl haben, erreichbar sein zu müssen. Sie denken, der Arbeitgeber erwartet das, da sie ja nicht im Büro präsent sind", sagt Venz. Diesen Eindruck gilt es klar zu revidieren. Auch eine Befragung oder der direkte Dialog können helfen: Wie geht es den Kollegen? Was haben sie für Bedürfnisse? Denn auch ein offenes Gespräch ist Teil des Gebens und Nehmens.
Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anna Friedrich

Bei Strabag werden Mitarbeiter zu Unternehmensgründern

In Workshops lernen die Mitarbeiter unternehmerisches Denken.

In Workshops lernen die Mitarbeiter unternehmerisches Denken.

Quelle: Strabag

Karriere 19.01.2023
Wer als Unternehmen im Wettbewerb bestehen will, muss in Innovation investieren. Statt Know-how von extern einzukaufen, zapfen Unternehmen ihre wertvollste Ressource an: die eigenen ... 

Wer als Unternehmen im Wettbewerb bestehen will, muss in Innovation investieren. Statt Know-how von extern einzukaufen, zapfen Unternehmen ihre wertvollste Ressource an: die eigenen Mitarbeiter. In sogenannten Intrapreneurship-Programmen lernen sie unternehmerisch zu denken und entwickeln eigene Geschäftsmodelle. Der Baukonzern Strabag hat dafür das Programm Ad Astra gegründet, aus dem schon eigenständige Start-ups hervorgingen.

Ein offener Sack Zement, eine Palette Drunterleisten, vier Meter Kabelhalbschalen. Auf Baustellen bleibt viel ungenutztes Material übrig, das am Ende entsorgt wird. Das kostet Geld und ist wenig nachhaltig. Ein Team von Mitarbeitern des Baukonzerns Strabag wollte das ändern und hat die App Bricksta entwickelt. Über diese sollen Heimwerker und Unternehmen überschüssiges Baumaterial kaufen können.

Ein wichtiger Beitrag zur Kreislaufwirtschaft – mit großem Skalierungspotenzial. Um die App zu entwickeln, haben die Gründer als sogenannte Intrapreneure am Strabag-eigenen Programm Ad Astra teilgenommen. Es ermöglicht Mitarbeitern während ihrer Anstellung im Konzern, eine eigene Firma aufzubauen, die später als Ausgründung eigenständig am Markt bestehen kann. Die Teilnehmer werden also Unternehmer im Unternehmen. "Unsere Intrapreneur-Teams agieren wie Start-ups, aber mit einem entscheidenden Trumpf in der Hand: Strabag stellt finanzielle Mittel und technische Expertise bereit, um Ideen zu entwickeln, zu testen und im Idealfall umzusetzen", erklärt Innovationsmanager Franz Klager, der für das Programm verantwortlich zeichnet. Denn daran scheitern Innovationsprozesse häufig: Einzelkämpfer haben zwar gute Ideen, aber ohne Hilfe fehlen ihnen Zeit und Budget.

Anders als externe Berater und Innovationsspezialisten kennen die Mitarbeiter ihr Metier und das Unternehmen – und sind motiviert, Dinge in ihrem Arbeitsumfeld besser zu machen. Umso wichtiger sind Intrapreneurship-Programme, die sich nicht nur Strabag zunutze macht. Der Intrapreneurship-Monitor, für den die Universität Bayreuth im Jahr 2021 mehr als 600 Unternehmen sämtlicher Branchen befragt hat, zeigt: 29% der deutschen Firmen haben eine eigene Intrapreneurship-Abteilung. Sie wollen damit unternehmerisches Handeln fördern, neue Geschäftsfelder und neue Geschäftsmodelle erschaffen – und ihre Firma auf diese Weise innovativer und erfolgreicher aufstellen. Die Autoren der Studie sind sicher: Die Gefahr der Disruption des eigenen Geschäftsmodells durch neue Wettbewerber steigt. Haupttreiber sind vernetzte Wertschöpfungsketten, die Digitalisierung und globale Krisen. Intrapreneure sollen also Prozesse, Geschäftsmodelle und Produkte kritisch hinterfragen und die Unternehmen zukunftsfähig aufstellen.

Besonders viel Innovationspotenzial gibt es in der Baubranche: Im Vergleich zu innovationsstarken Industrien wie Automobil oder Konsumgüter liegt der Bau zurück – obwohl die Branche mit ihrer breiten Wertschöpfung eigentlich prädestiniert wäre für neue Ideen. Da nicht jeder einfach eine Idee aus dem Hut zaubern kann, haben Klager und sein Team bei Strabag in der ersten Ad-Astra-Runde im Jahr 2021 fünf Ideenfelder vorgegeben. Darunter sind Abfallvermeidung auf der Baustelle, neue Wohnkonzepte und schonender Umgang mit Bauressourcen. Rund 40.000 Mitarbeiter in Deutschland und Österreich durften ihre Ideen einreichen – hundert Vorschläge kamen zusammen. "Viele davon waren ähnlich", sagt Klager. Deshalb hat Strabag in der zweiten Ad-Astra-Runde im Jahr 2022 einen neuen Ansatz gewählt: Alle Ideen waren erwünscht, solange sie mit einem Geschäftsfeld von Strabag in Verbindung stehen oder ein Sozialunternehmen sind. Diesmal durften sich alle 74.000 Mitarbeiter weltweit beteiligen, knapp 100 Ideen aus 16 Ländern kamen zusammen.

Regelmäßige Workshops und Budget als Angebot

Das Ad-Astra-Board sichtet die Ideen und wählt 30 erfolgversprechende Ideengeber aus. Sie bekommen von ihrem Arbeitgeber ein einmaliges Zeitbudget von 30 Stunden, um ihre Vorschläge auszuarbeiten. Zusätzlich gibt es Input durch Workshops und das notwendige methodische Werkzeug an die Hand, um die Ergebnisse zu präsentieren. Die sechs besten Ideen schaffen es in die Prototyping-Phase, werden dort fit gemacht für den Praxistest. Drei Monate lang treiben interdisziplinäre Teams die Projekte voran, erhalten Unterstützung durch externe Experten. Klager und sein Team helfen den Ideengebern dabei, ein Team zusammenzustellen: "Wir veröffentlichen die Projekte im Intranet und schreiben die offenen Positionen aus", sagt er. Gesucht werden unterschiedliche Kompetenzen, je nach Projekt: Finanzexperten, IT-Spezialisten, Produktionsmanager.

Das Projektteam darf bis zur Hälfte seiner Arbeitszeit auf das Intrapreneurship-Programm verwenden. Dass das nicht bei jeder Führungskraft gut ankommt, liegt auf der Hand. Klager versucht intern für das Programm zu werben: "Wir informieren die Führungskräfte und zeigen die Vorteile auf. Gleichzeitig bitten wir die Bewerber, zuerst mit der Führungskraft zu klären, ob eine Teilnahme am Programm infrage kommt." Nicht nur der Zeitaufwand sorgt mitunter für Stirnrunzeln, sondern auch das Ziel des Programms. Denn wer das Ad-Astra-Programm durchläuft, verlässt im besten Fall das Unternehmen und gründet sein eigenes Start-up.

Bis es so weit ist, liegt vor den Intrapreneuren allerdings ein langer Weg. Nach drei Monaten, am Ende der Prototyping-Phase, treffen sich alle zum Demo-Day. Dabei pitchen sie ihre Start-up-Ideen einer Jury aus Topmanagern. "Es reicht nicht, eine gute Idee zu haben, man muss sie auch verkaufen können", weiß Klager. Die Vorstände und Bereichsleiter entscheiden, welche Ideen weitergeführt werden. Die Mittel kommen aus ihrem eigenen Budget, sie nehmen die internen Firmen quasi unter ihre Fittiche. Die für die Finanzierung ausgewählten Projekte werden anschließend in einer sechsmonatigen Phase weiterentwickelt und mit Pilotkunden getestet. Wenn diese erfolgreich verläuft, beginnt die Suche nach Investoren und die Ausgründung der Start-ups.

Im Jahr 2021 hat es nur die Jobvermittlungsbörse Teamup bis zur Ausgründung geschafft. Sie ist eine Plattform, die Personen zusammenführt, die sich eine Stelle teilen wollen. Die beiden Mitarbeiter, die die Idee vorangetrieben haben, musste Strabag zwar ziehen lassen, doch auf der Habenseite steht umso mehr: Die meisten Ideen, die im Programm entstehen, bleiben im Unternehmen. In der Markterprobungsphase zeigt sich mitunter, dass die Idee bei den Pilotkunden nicht so gut ankommt wie gedacht, oder es finden sich nicht genug Investoren. Auch die Baustoffbörse Bricksta hat es nicht zur Marktreife geschafft, aber einen spannenden Ansatz zur Kreislaufwirtschaft geliefert.

Der Gründergeist überträgt sich auch auf Mitarbeiter, die nicht am Programm teilnehmen, berichtet Klager: Sie interessieren sich zunehmend für agile Methoden. Strabag hingegen nutze das Angebot, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Gleichzeitig profitieren die Start-up-Gründer von ihrer Beziehung zum Konzern und dessen Netzwerk, etwa bei der Suche nach Investoren in der Ausgründungsphase.

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anna Friedrich