Was ist nur los bei JLL?

Nicht jede, aber so manche hochkarätige Führungskraft hat JLL in den vergangenen Jahren verlassen. Erste Reihe, von links nach rechts: Marcel Abel (Quelle: JLL, Urheber: Maria Tröger Fotografie), Izabela Danner (Quelle: JLL, Urheberin: Anastasia Kromm), Christian Kadel (Quelle: Colliers International), Christian Koch, Christian Lanfer, Jörg Ritter (Quelle: Heuer Dialog). Zweite Reihe: Stephan Leimbach, Ferdinand Rock (Quelle: IZ, Urheber: Frank Boxler), Rüdiger Thräne, Timo Tschammler, Alexander Veiel, Kai Zimprich (Quelle: IZ, Urheber: Ulrich Schüppler). Dritte Reihe: Axel Vespermann (Quelle: JLL, Urheber: Peter Lausmann), Gunnar Gombert (Quelle: WealthCap), Willi Weis (Quelle: IZ, Urheber: Alexander Sell), Dirk Wichner, Richard Winter (Quelle: IZ, Urheber: Friedhelm Feldhaus), Natalie Wehrmann (Quelle: Ernst & Young Real Estate GmbH). Alle anderen: Quelle: JLL

Nicht jede, aber so manche hochkarätige Führungskraft hat JLL in den vergangenen Jahren verlassen. Erste Reihe, von links nach rechts: Marcel Abel (Quelle: JLL, Urheber: Maria Tröger Fotografie), Izabela Danner (Quelle: JLL, Urheberin: Anastasia Kromm), Christian Kadel (Quelle: Colliers International), Christian Koch, Christian Lanfer, Jörg Ritter (Quelle: Heuer Dialog). Zweite Reihe: Stephan Leimbach, Ferdinand Rock (Quelle: IZ, Urheber: Frank Boxler), Rüdiger Thräne, Timo Tschammler, Alexander Veiel, Kai Zimprich (Quelle: IZ, Urheber: Ulrich Schüppler). Dritte Reihe: Axel Vespermann (Quelle: JLL, Urheber: Peter Lausmann), Gunnar Gombert (Quelle: WealthCap), Willi Weis (Quelle: IZ, Urheber: Alexander Sell), Dirk Wichner, Richard Winter (Quelle: IZ, Urheber: Friedhelm Feldhaus), Natalie Wehrmann (Quelle: Ernst & Young Real Estate GmbH). Alle anderen: Quelle: JLL

Karriere 05.12.2019
JLL laufen die Führungskräfte davon. Nach dem Deutschland-CEO haben auch die HR-Chefin und der Leiter des deutschen Headquarters mit JLL abgeschlossen. Sie reihen sich ein in eine ganze ... 


JLL laufen die Führungskräfte davon. Nach dem Deutschland-CEO haben auch die HR-Chefin und der Leiter des deutschen Headquarters mit JLL abgeschlossen. Sie reihen sich ein in eine ganze Serie von Abgängen. Die Ursachenforschung führt zu mangelnder Wertschätzung, Streit um Boni, einer Titelflut, einengenden Strukturen und einem abtrünnigen Großkunden.

Timo Tschammler und Izabela Danner, Axel Vespermann, Alexander Veiel und Ferdinand Rock. Christian Kadel und Christian Lanfer, Tobias Scharf und Christoph Meinen. Nathalie Wehrmann und Marc Mauscherning, Michael Zingel und Nicole Schwarzmann. Und, und, und.

Die Liste der Abgänge bei Jones Lang LaSalle (JLL) in Deutschland ist lang und wird gefühlt von Tag zu Tag immer länger (siehe Tabelle "Das Personalkarussell bei JLL Germany dreht sich immer kräftiger"). "Massive Abwanderung", "Schneeballeffekt", "Exodus": Worte wie diese fallen, wenn man Leute mit und ohne JLL-Vergangenheit fragt, was da los ist. Bei Wettbewerbern ist zu hören: So viele Bewerbungen wie derzeit habe man noch nie von JLL-Leuten erhalten.

Ein solches Ausmaß hat der personelle Aderlass bei JLL in Deutschland angenommen, dass die PR-Agentur eines Wettbewerbers der Immobilien Zeitung (IZ) schon vor Monaten unaufgefordert eine Fluktuationsstatistik des eigenen Kunden anbietet.

"Der Abschied von Timo Tschammler passt ins Gesamtbild"

Eine Zuspitzung erfuhr der "Exodus" für Beobachter, als JLL kurz vor der Expo Real 2019 auch noch den Abschied von Deutschland-CEO Tschammler ankündigte. "Das passt ins Gesamtbild", ist eine typische Reaktion im Markt. Tschammler stellt die Arbeit beim hierzulande größten Gewerbeimmobilienmakler Ende März 2020 ein.

Auch der Abschied von Human-Resources-Vorstandsfrau Izabela Danner dürfte nicht zur Ruhe beitragen. Danner hängt ihren Job zum Jahresende an den Nagel. Und da ist da ja noch der Abgang von Axel Vespermann, Leiter der Frankfurter Niederlassung, zugleich das deutsche Headquarter. Vespermann kehrt JLL ebenso wie Danner Ende 2019 den Rücken.

JLL gilt als Marktführer unter den Maklerkonzernen - die nicht nur makeln, aber mit der Makelei eben viel Geld verdienen - in Deutschland, JLL ist eine starke Marke und der laut IZ-Arbeitgeberranking beliebteste Arbeitgeber der Jugend. Wie passt das zusammen? Die eine Ursache für die vielen Abgänge, die gibt es offenbar nicht. Vielmehr ist es ein buntes Sammelsurium aus Gründen: Titelinflation, mangelnde Wertschätzung und geschrumpfte Boni, zunehmender Zentralismus, starre Strukturen und ein abtrünniger Großkunde.

Das alte Management Board ist bald Geschichte

JLL Deutschland installiert im kommenden Jahr eine neue Führungsstruktur. An die Stelle des bisherigen Management Boards Germany treten gleich zwei Gremien: ein sogenanntes Strategy Board, nach dem Vorbild der 2016 installierten gleichnamigen Emea-Instanz, sowie ein Operations Board. Dem deutschen Strategy Board gehören hochrangige Führungskräfte wie Marcus Lütgering, Head of Office Investment, an sowie Neu-COO Yama Mahasher, Chief Information Officer Kai Zimprich und der nicht benannte Nachfolger von Tschammler. Die Zielsetzung lautet: eine "serviceübergreifende Geschäftsstrategie" erarbeiten, die u.a. mit den "weltweiten Zielen des Unternehmens korrespondiert".

Um die Umsetzung kümmert sich das Operations Board. Es wird sich zusammensetzen aus: CEO, CFO, COO und Head of HR. Drei davon sind bisher nicht bekannt, obwohl das Gremium schon im Januar 2020 die Arbeit aufnehmen soll. Klar scheint nur, dass niemand aus dem alten Management Board im neuen Operations Board sitzen wird: Nicht nur Tschammler und Danner sind raus, auch Henning Kloos, aktuell CFO Germany, und Peter Orend, CFO Northern Europe Cluster, tauchen in der JLL-Mitteilung zur neuen Führungsstruktur nicht auf. Christian Koch, im Management Board u.a. für Corporate Solutions zuständig, und Jörg Ritter (Retail) werden zwar dem Strategy Board angehören, aber allem Anschein nach nicht dem Operations Board.

Das Personalkarussell dreht sich immer kräftiger

Wer das Nachrichtenarchiv der IZ sichtet und sich im Markt umhört, kommt schnell auf rund 70 Abgänge bei JLL Germany in diesem und dem vergangenen Jahr. Und da sind Leute, die vor 2018 gegangen sind, noch gar nicht mitgerechnet: Christian Kadel, Alexander Kropf, Clemens von Arnim, Richard Tucker, Jan Stadelmann usw.

Wie exakt sich das Personalkarussell insgesamt in letzter Zeit bei JLL gedreht hat, ist dem Unternehmen nicht zu entlocken. JLL erklärte sich außerstande, innerhalb von mehr als einer Woche auf eine IZ-Anfrage zum Thema Fluktuation zu reagieren. Dem Bundesanzeiger ist zu entnehmen: Die Mitarbeiterfluktuationsrate ist 2017 - Zahlen für 2018 liegen nicht vor - von 17% im Vorjahr auf 26% gestiegen.


JLL besetzt viele vakant gewordene Posten aus den eigenen Reihen nach. Wechsel von externen Topleuten wie Gunnar Gombert hin zu JLL sind dagegen in den vergangenen zwei Jahren eher die Ausnahme denn die Regel. Gombert, zuvor Leiter Investment & Asset-Management und Geschäftsführer zahlreicher Immobilienfonds bei Wealthcap, schloss die Lücke an der Spitze der Münchner Niederlassung. Nach dem Abgang von Ferdinand Rock war dieser Posten fast ein geschlagenes Jahr unbesetzt.

Wer Ursachenforschung für diese Entwicklung betreibt, trifft auf Menschen, die den guten alten Zeiten hintertrauern. Die meist erst mal lieber nichts sagen wollen - und dann doch zu reden anfangen. Einer, der länger als zehn Jahre für JLL gearbeitet hat, konstatiert: JLL investiere "nur noch in den Brand und in Technologie".

Nicht nur ein Vertreter dieser Güteklasse hat das Betriebsklima bei JLL zuletzt so erlebt: "Die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern ist ins Hintertreffen geraten. Die Visitenkarte ist mehr wert als der Mensch dahinter." Maklern werde die Message vermittelt: Du machst deshalb so viel Umsatz, weil JLL auf deiner Karte steht und nicht - oder zumindest nicht in erster Linie -, weil du so gut bist.

"Die Visitenkarte ist mehr wert als der Mensch dahinter"

Es sei dem Unternehmen nicht mehr wichtig, ob die Leute lange bleiben. Dahinter stecke die Denke: Wenn die Marke zieht, läuft der Laden auch mit jüngerem Blut. Ein anderer sagt fast wehmütig: "Die Persönlichkeit ist raus. Alle werden wie eine Nummer behandelt." Kontrolle werde großgeschrieben, "sich entwickeln gibt's nicht mehr". Alles nach dem Motto: Wenn du es nicht machst, holen wir halt jemand anderen.

Dazu passt, dass im Anfang 2019 bezogenen Frankfurter Neubau für das deutsche JLL-Headquarter weniger Schreibtische stehen sollen, als das Unternehmen in der Mainmetropole Menschen beschäftigt, wie ehemalige JLL-Mitarbeiter erzählen. Kolportiert wird eine Quote von vier Schreibtischen zu fünf Menschen. Desksharing heißt die Logik hinter dem neuen Flächenkonzept, das JLL an der Bockenheimer Landstraße 55 erprobt.

Jetzt müssen sich die Beschäftigten, so erzählt man sich, zunächst anmelden, um Rechner und Schreibtisch zugewiesen zu bekommen. Und sie sitzen nicht mehr zwingend neben ihren direkten Kollegen, sondern mitunter neben Leuten aus anderen Abteilungen. Was zumindest nicht bei allen Mitarbeitern den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit befördert: "Das stört viele Kollegen", ist zu hören. Hinzu kommt, dass den Mitarbeitern in der Tiefgarage des Neubaus weniger Parkplätze zur Verfügung stehen sollen als am alten Sitz. Auch dies sorgt angeblich nicht bei jedem Kollegen für helle Begeisterung.

Deutsche Bank macht JLL einen Strich durch die Rechnung

JLL ist jedoch nicht nur eine Maklertruppe. Mindestens ebenso wichtig ist das Geschäft mit weltweit aufgestellten Großunternehmen. Dass der Konzern unter der Führung von Christian Ulbrich den Schwerpunkt vom dealgetriebenen Maklergeschäft mehr auf das vertragsgebundene Corporate-Dienstleistungsgeschäft verlagert, gilt als ein weiterer Treiber der Abwanderung. Der eine oder andere typische Makler geht jetzt lieber woanders hin, wo sein Können mehr gewürdigt wird.

Ironie der Geschichte: Einen dieser großen Corporate-Kunden hat JLL just in diesem Jahr von der Angel lassen müssen. Seit dem 1. Juli 2019 kümmert sich nicht mehr JLL, sondern CBRE um alle Immobilienangelegenheiten der Deutschen Bank. JLL war zuvor im Auftrag des Kreditinstituts als Generalauftragnehmer für deren Flächenbestand rund um den Globus zuständig. Als der Vertrag auslief, wurde das Mandat neu ausgeschrieben.

Der Verlust dieses Großkunden ist ein herber Dämpfer für die Bemühungen von JLL, weg von der klassischen Vermittlung zu gehen und - nach dem Vorbild von EY, PwC & Co. - mehr in Richtung Beratung, Corporate Solutions zu wandeln. Tatsächlich erzielte JLL in Deutschland laut dem aktuellen Maklerranking des Fachmagazins immobilienmanager im Jahr 2018 "mehr als die Hälfte des Umsatzes mit Leistungen, die außerhalb des klassischen Maklergeschäfts liegen".

Sauer aufgestoßen ist vielen langgedienten Kollegen auch eine Veränderung des Bonussystems, die sie aus heiterem Himmel traf. In den jährlich immer neu aufgesetzten Nebenvereinbarungen zum eigentlichen Arbeitsvertrag sei aus einem fixen Betrag plötzlich eine Kann-Regelung geworden, erzählt ein Insider, der live dabei war. Wenn ein Abteilungsleiter vorher z.B. zu 10% am Gewinn seiner Abteilung beteiligt wurde, habe im neuen Side Letter auf einmal gestanden: Der Bonus betrage "bis zu 10%" des Gewinns. Ein Einschub zweier Wörtchen mit großer Wirkung.

Der Insider erklärt sich das Motiv hinter der Umstellung so: "JLL wurde vom Erfolg der Abteilungen überholt. Die alten Verträge wurden ja vor zehn oder zwölf Jahren aufgesetzt. Die alte Regelung hätte dazu geführt, dass erfolgreiche Abteilungsleiter Boni von 500.000 oder 600.000 Euro erhalten hätten." Ohne Widerspruch blieb die Neuregelung freilich nicht: "Das gab ein Riesentheater, Anwälte wurden eingeschaltet. JLL hat das aber nicht zurückgezogen."

"JLL wurde vom Erfolg der Abteilungen überholt"

Auch andere Quellen berichten von "gestrichenen Überschussbeteiligungen in neuen Verträgen" bzw. einer "Umstellung des Provisionssystems", die der Attraktivität von JLL als Arbeitgeber - nicht zuletzt für potenzielle Kandidaten - nicht eben zuträglich sei. In anderen Häusern bleibe bis zu einem Drittel des Honorarumsatzes (nach Kosten), den der Makler an Land ziehe, bei ihm hängen. JLL-Makler würden nicht so stark an den von ihnen akquirierten Honorarumsätzen partizipieren. Dafür fielen die Fixa etwas höher aus. Von JLL ist zum Thema Vergütung bzw. Umstellung des Bonussystems kein Kommentar zu erhalten.

Dafür reden andere: Der Eingriff in die Vergütungsregeln soll auf die Konzernentscheider in den USA zurückgehen und aus Wirtschaftlichkeitserwägungen heraus erfolgt sein. Das Problem dabei: In Europa funktioniere das so nicht, weil der Wettbewerb unter den Maklerhäusern ein anderer sei. Die Emea-Region trägt erheblich zu den Erträgen des Konzerns bei. Umgerechnet jeden fünften Dollar setzte JLL hier in den ersten neun Monaten 2019 um.

Doch JLL mausert sich eben zu einem veritablen Großkonzern. Landesgesellschaften wie die deutsche werden als Profitcenter behandelt. Die deutsche Führungsriege gilt dabei nur als Getriebene der globalen JLL-Politik. Die Entscheider in den USA wiederum wissen Aktionäre in ihrem Rücken, die mehr Dividende sehen wollen.

Titelflut sorgt für Verwerfungen

Vor dem Hintergrund dieser Zentralisierung muss wohl auch verstanden werden, was ebenfalls für wenig Begeisterung - zumindest unter altgedienten Stammkräften - gesorgt hat: Praktisch über Nacht soll es im November 2018 rund um den Globus um die 600 frischgebackene Direktoren gegeben haben. Bis dahin lag die Entscheidungshoheit darüber, wer sich um einen Director-Titel bewerben durfte - und dann in einem Assessment-Center darum kämpfen musste, ihn auch zu bekommen -, bei den Führungskräften. Jetzt reicht es, bestimmte Kriterien zu erfüllen, um automatisch Anspruch auf diesen Titel erheben zu können.

Einer, der selbst lange Jahre den Director-Titel bei JLL trug, sagt: "Jemand mit relativ wenig Erfahrung kann jetzt genauso Director sein wie jemand, der in 15 Jahren acht Stufen genommen hat." Das Resultat mag so nicht intendiert gewesen sein, ist aber unüberseh- und unüberhörbar: Die Langgedienten fühlen sich weniger wertgeschätzt, weil der eigene, hart erkämpfte Titel damit ein Stück weit entwertet ist. Die Folge: "Die ganzen gestandenen Leute sind alle weg."

"Bei JLL ist der Jugendlichkeitswahn ausgebrochen"

Youngster können heute bei JLL schnell in Leitungsfunktionen kommen und Titel bekommen. "Bei JLL ist der Jugendlichkeitswahn ausgebrochen. Mit zwei Jahren Berufserfahrung kann einer gleich Vice President werden", kommentiert ein Kenner. Geschuldet ist dies dem engen Kandidatenmarkt - der noch enger dadurch wird, dass "nur 20% der jungen Kandidaten um die 30 das richtige Mindset mitbringen". Sprich: die Leistungsbereitschaft und Reisefreude zeigen, statt auf Work-Life-Balance zu pochen.

Wer rar ist, ist begehrt: "Die kriegen drei, vier Anrufe in der Woche von Headhuntern." Und wissen genau, was sie wert sind: Sie fordern Gehälter - und Titel. "Die wollen mit fünf Jahren Berufserfahrung die gleichen Titel wie früher einer mit 15 Jahren." Und Unternehmen, die es auf die besten 20% abgesehen haben, bleibt fast nichts anderes übrig, als diesen Forderungen nachzugeben.

Bisher scheint der Matchplan der JLL-Entscheider aufgegangen zu sein. Das Unternehmen hält sich seit Jahren hartnäckig an der Spitze der größten Gewerbeimmobilienmakler in Deutschland. Auch im vergangenen Jahr konnten Konkurrenten wie Colliers International oder BNP Paribas Real Estate mit Nettoprovisionsumsätzen von 109 Mio. bzw. 181 Mio. Euro dem Platzhirsch nicht die Stirn bieten (Quelle: Fachmagazin immobilienmanager, September 2019). Mit 226 Mio. Euro steigerte JLL die Nettoprovisionsumsätze hierzulande um knapp 6%.

Platzhirsch unter den hiesigen Gewerbeimmobilienmaklern

Auch global muss JLL seine Geschäftszahlen nicht verstecken: Im dritten Quartal 2019 wuchs der weltweite Erlös um 13% auf rund 4,5 Mrd. US-Dollar (USD), der Honorarumsatz kletterte im Vorjahresvergleich um 14% auf etwa 1,8 Mrd. USD - beides sind Rekordwerte.

Sprudelnde Provisionen hier, massive Abwanderung da: Wie ist das zu erklären? "Klar haben die auch Geschäftseinbußen, wenn sie wichtige Leute verlieren", grinst ein Beobachter. "Aber die Märkte sind doch super. Wenn die Immobilienwerte um 30%, 40%, 50% gestiegen sind, sind die Erträge deutlich höher, auch wenn der Makler die gleiche Arbeit macht."

Auch das Konzept, auf den steten Quell frischen Bluts zu setzen, ist bis dato aufgegangen. So dominiert JLL seit Jahr und Tag das Arbeitgeberranking, für das die Immobilien Zeitung alljährlich Studenten mit Immobilienbezug nach ihrem Wunscharbeitgeber fragt. Nicht ohne Grund: "JLL ist eine tolle Adresse, um in den Job zu starten. Es ist nach wie vor ein Unternehmen mit einem hervorragenden Ruf, und sie sind Marktführer und Preisbrecher", erzählt eine Kennerin.

Beliebtester Arbeitgeber der Immobilienjugend

Dass Studenten mit Immobilienbezug JLL im Rahmen der IZ-Arbeitsmarktumfrage Jahr für Jahr zu ihrem Wunscharbeitgeber Nummer eins küren, überrascht die alten Recken nicht: "Wenn man Studenten fragt, wer JLL ist, sagen alle unisono: eine perfekte Firma. Weil sie den Brand kennen, nicht, weil sie die Leute oder das Unternehmen kennen."

Das Schöne an JLL: Viele Mandate kommen praktisch von selbst, auch größere. Bei Wettbewerbern müssen Makler härter um Vermarktungsaufträge kämpfen. So erzählen es Menschen, die sowohl für JLL als auch andere Maklerhäuser tätig waren bzw. sind. Und auch bei der Platzierung eines Deals sollen sich Makler mit dem Investorennetzwerk von JLL leichter tun als bei manchem anderen Haus.

Hat der Makler einen dicken Fisch an Land gezogen, macht er auch mit einem prozentual vielleicht geringeren Provisionsanteil immer noch einen größeren Schnitt. Viele Makler schätzen JLL darum, weil sie viel leichter Geschäft machen und gut verdienen, auch wenn sie nicht so eine große Nummer sind wie woanders.

Aufwändige Prozesse und geänderte Bonusregeln verschrecken Makler

So mancher Vollblutmakler fühlt sich allerdings von zwischenzeitlich installierten Strukturen erschlagen. "Die Prozesse bei JLL sind sehr aufwändig", berichtet einer, der nicht zuletzt deshalb gewechselt ist. Praktisch jeder Arbeitsschritt muss dokumentiert, so gut wie jedes Dokument archiviert, jede erdenkliche Information in einem für alle Kollegen zugänglichen System festgehalten werden.

Das ergibt im Prinzip auch Sinn, weil ein Maklerhaus von Informationen lebt und jede noch so kleine Info zu einem Objekt oder einem Mieter in fünf Jahren vielleicht nochmal wichtig werden kann - es hält die Makler aber auch von ihrer eigentlichen Arbeit ab. Für noch weniger Begeisterung sorgt es, wenn der variable Vergütungsanteil auch an weiche Faktoren wie die Einhaltung der Reportingstandards geknüpft und die Nichteinhaltung mit Erziehungsmaßnahmen sanktioniert wird.

"Braucht JLL keine Rainmaker mehr?"

"Die großen Rainmaker - Leute, die vielleicht aufgrund ihrer Person polarisieren - lassen sich nicht standardisieren", gibt ein prominenter Kopf aus der Welt der Gewerbeimmobilienmakler zu bedenken. Die Gedankenspiele des Außenstehenden gehen so: Braucht JLL vielleicht gar keinen Deutschlandchef mehr? Und soll gleichwertiger Ersatz für die verlorenen Umsatzbringer her? "Oder braucht man gar keine Rainmaker mehr? Ist nur noch eine Armee der Namenlosen gewünscht?"

Auch zu diesen Fragen schweigt JLL bislang. Der Konzern will sich erst am 10. Dezember im Rahmen eines Interviews mit Emea-CEO Guy Grainger und Tschammler zu den in diesem Artikel berührten Punkten äußern.


Harald Thomeczek

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Auf der Suche nach Kandidaten für offene Stellen bewegen sich viele Personaler online. Sie klinken sich etwa in Facebook-Gruppen ein, um Kontakt zu Technikern aufzunehmen, posten Azubi-Storys bei Instagram oder schreiben potenzielle Kandidaten für Chefposten bei Linkedin persönlich an. Dahinter stecken oft ganze Recruiting-Teams, die sich passende Inhalte für die Beiträge im Web überlegen.

Um Stellen zu besetzen, sind Recruiter in sozialen Netzwerken unterwegs, denn mit einfachen Stellenausschreibungen auf der eigenen Webseite oder Karriereportalen wie Stepstone und Indeed ist es aufgrund des andauernden Fachkräftemangels längst nicht mehr getan. Dass Wohnungsunternehmen und Verwalter händeringend neue Mitarbeiter suchen, bestätigte jüngst der EBZ-HR-Monitor 2022. 88% der befragten Immobilienunternehmen gaben an, dass die Rekrutierung von technischen Fachkräften immer schwieriger wird. Auch im kaufmännischen Bereich wird dringend Nachwuchs gesucht. Allein der Immobiliendienstleister Apleona hat 600 offene Stellen, quer durch alle Bereiche. Potenzielle Kandidaten auf Social Media gezielt anzuschreiben, erscheint im heutigen Arbeitnehmermarkt Erfolg versprechend. Während manche Firmen noch damit beschäftigt sind, sich überhaupt Präsenzen auf Xing oder Facebook einzurichten, haben andere schon ausgefeilte Recruiting-Strategien im Social Web entwickelt.

Stellenanzeigen alleine reichen nicht mehr

Zur zweiten Kategorie gehört Apleona. Findige HR-Mitarbeiter des Unternehmens nutzten im Juli zum Beispiel ein großes Pop-Konzert als Anlass, um für ihren Arbeitgeber zu werben. Im Frankfurter Waldstadion fand die ausverkaufte Show der britischen Band Coldplay statt. Die Recruiter hatten sich direkt vor dem Eingang positioniert, um Konzertgänger über freie Stellen zu informieren. In den sozialen Netzwerken wies das Unternehmen auf die Aktion hin, lud Interessierte zum Info-Stand, was diesem großen Zulauf bescherte. "Social Media ist für die Suche nach Talenten unverzichtbar geworden", sagt Apleona-Personalchefin Catharina Lenz.

Viele andere haben im Social-Media-Recruiting noch Luft nach oben. Das Berliner Wohnungsbauunternehmen Degewo beispielsweise will nach eigener Aussage in Sachen Social Media aktiver werden. Aktuell werden die Stellenanzeigen hauptsächlich auf der Degewo-Karrierepage und bei Portalen wie Stepstone und Indeed veröffentlicht, künftig wollen die HRler Xing und Linkedin stärker einbinden. Dort ist die Konkurrenz groß, denn die meisten Unternehmen setzen bei der Personalsuche auf diese klassischen Karrierenetzwerke. So auch der Immobiliendienstleister BNP Paribas Real Estate (BNPPRE), der Linkedin vor allem dafür verwendet, offene Stellen in den Geschäftsbereichen Transaction, Consulting, Valuation und Investmentmanagement zu besetzen. Auf Xing versucht das Unternehmen technische Property-Manager für sich zu gewinnen.

BNPPRE ist in den sozialen Netzwerken generell sehr aktiv, teilt dort beispielsweise regelmäßig den eigens produzierten Podcast. Auch in diesem Format spielte das Thema Karriereoptionen schon eine Rolle. Personalchef Philipp Benseler informierte beispielsweise in einer Folge im Frühjahr 2022 über Einstiegs- und Weiterentwicklungschancen in der Immobilienbranche.

Die Immobilienvermittlung Heimstaden Deutschland teilt auf Linkedin Jobinserate und verlinkt auf die eigenen Karriereseiten. Zudem versieht Manuel Kiep, Head of People & Culture, gepostete Stellenausschreibungen mit einem persönlichen Aufruf. Apleona-Personalchefin Lenz und ihr 16-köpfiges Recruiting-Team schreiben passende Kandidaten via Xing und Linkedin direkt an. "Wir fügen in der persönlichen Nachricht gern unsere E-Mail-Adresse und Handynummer an", sagt sie. "Dann können die Kandidaten mit dem jeweiligen Recruiter über Whatsapp in Kontakt treten." Es soll möglichst unkompliziert sein, sich zurückzumelden – je niedriger die Hemmschwelle, desto größer der Erfolg. Auch nutzt das Unternehmen die jeweiligen kostenpflichtigen Recruitingtools, wie den Xing-Talentmanager, der Arbeitgebern beispielsweise Kandidatenempfehlungen anhand festgelegter Suchkriterien liefert. Weil die Profile passgenau ausgewählt werden können, sei die Erfolgsquote über eine Direktansprache hoch, sagt das Unternehmen.

Auf Instagram sieht Apleonas Strategie dagegen anders aus: Hier gibt der Immobiliendienstleister Einblicke in den Arbeitsalltag, um Auszubildende für sich zu gewinnen und Junior-Positionen zu besetzen. Während Lenz und ihr Recruiting-Team Kandidaten eigentlich siezen, machen sie bei Instagram eine Ausnahme. "Eine formale Ansprache würde überhaupt nicht zur Zielgruppe passen", sagt die HR-Expertin. Stattdessen präsentiert Apleona Testimonials aus den eigenen Reihen, sogenannte Corporate-Influencer, die selbst Inhalte produzieren. Geht es zum Beispiel um offene Ausbildungsstellen für Bürokaufleute, dann berichten Azubis aus dem Unternehmen von ihrem Alltag, meist in einer multimedialen Instagram-Story.

Netzwerke schaffen Kontaktmöglichkeiten

Auch Apleona-Mitarbeiter von Auslandsstandorten zeigen sich auf dem Kanal: In einer aktuellen Corporate-Influencer-Kampagne präsentieren sich zum Beispiel italienische Apleona-Mitarbeiter in ihrer Berufskleidung vor den Wahrzeichen Roms und Venedigs. Da passiert es schon mal, dass die Techniker vor der Kamera Jeans zur Arbeitsjacke tragen – in der Realität aus Sicherheitsgründen ein No-Go. Apleona-Konzernsprecher Oliver Stumm zuckt dann schon mal zusammen, wie er sagt, "wenn wir sehen, dass jemand auf einem Bild Jeans trägt statt der vorgeschriebenen Arbeitshose". Aber solche kleinen Schönheitsfehler seien für das Recruiting zu verschmerzen. Hinzu kommt: Engagierte Mitarbeiter in den Dienst der Arbeitgebermarke zu stellen, ist eine gleichermaßen wirksame wie kostengünstige Option.

Er selbst habe bei Linkedin zur Kampagne einen "staatstragenden Post" geschrieben, sagt Stumm und lacht. Die HR-Kollegen setzen indessen auf lockere Formulierungen. Mit dem Marketing gibt es in Sachen Social Media natürlich Überschneidungen, schließlich möchte der Konzern ein einheitliches Bild bieten. Aber für die Recruiting-Kanäle sind HR-Chefin Lenz und ihr Team verantwortlich. Sie posten nicht nur Storys und Bilder aus dem Unternehmen – meist in Verbindung mit dem Link zur eigenen Karriere-Website –, sondern gehen gezielt auf die Suche nach potenziellen Talenten.

Facebook steht bei Lenz ebenfalls hoch im Kurs: vor allem für die Ansprache von Menschen mittleren Alters, beispielsweise Techniker und Handwerker, die sich in entsprechenden Gruppen austauschen. In diese geschlossenen Gruppen versucht sich die Apleona-HR einzuklinken. Gelingt das, ist es besonders vielversprechend, Direktnachrichten an Gruppenmitglieder zu senden, denn dort ist genau die gewünschte Zielgruppe vertreten. Gerade bei Facebook ist es zudem gängige Praxis, über kostenpflichtige Tools Posts abzusetzen, die dann beispielsweise an Nutzer aus einer bestimmten Region oder eines bestimmten Alters ausgespielt werden. Apleona nutzt dafür sein Werbebudget. Die Höhe sei abhängig von der Dauer und Region der Anzeige. Für vier Wochen müsse man mit rund 3.000 Euro für einen solchen Post rechnen.

Das Wohnungsunternehmen Heimstaden setzt bei der dringlichen Suche nach Handwerkern und Hausmeistern auf klassische Rekrutierung abseits des Netzes: zum Beispiel über regionale Aushänge in Supermärkten. Hier gilt die goldene Regel: Recruiter sollten dort sein, wo die Talente sind. Deswegen überlegt Apleona-Personalerin Lenz, die Aktivitäten weiter auszubauen. "Der Ruf bei uns wird lauter, auch einen Tiktok-Kanal im Recruiting einzusetzen", erzählt sie. "Da sind so viele junge Leute unterwegs – es wäre schade, sie zu verpassen."

#/ZZ#

Die Autorin: Anne Hünninghaus ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anne Hünninghaus

Arbeitskräfte sind in der Logistik ein Standortfaktor

In Logistikzentren müssen oft mehrere Hundert Stellen schnell besetzt werden.

In Logistikzentren müssen oft mehrere Hundert Stellen schnell besetzt werden.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Gorodenkoff

Karriere 15.09.2022
Damit ein Logistikzentrum den Betrieb aufnehmen kann, müssen viele Posten besetzt werden. Um an einem Standort genügend Mitarbeiter zu finden, starten Unternehmen die Suche mit viel ... 

Damit ein Logistikzentrum den Betrieb aufnehmen kann, müssen viele Posten besetzt werden. Um an einem Standort genügend Mitarbeiter zu finden, starten Unternehmen die Suche mit viel Vorlauf vor der Eröffnung und haben dafür verschiedene Strategien entwickelt. Sie reichen von Kooperationen mit Jobcentern bis zum Abwerben von der Konkurrenz.

Wenn Kommunen dem Bau eines Logistikzentrums vor den Toren der eigenen Stadt skeptisch gegenüberstehen, können sie mit Zahlen zu möglichen wirtschaftlichen Profiten oft umgestimmt werden. Das weiß Andreas Preußer, geschäftsführender Gesellschafter von Complemus. Das Unternehmen aus Aachen entwickelt Unternehmensimmobilien für Nutzer in ganz Deutschland und übernimmt teilweise auch die Grundstückssuche für seine Auftraggeber. Zu seinen Argumenten zählen dabei nicht nur das zu erwartende, vielleicht gar nicht so große Verkehrsaufkommen und Angaben zur energetischen Nachhaltigkeit der Gebäude, sondern auch zu Arbeits- und Ausbildungsplätzen, die entstehen. Das gelte besonders an Standorten, an denen Flächen von alteingesessenen Produktionsstätten nach deren Schließung übernommen werden, weil durch die gleichzeitige Übernahme der Arbeitskräfte die Arbeitsplätze in der Region erhalten bleiben können.

Denn um den Betrieb aufnehmen zu können, müssen in den Lager- und Umschlagshallen unterschiedliche Posten besetzt werden. Das gilt laut Preußer vor allem für Servicelogistiker, die Kontraktlogistik für andere Unternehmen betreiben. "Wir sprechen dabei meist von Logistikzentren mit einer Fläche von 10.000 bis 15.000 qm", sagt Preußer und rechnet vor: "In zwei Schichten arbeiten dort meist um die 80 Lageristen, also 160 am Tag."

Knapp 6.000 sozialversicherungspflichtige Stellen mussten deshalb in den vergangenen Jahren in und um Mönchengladbach besetzt werden. Dort sind insgesamt neun Immobilienentwicklungen aus dem Logistiksektor entstanden, vor allem im Regiopark Mönchengladbach, wo sich u.a. Zalando, DHL, Primark und Esprit angesiedelt haben, und im Industriegebiet Mönchengladbach-Rheindahlen. Dort haben u.a. Reuter und Amazon Logistikzentren bezogen. Sie fungieren inzwischen als wichtige Arbeitgeber in der Stadt und haben dazu geführt, dass der Sektor zu einem festen Wirtschaftsstandbein in der Region wurde, wie Daniel Dieker, Projektmanager bei der Wirtschaftsförderung Mönchengladbach (WFMG), erklärt.

Um die Belegschaften aufzubauen, haben die Betreiber der Zentren in den vergangenen Jahren eng mit dem Jobcenter und der Agentur für Arbeit zusammengearbeitet und profitierten von einer vergleichsweise hohen Quote von Arbeitslosengeld-I- und -II-Beziehern in der Region. "Diese stellten ein Arbeitnehmerpotenzial dar", sagt Dieker. Bis heute handle es sich bei den wenigsten Mitarbeitern in den Logistikzentren um Pendler, die meisten Stellen werden von Bewohnern der Stadt besetzt.

Hat sich ein Standort als Logistikhotspot etabliert, greifen viele Unternehmen bei der Suche nach Mitarbeitern auf eine weitere Strategie zurück. Sie werben das Personal innerhalb der Branche ab, weiß Preußer und ergänzt, dass dadurch "häufig ein Kampf um die Löhne entfacht".

Abwerben entfacht einen Kampf um die Löhne

Diese Erfahrung teilt Dieker mit Blick auf Mönchengladbach. "Es besteht sicherlich ein Wettbewerb der Betriebe untereinander, der sich darin äußert, dass attraktive Arbeitsbedingungen geboten werden müssen, um Mitarbeiter langfristig an das jeweilige Unternehmen zu binden." Einstiegsgehälter für ungelernte Kräfte liegen laut WFMG in der Region mit zwölf bis 13 Euro pro Stunde inzwischen über dem Mindestlohn.

Denn bei den meisten Stellen geht es um Arbeitsplätze im Niedriglohnsektor. Die Arbeiter werden in den Hallen zum Beispiel als sogenannte Picker eingesetzt, die Waren aus den Lagerbeständen zusammenstellen. Weitere Kräfte helfen an den Laderampen Waren ein- und auszuladen. "Sie kommen meistens ungelernt in das Unternehmen und werden dann geschult, wie sie mit Waren umgehen und sie im Warenwirtschaftssystem erfassen", erklärt Preußer das Profil. Wenn für Positionen weitere Qualifikationen wie zum Beispiel ein Gabelstaplerschein notwendig sind, bilden die Unternehmen die Kräfte oft selbst auf eigene Kosten weiter.

Zusätzlich müssen in den Logistikzentren noch Positionen in der technischen Wartung, der Unternehmensführung und dem Management sowie in der kaufmännischen Steuerung und Standortleitung besetzt werden. Preußer schätzt, dass für diese qualifizierten Arbeiten in einem durchschnittlichen Logistikzentrum etwa 30 bis 80 Positionen besetzt werden, was meist einem Viertel bis einem Drittel der Gesamtbelegschaft entspricht.

Um sicherzugehen, dass ein Standort genügend Kandidaten aus allen Segmenten hergibt, empfiehlt er deshalb Baugrundstücke in der Nähe zu Städten mit mindestens 50.000 Einwohnern. Die Stadtnähe sei auch wichtig für die Anbindung der Mitarbeiter aus dem Schichtbetrieb, die oft keinen eigenen Pkw besitzen und somit auf öffentliche Verkehrsmittel wie Busse oder S-Bahnen angewiesen sind. Weitere Voraussetzungen im näheren Umfeld brauchen Fulfillmentzentren. Als Beispiel nennt Preußer Versanddienstleister, die saisonal auf Verstärkung angewiesen sind. "Spitzen gibt es dann zum Beispiel in der Weihnachtszeit." Weil die zusätzlichen Kräfte in der Regel nur für einen festgelegten Zeitraum im Logistikzentrum arbeiten, werden sie zum Teil für begrenzte Zeit als Aushilfen oder über Zeitarbeitsfirmen aus anderen Regionen oder dem Ausland hergeholt. "Und sie müssen in dieser Zeit auch untergebracht werden", sagt Preußer. Dafür beauftragen die Betreiber der Logistikzentren spezielle Dienstleister, die Unterbringungen und Hotels in der Nähe des Arbeitsplatzes für die Mitarbeiter auf Zeit bereitstellen.

Betreiber von Logistikzentren, die an bestehende Produktionsstandorte angebunden werden, sollten hingegen auf möglichst kurze Wege – sowohl zwischen den Immobilien als auch in Bezug auf Arbeitswege von Angestellten – achten. Denn an diesen Standorten werden meist mehr spezialisierte Kräfte eingesetzt, die lange Fahrten bei der Jobwahl abschrecken könnten.

Die Suche nach Mitarbeitern startet bei den meisten Logistikprojekten mit viel Vorlauf. Bis zu einem Jahr lassen sich die Unternehmen Zeit, um alle Stellen bis zur Eröffnung besetzt zu haben. Dabei tun sich selbst etablierte Arbeitgeber mit langjähriger Erfahrung immer schwerer, Kandidaten für sich zu gewinnen.

"Die Zahl der geeigneten Bewerbungen geht Jahr für Jahr weiter zurück", heißt es von Rossmann. Die Drogeriekette beschäftigt aktuell rund 3.700 Mitarbeiter an neun Verteilzentren und einigen Standorten für Online- und Importlogistik sowie in Eigenbedarfslagern. Allein 500 von ihnen sind im Regionallager in Burgwedel in Niedersachsen angestellt, das an die Unternehmenszentrale angeschlossen ist. Dort soll bis Ende März 2024 das bestehende Logistikzentrum durch einen 42.000 qm großen Neubau in der unmittelbaren Nachbarschaft ersetzt werden. Zwar ziehen die bestehenden Mitarbeiter aus dem jetzigen Gebäude mit um, doch rund 50 weitere Kräfte will Rossmann bis zur Eröffnung noch aufstocken.

Dafür sucht das Unternehmen gezielt auf Jobbörsen, mit Social-Media-Kampagnen und über die Agentur für Arbeit nach Mitarbeitern. Als bekannter Arbeitgeber in der Region hat Rossmann zudem ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm ins Leben gerufen, etwa ein Jahr vor der Grundsteinlegung des neuen Zentrums. Dabei setzt das Unternehmen auch auf ein ganzheitliches Employer-Branding und wirbt beispielsweise mit Urlaubs- und Weihnachtsgeld, einer betrieblichen Rente und regelmäßigen Warengutscheinen. Weitere beliebte Benefits, die Logistikmitarbeitern angeboten werden, sind ein Wäschereiservice für Arbeitskleidung und Verpflegung in den hauseigenen Kantinen.

Gerade Wechsler aus ehemaligen Produktionshallen, werden zudem oft mit den besseren Arbeitsbedingungen in die Logistik gelockt. Im Neubau geht Rossmann noch einen Schritt weiter und betont die moderne technische Ausstattung, bei der Pakete an Packplätzen automatisch und ohne zusätzlichen Muskeleinsatz gehoben werden. Davon verspricht sich Rossmann eine Produktivitätssteigerung von rund 20% entlang der gesamten Lieferkette, was gleichzeitig bedeutet, dass für den vergrößerten Neubau verhältnismäßig wenig zusätzliche Mitarbeiter gebraucht werden.

Janina Stadel