Die Aufsichtsräte von einem Drittel der 160 börsennotierten Unternehmen in den Indizes DAX, MDax und SDax haben sich einen Frauenanteil von 0% im Vorstand zum Ziel gesetzt. Zu den Gesellschaften, bei denen - um ein geflügeltes Wort aus der Welt des Fußballs zu bemühen - die Null stehen muss, gehört auch eine ganze Reihe von Unternehmen, die mit Immobilien Geld verdienen. Das lässt sich im aktuellen AllBright-Bericht über die Frauenanteile in Vorständen und Aufsichtsräten nachlesen.

Besagte 160 börsennotierte Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, feste Zielgrößen für den Frauenanteil in ihren Vorständen zu veröffentlichen, aktuell für den Zeitraum bis Ende Juni 2022. Es ist dabei allerdings möglich, als Zielgröße Null anzugeben. Tatsächlich planen 76 derjenigen Unternehmen, die noch keine Frauen im Vorstand haben, nicht, im genannten Zeitraum daran etwas zu ändern, heißt es im AllBright-Bericht.

Zielgröße von 0% nicht unterschreiten

Ziemlich genau jedes dritte Unternehmen - in summa 53 - formuliert sogar ausdrücklich das Ziel 0%. Zu den Unternehmen, bei denen die Null steht, gehören auch Adler Real Estate, Alstria Office Reit, Deutsche Wohnen, Hochtief, Hypoport, LEG Immobilien, Nemetschek und TLG Immobilien. TLG z.B. schreibt im Corporate-Governance-Bericht von März 2018 etwa: "Für den Vorstand der TLG Immobilien AG liegt die Mindestzielgröße für den Frauenanteil bei Null." Diese Zielgröße solle "nicht unterschritten" werden.

Tantiemen für Führungskräfte an Frauenförderung koppeln

"Die Festlegung einer Zielgröße Null für den Vorstand ist nicht mehr zeitgemäß", findet Bärbel Schomberg, Vizepräsidentin des Branchenverbands Zentraler Immobilien Ausschuss (ZIA) und Vorsitzende des ZIA-Ausschusses Diversity. Der ZIA und das ICG Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft raten zur Lektüre der im AllBright-Bericht aufgeführten Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen den Rekrutierungsprozess für Vorstände noch mehr professionalisieren und so den Frauenanteil erhöhen können. "Ein Instrument für mehr Frauenförderung", schlägt Schomberg vor, könne z.B. sein, "die bestehende Führungsebene über die Tantiemenregelung für die Förderung der Frauen im eigenen Team zu verpflichten".

Oft fehlt der Wille

Manuela Better, Vorstandsfrau der DekaBank und des ICG, rät: "Ein professionelles Mentoring-Programm hilft dabei, Frauen nach vorne zu bringen." Sie weiß aber auch, woran es oft hapert: "Hierfür braucht es jedoch auch die Überzeugung und den Willen in den Unternehmen selbst, die Anzahl von Frauen in Aufsichts- und Beiräten wie Geschäftsführungs- und Vorstandsgremien in der deutschen Immobilienwirtschaft deutlich zu erhöhen."

Der Fairness halber sei gesagt: In den 160 untersuchten Börsenunternehmen gehören nur 8,8% aller Vorstandsgesichter einer Frau (Stand: 1. Februar 2019). In den Aufsichtsräten sind Frauen immerhin zu 30% vertreten. Dabei ist nur etwa die Hälfte der 160 Firmen von der gesetzlichen Geschlechterquote von 30%, die seit 2015 für die Aufsichtsräte gilt, betroffen.

Closed Shop Aufsichtsrat

Viele Immobilienunternehmen wollen es mit Frauen im Aufsichtsrat anscheinend nicht übertreiben. Unter den 20 Firmen, die ein rein männlich besetztes Kontrollgremium besitzen, finden sich überproportional viele - nämlich sieben - aus dem Immobilienuniversum. Namentlich sind das Adler Real Estate, Ado Properties, Corestate Capital, DIC Asset, Hypoport, Nemetschek und Patrizia Immobilien. Unter den 20 Firmen, die einen Frauenanteil von 40% oder mehr im Aufsichtsrat vorweisen können, findet sich dagegen nur ein einziges Unternehmen mit ausgeprägter Immobilienaffinität: der Finanzierer Aareal Bank. Auch im Vorstand von Aareal ist jeder dritte Kopf ein weiblicher.

Thomas Kretschmar ist einer der Väter des Finanzdienstleisters Hypoport, der u.a. mit der Marke Dr. Klein in der Baufinanzierung reüssiert. Heute führt Kretschmar eine Praxis für Psychotherapie und coacht Unternehmen. Besonders Chefs von Immobilienfirmen müssten lernen, die Gefühle ihrer Mitarbeiter zu lesen, sagt er.

Kretschmar: Wirtschaft und Psychologie waren schon immer parallele Interessen von mir. In meinem ersten Job war ich acht Jahre Organisationsberater unter der Leitung eines Psychologen. Jetzt bin ich zu meinem alten Steckenpferd zurückgekehrt. Die Erfahrung als ehemaliger Vorstand bei Hypoport und Dr. Klein ist dabei sehr wichtig für meinen heutigen Beruf: Die Klienten wollen mit jemandem sprechen, der die Themen des Managements kennt.

Kretschmar: Absolut. In den 1980er Jahren vertraten Neurowissenschaftler sogar die Ansicht, dass es überhaupt keinen freien Willen gibt, sondern alle Gehirnfunktionen - also auch Entscheidungen - nur die Folge biochemischer Reaktionen sind. Heute spricht man eher von einer Art Tendenzapparat. Die Gefühle schränken die Handlungsvarianten, unter denen wir auswählen, stark ein.

Kretschmar: Die psychologische Forschung hat hier in den letzten 30 Jahren viel hervorgebracht. In einem Experiment wurden beispielsweise Führungskräften vor einem Gespräch mit Bewerbern mal heiße und mal kalte Getränke gereicht. Die Bewerber, die sich bei dem warmen Getränk präsentierten, wurden tendenziell eher bevorzugt. Das ist natürlich keine absolute Regel, aber die Tendenz ändert sich zugunsten dieser Bewerber. Deshalb der Ausdruck Tendenzapparat.

Kretschmar: Mit dem Trauma des inneren Kindes sind die Enttäuschungen gemeint, die wir alle in unserer frühkindlichen Entwicklung erleben mussten. Wir gehen heute davon aus, dass jeder Mensch in der einen oder anderen Richtung, und natürlich mit unterschiedlicher Heftigkeit, emotionalen Mangel erlebt hat, infolge dessen die Persönlichkeit in die Gegenrichtung kompensierte. So wird die Persönlichkeit beispielsweise misstrauisch, selbstbewusst oder gewissenhaft. All das gehört zu unserer normalen psychischen Entwicklung. Gefährlich wird es nur, wenn jemand eine betriebliche Entscheidung trifft, um damit der Mutter oder dem großen Bruder etwas zu beweisen.

Kretschmar: Manager sind in der Regel aufgeschlossene, neugierige Menschen, die auch mal etwas Neues ausprobieren wollen. In einem Forschungsprojekt habe ich vor zwei Jahren 32 Vorstandsvorsitzende besucht, die ich vorher nicht kannte. Alle waren nach zehn Minuten Kennenlernen bereit, sich ähnlich wie im autogenen Training von mir in die Entspannung führen zu lassen und eine Fantasiegeschichte über den Geist ihres Unternehmens zu entwickeln. Alle waren dann auch bereit, diesen Geist zu malen.

Wir müssen die bewusste Steuerung ausschalten, um an unbewusste Zusammenhänge zu kommen. Das geht spielerisch mit Imaginationen, aber auch mit Assoziationsübungen. Wichtig ist, dass die Methoden für den Klienten keinen Sinn zu machen scheinen. Dann zeigt sich das Unbewusste.

Kretschmar: Coaching setzt bei psychisch gesunden Klienten an, die sich weiterentwickeln wollen. Es geht nicht darum, eine Störung zu beseitigen, sondern eine konkrete betriebliche Frage zu lösen. Daher spielt hier auch unsere betriebswirtschaftliche Kompetenz eine Rolle. Klienten kommen zu uns, weil sie verstehen wollen, warum Geschäftspartner sich scheinbar nicht nachvollziehbar verhalten, wie ihre eigene Persönlichkeit strukturiert ist, man zwischenmenschliche Konflikte löst, eine schwierige Entscheidung trifft oder Veränderungen im Unternehmen mit minimalem Widerstand umsetzt.

Kretschmar: Die Mitarbeiter hatten Ängste, über die nicht gesprochen wurde, die Führung agierte wie in einem Elfenbeinturm. Es gab Vision und Strategie, aber wenig Kontakt zur Basis. Die Mitarbeiter sprachen von "denen da oben". Wir vermittelten zunächst Grundlagenwissen über den Umgang mit psychischen Belastungen. Dann haben Führungskräfte, Meinungsführer und Freiwillige unter den Mitarbeitern ein Einzel-Coaching durchlaufen. Diese Teilnehmer waren dann Multiplikatoren, die zur Entspannung in den Abteilungen beigetragen haben. Parallel haben wir Workshops mit sehr kleinen und großen Gruppen durchgeführt. Das war offener und ergebnisreicher, als die Unternehmensleitung erwartet hatte.

Kretschmar: Bei einer Senkung des Krankenstands um einen Prozentpunkt hätte das Unternehmen die Projektkosten wieder drin gehabt. Aktuell liegt er bei 11%, also vier Prozentpunkte besser.

Kretschmar: In unterschiedlichen Branchen haben wir es mit unterschiedlichen psychischen Konstitutionen und Ressourcen zu tun. Die Immobilienwirtschaft hat den Ruf der Langfristigkeit und Sicherheit. Das zieht einen bestimmten Mitarbeitertyp an, für den der Chef wie Vater oder Mutter sein muss. Solche Mitarbeiter wollen alles richtig machen, brauchen aber auch viel Lob und eine klare Aufgabenzuweisung. Ihnen ist es nicht so wichtig, was am Markt passiert oder was die Wettbewerber machen, wenn nur der Chef zufrieden mit ihnen ist.

Kretschmar: Das ist nur eine Tendenzaussage und gilt natürlich nicht für jeden. Aber dieser Mitarbeitertyp kommt in der Immobilienbranche häufiger vor. Deshalb müssen Führungskräfte hier mehr als in anderen Branchen lernen, die Gefühle ihrer Mitarbeiter zu erkennen, die unvermeidbaren Risiken mit ihnen auszuhalten und eine reife Emotionalität zur Verfügung zu stellen.

Das Interview führte Harald Thomeczek.