Digitalisierung, Prozesse und Unternehmenskultur die entscheidenden Stellschrauben für den Unternehmenserfolg ? und mobiles Arbeiten bedeutet Innovationsverlust. Die Generation Z kann nichts mit charismatischen Führungsfiguren anfangen, sondern will fair behandelt werden. Das und mehr zeigt die Studie "Sustainable Leadership ? Führung im digitalen Zeitalter" von Marion Peyinghaus vom Competence Center Process Management Real Estate und Regina Zeitner, Professorin an der HTW Berlin.

Immobilien Zeitung: Hat der schnöde Mammon als Motivationsspritze echt ausgedient?

Marion Peyinghaus: Wir haben die Wirksamkeit verschiedenster Führungsmuster untersucht. Die leistungsorientierte Belohnung weist keinen einzigen positiven Effekt auf die Unternehmensziele auf. Weder die Motivation der Mitarbeiter noch die Produktivität oder der Gewinn werden positiv beeinflusst. Nein, Boni steigern nicht die Leistung.

IZ: Das Hauptargument gegen mobiles Arbeiten lautet: Die Innovationskraft geht verloren. Sehen Sie diese These bestätigt?

Regina Zeitner: Die Studie zeigt sogar, wie groß der Innovationsverlust ist. Die fehlende Kreativität ist die Quintessenz der dezentralen Zusammenarbeit. Es fehlt an Austausch, aber auch an Raum und Motivation. Ideen werden nicht ausdiskutiert, wenn die virtuelle Sitzungszeit vorbei ist und in der Küche das Abendessen lockt.

IZ: Es heißt, dass Homeoffice auch eine Söldnermentalität fördert.

Peyinghaus: Die Bindung an das Unternehmen, der Zusammenhalt in den Teams und die Nähe zur Führungskraft haben gelitten. Das bestätigen Führungskräfte wie Mitarbeitende gleichermaßen. Die Bindung zum Unternehmen sinkt in der virtuellen Zusammenarbeit – und die Wechselbereitschaft steigt.

IZ: Die entscheidenden Stellschrauben für die Zusammenarbeit im virtuellen Raum sind laut Studie Prozesse, Digitalisierung und Unternehmenskultur. Diese drei Faktoren sollen jeweils dreimal so wichtig wie die Führungsqualitäten der Vorgesetzten sein.

Zeitner: Das Homeoffice legt unklare Prozesse schonungslos offen. Ein Mitarbeiter kann hier nicht mal schnell etwas am Nachbartisch erfragen oder die Kollegin um ein Beispiel bitten. Jede Unklarheit führt zu Reibungsverlusten. Klare Definitionen sind wichtig, die jedem zeigen, wer für was verantwortlich ist. Auch ein mangelnder Digitalisierungsgrad strapaziert im Homeoffice die Nerven der Mitarbeitenden. Wer über keine IT-Tools zur digitalen Unterschrift verfügte, konnte sich auf langwierige Postwege gefasst machen. Letztendlich kann eine Führungskraft ihre Leute noch so sehr motivieren wollen: Sind die Prozesse nicht strukturiert und digitalisiert, führt das zu Ineffizienzen und Frustration. Deswegen sind Prozesse der wahre Erfolgsfaktor des digitalen Zeitalters.

IZ: Viele Immobilienunternehmen haben das offenbar noch nicht erkannt ...

Zeitner: Die Immobilienwirtschaft hat ein goldenes Jahrzehnt erlebt. Über den Erfolgen wurden die Hausaufgaben vernachlässigt, die Prozesse ließen in ihrer Qualität erheblich nach. Unternehmen leiden unter unstrukturierten Arbeitsabläufen, unklaren Verantwortlichkeiten oder fehlenden Prozessdokumenten wie Checklisten.

IZ: Sollten sich Führungskräfte also vor allem als Möglichmacher digitaler Transformation, optimierter Prozesse und einer motivierenden Unternehmenskultur verstehen?

Peyinghaus: In der Tat. Führungskräfte sind in erster Linie Wegbereiter für die Bedürfnisse ihrer Teams. Dazu zählen eben strukturierte Prozesse, leistungsfähige IT-Systeme und eine motivationsfördernde Kultur. Ohnehin wird die Entscheidungsgewalt der Führungskräfte abnehmen. Analysen und Entscheidungen werden zunehmend an IT-Tools wie z.B. KI-Systeme verlagert. Daher brauchen Führungskräfte ein erweitertes Kompetenzportfolio. Dazu gehören vor allem soziale Kompetenzen, um individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfassen und zwischen allen Anspruchsgruppen zu vermitteln.

IZ: Die Generation Z – also diejenigen, die ab Mitte der 90er Jahre geboren sind – wollen offenbar anders geführt werden als die sogenannten Babyboomer und die Generationen X und Y. Das Ergebnis: Schillernde Führungsfiguren sind nicht mehr gefragt. "Dabei gilt eine charismatische Führung bisher als ein Erfolgsgarant für effektive Führung", wie Sie in der Studie schreiben. Warum tickt die Gen Z anders?

Peyinghaus: Die Generation Z hat bereits einige Krisen erlebt: die Immobilienkrise, die Corona-Pandemie, den Klimawandel und jetzt den Ukraine-Krieg. Negativzinsen und Inflation zeigen, wie schwer es ist, eigenen Wohlstand aufzubauen. Das Prinzip Wachstum gilt nicht mehr.

Zeitner: Außerdem glaubt die Generation Z nicht mehr an die Mogelpackung Work-Life-Blending. Das haben sie bei ihren Eltern erlebt. Was als Flexibilität verkauft wird, resultiert in nicht endenden Arbeitstagen und permanenter Erreichbarkeit. Die Jugend fragt sich zwangsläufig: Wofür lohnt sich die Arbeit? Daher geht die Generation Z emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber und wiegt objektiv die eigenen Vorteile ab. Die Aufopferung für einen Job passt nicht mehr in ihr Weltbild.

IZ: Besonders ausgeprägt ist laut Studie das Gerechtigkeitsempfinden, und hier sieht die Gen Z anscheinend das größte Optimierungspotenzial bei den Führungskräften. Drückt sich im Wunsch nach einer fairen Aufgabenverteilung und einer angemessenen Entlohnung die Sorge aus, zu kurz zu kommen?

Peyinghaus: Der Wunsch nach Gerechtigkeit ist ein zentrales und konstantes Anliegen. Letztlich harmoniert dies mit der globalen Diversity-Bewegung. Die Generation Z weiß, wie wichtig es ist, im Unternehmen für faire und gleichberechtigte Arbeitsbedingungen für alle zu sorgen. In den neuen Arbeitsmodellen z.B. bilden sich Schlupflöcher: Wer oft im Büro ist, wird zur Telefonzentrale und übernimmt für alle anderen die Postverteilung. Das erzeugt Frust.

Zeitner: Genau: Wenn alle fair behandelt werden, gilt das natürlich auch für mich selbst. Für die Generation Z ist es vor allem wichtig, welche Chancen die Führungskraft für sie persönlich eröffnet.

IZ: Studierende wünschen sich zudem eine stärkere offene Sanktionierung von Fehlverhalten der Kollegen. Was steckt hinter dem Ruf nach Sanktionen?

Zeitner: Das wurzelt im starken Bedürfnis nach Gerechtigkeit. Zu Recht! Wenn Fehlverhalten nicht sanktioniert wird, fragt sich die Arbeitskraft, wieso sie sich anstrengen soll. Daher ist es wichtig, gute Leistungen zu loben, aber auch bei Zuwiderhandlungen klare Grenzen aufzuzeigen.

Peyinghaus: Defensives Führungsverhalten – die Führungskraft greift nur ein, wenn Probleme bereits schwerwiegend sind – ist destruktiv. Laissez-faire, Unentschlossenheit, Konsequenzlosigkeit: Das sind absolute No-Gos. Das alles führt zu Demotivation, Leistungsabfällen und Enttäuschung – und erhöht letztendlich das Risiko zur Kündigung.

IZ: Gestandene Mitarbeiter wollen keine minutiösen Arbeitsvorgaben und wissen großen Handlungsspielraum für vorgegebene Ziele zu schätzen. Die Jungen dagegen freuen sich über kleinteilige Arbeitsaufträge und fordern Kontrollen ein. Führungskräfte müssten sich auf eine Aufgabenerteilung in "Twitter-Schritten" einstellen, heißt es.

Zeitner: Die Dynamik unseres Alltags hat stark zugenommen: Spielfilme weisen immer rasantere Schnitte auf, Musikvideos werden zunehmend kürzer. Diese Schnelllebigkeit hat ihren Preis: Die Aufmerksamkeitsspanne sinkt und der Betreuungsbedarf steigt. Die Generation Z braucht daher mehr und detaillierteren Input als ihre Vorgängergeneration.

IZ: Besten Dank für das Gespräch!