Die Next-Gen berät die Geschäftsführung
Felix Brandt, Catharina Ahlbrecht, Florian Maywald, Laura Bohnenkamp, Ann-Kathrin Falchi und Steven Miller (v.l.n.r.).
Quelle: Union Investment
Nachwuchs-Gremien sind Ansprechpartner und Sprachrohr für junge Mitarbeiter. Bei Union Investment reicht ihre Vernetzung bis in die Chefetage. Aber auch über das eigene Unternehmen hinaus knüpfen die Mitglieder Kontakte.
Wenn bei Union Investment Real Estate (UIR) die Geschäftsführung zur Quartalssitzung zusammenkommt, sind seit Frühjahr 2022 auch drei junge Frauen und drei junge Männer mit im Raum. Die Nachwuchskräfte aus unterschiedlichen Abteilungen des Unternehmens wurden ausgewählt, das erste Next-Generation-Board des Unternehmens zu besetzen. Sie wollen als eigenständiges Gremium bei strategischen Fragen aus der Sichtweise der Nachwuchsgeneration mitreden.
Dafür vernetzt sich das Board nicht nur mit der obersten Führungsebene. Das Ziel der sechs Mitarbeiter im Alter zwischen 29 und 32 ist es, Transparenz im Unternehmen zu schaffen und Nachwuchskräften eine Stimme zu geben. Dafür mussten sie bei der Gründung des Boards aber erst einmal Pionierarbeit leisten. Denn Ann-Kathrin Falchi, Florian Maywald, Laura Bohnenkamp, Steven Miller, Catharina Ahlbrecht und Felix Brandt waren die ersten im Unternehmen, die diese Rolle angenommen haben. "Unser Ziel war es, ein interdisziplinäres Gremium zu bilden, das die Geschäftsführung bei strategischen Entscheidungen für die Zukunft berät und als Impulsgeber unterstützt", fasst Mitglied Brandt, der im Investment-Management tätig ist, zusammen. Weil die sechs Mitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen stammen und im eigentlichen Berufsalltag verschiedenen Aufgaben im Wohnmanagement, im Fonds-Support, in der Digitalisierung und im Marketing nachgehen, mussten sie sich erst einmal gegenseitig kennenlernen und als Team einspielen. "Die wichtigste Aufgabe bestand darin, dass wir festlegen mussten, welche inhaltlichen Ziele wir als Board verfolgen und vor allem wie wir diese erarbeiten wollen", sagt Ahlbrecht. "Die Vernetzung mit anderen, bereits bestehenden Boards hat uns gezeigt, dass jedes Gremium anders arbeitet", erinnert sich Brandt an die Anfangszeit. Was für die Next-Genler bei UIR von Anfang an klar war: Sie brauchten eine gewisse Regelmäßigkeit. Inzwischen tauscht sich das Gremium wöchentlich aus und erhält nach Bedarf Unterstützung von einem Mentor aus der Geschäftsführung.
Die Vernetzung mit der Führungsebene sieht Ahlbrecht als wichtigen Bestandteil ihrer Arbeit. "Es gibt Kollegen und Kolleginnen in der Belegschaft, die arbeiten seit Jahrzehnten im Unternehmen und hatten noch nicht die Möglichkeit, in einer solchen Runde einmal dabei zu sein. Deshalb sehen wir das auch als große Ehre – und vor allem als eine Chance an. Schließlich haben wir in den Sitzungen die Möglichkeit, Themen anzusprechen, die uns bewegen, und wurden auch zu anderen Tagespunkten schon spontan nach unserer Meinung oder nach Ideen gefragt."
Oberstes Ziel des Boards sei es aber, durch abteilungsübergreifende Vernetzung Transparenz im Unternehmen zu schaffen, sodass andere junge Mitarbeiter die Vorgehen auf allen Ebenen verstehen und wichtiges Wissen nicht nur innerhalb einzelner Teams bleibt. Dafür haben die sechs Board-Mitglieder eigene Formate entwickelt. Sie halten im gesamten Unternehmen die Ohren offen, welche Themen – sowohl produktbezogen als auch zum Themen Arbeitsumfeld – die Mitarbeiter beschäftigen und tragen diese etwa als Streams für die Mitarbeiter zusammen. Dafür interviewen sie Kollegen oder moderieren Fachgespräche zwischen Vertretern aus unterschiedlichen Fachbereichen.
Zudem bieten sie Treffen an und veröffentlichen Beiträge im Mitarbeiternetzwerk. Dass Themen aus allen Geschäftsbereichen aufgegriffen werden, ist den sechs dabei besonders wichtig. Zum Teil komme die Belegschaft schon mit konkreten Vorschlägen auf sie zu.
Etwa zehn Prozent on top zur eigentlichen Arbeitszeit, so schätzt Brandt, investiert er in die Board-Arbeit. "Eine Grundbereitschaft dafür muss schon da sein", sagt er. Doch weil Führungskräfte bei UIR die Arbeit des Boards zu schätzen wissen, und stolz darauf seien, dass Mitarbeiter aus ihren Abteilungen dem Gremium angehören, sei es inzwischen leicht, die Board-Arbeit in den Arbeitsalltag zu integrieren, weil es möglich ist, sich die entsprechende Zeit "freizuschaufeln".
Noch bis Jahresende werden die sechs Kollegen ihren Aufgaben nachgehen, dann steht ein erster Generationenwechsel im Board an. Um einen Platz können sich junge Mitarbeiter dann bewerben. Bei der finalen Auswahl werden die jetzigen Mitglieder ein Wörtchen mitzureden haben. Ahlbrecht hofft, dass der erste Jahrgang für die Ablösung eine gute Basis geschaffen hat und rät "von Anfang an mutig sein". Denn, weil sich das Board bereits etabliert hat, brauche man kein Blatt mehr vor den Mund zu nehmen, wenn die Geschäftsführung nach Feedback oder einer jungen Sichtweise fragt. "Das gehört schließlich zu den Kernaufgaben des Gremiums: ehrliches und offenes Feedback geben."
Brandt wünscht sich vor allem, dass die Arbeit auch über das Unternehmen hinaus fruchtet. "Wir standen schon zu Beginn unserer Tätigkeit im Austausch mit Next-Gen-Boards von anderen Unternehmen. Das sollte weiter geführt werden – am besten auch branchenübergreifend", sagt er und hofft, dadurch nicht nur das eigene Netzwerk erweitern zu können, sondern vor allem neue Sichtweisen auf den Arbeitsalltag und Unternehmensstrategien gewinnen zu können. Erste Kontakte gab es schon mit den Nachwuchsgremien von BNP Paribas REIM, DWS, und Apleona.
