Hypoport denkt in Kreisen
Dies ist der General Company Circle (GCC) mit dem Großteil der Mitarbeiter der Hypoport. Die farbigen Kreise, groß wie klein, stellen Rollen (z.B. Marketing) dar. Sie können Teams oder Einzelpersonen sein. Wird die Aufgabe einer Rolle kleinteiliger bearbeitet, entsteht daraus ggf. ein Subkreis, der sich aus Rollen zusammensetzt (z.B. bei Tools und Prozesse) oder einen inneren Subkreis hat (z.B. Mergers & Acquisitions). Vorstand Gawarecki ist u.a. Teil der Rollen Strategie und Rollenzuteilung. Ein eigener Kreis mit drei Vorständen ist dem GCC übergeordnet.
Quelle: Hypoport AG
Der Finanzdienstleister Hypoport hält das Hierarchie-System mit einem Häuptling und vielen Indianern nicht mehr für zeitgemäß. In einzelnen Tochterunternehmen hat er stattdessen eine holakratische Struktur eingeführt. Die Mitarbeiter organisieren sich in Kreisen und treffen eigenverantwortliche Entscheidungen. Diese seien letztlich besser als die eines Chefs, heißt es.
Holakratie ist nichts für Befehlsempfänger und Wegducker. Diese Art der Organisation eines Unternehmens basiert auf dem Gedanken, dass Entscheidungen in Mitarbeiterteams getroffen werden - eigenverantwortlich. Lass das mal den Chef machen, gilt nicht.
Dafür organisieren sich die Kollegen in Kreisen, ähnlich wie in Abteilungen. Die einzelnen Aufgaben, die im hierarchischen System von kleinen Teams erledigt wurden, sind nun als Rollen definiert, die meist von mehreren Personen besetzt sind. Aus solch einer Rolle kann in holakratischer Denkweise ein Subkreis entstehen, der dem Kreis berichtet.
Wer vorher seiner Abteilung zugeordnet war, arbeitet nun meist in mehreren Kreisen und hat unterschiedliche Rollen inne. Allgemeingültige Titel gibt es dabei nicht. Vorstände und Chefs behalten u.a. in übergeordneten Kreisen das große Ganze im Blick.
Der Finanzdienstleister Hypoport hat die Holakratie in Teilen der Holding eingeführt. Vorstand Stephan Gawarecki und Agile Coach Björn Schneider berichten über ihre Erfahrungen:
Stephan Gawarecki: Vorstand. Rein rechtlich hat sich das ja nicht verändert. Nach außen kann ich nicht alle Rollen kommunizieren, die ich in den holakratischen Kreisen bei uns innehabe. Das würde nur verwirren.
Björn Schneider: Das geht mir auch so. Mein "Titel" richtet sich zumindest nach außen häufig nach dem, was von mir verlangt wird.
Gawarecki: Wir haben das vor etwa drei Jahren zunächst im Management-Team von Dr. Klein Privatkunden ausprobiert. Nach einer etwa einjährigen Testphase wurde es weiter nach unten ausgerollt. Auch Europace und Smart InsurTech sind schon lange dabei, Qualitypool z.B. tastet sich gerade heran.
Schneider: Wir haben uns dazu entschieden, möglichst viele Entscheidungen dort treffen zu lassen, wo auch gehandelt wird. Und das ist im klassischen Hierarchiedenken möglichst weit unten. Dort schlummern viele Talente, die wir dadurch gerne ermutigen und fördern möchten.
Schneider: Chef wird in aller Regel derjenige, der etwas fachlich am besten kann. In der heutigen Zeit ändern sich allerdings die Aufgaben und Anforderungen sehr schnell. Die Anforderungen an Komplexität nehmen weiter zu und dadurch die Unsicherheit, in der Entscheidungen getroffen werden müssen. Je höher aber ein Chef befördert wird, umso weniger kennt er sich mit den Aufgaben an der Basis aus und kann gar nicht mehr die besten Entscheidungen treffen.
Gawarecki: In der klassischen Denkweise kann der Chef alles und entscheidet alles. Die Holakratie erkennt dagegen eher verschiedene Rollen: z.B. die fachliche Kompetenz, die Führungsqualitäten, den Controller, der Ziele erreichen muss, und den Kommunikator zwischen den Ebenen. Diese Rollen können verschiedenen Personen zugeschrieben, die Aufgaben also besser aufgeteilt werden.
Gawarecki: Ja, das ist ein Top-down-Effekt. Die Verantwortung muss aber auch unten aufgefangen werden können. Dabei wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter trainiert.
Schneider: Viele Mitarbeiter glauben von sich, sie könnten selbst entscheiden. Aber das in einem Team von zehn bis zwölf Personen zu tun, ist manchmal schwerer als gedacht. Am Ende gewinnen sowohl die Chefs als auch die Mitarbeiter. Alle stehen gestärkt hinter der Entscheidung.
Schneider: Früher habe ich als Leiter von People & Organisation letztendlich z.B. entschieden, welches Bewerbermanagement-Tool wir verwenden. Heute gibt es die Rolle Stellenbesetzung, die mit 17 Kollegen besetzt ist, die diese Rolle täglich lebendig machen. Diese Rolle ist nun für die Entscheidung zuständig und braucht auch bei Investitionen nicht mehr mich zu fragen. Dafür ist jetzt die Rolle Ressourcen - mit zwei Kollegen besetzt - zuständig, die sich mit der Planung und dem Controlling der Ein- und Ausgaben von People & Organisation beschäftigt.
Gawarecki: Wenig. Änderungen der Ansprechpartner kommen ja immer mal vor, die bringt nicht nur die Holakratie mit sich. Und meist füllen Menschen die Rollen, die sie eh operativ schon innehatten. Aber im Zweifel werden Menschen für die Geschäftspartner zum Ansprechpartner, die noch näher an ihren Themen und Problemen dran sind.
Schneider: Die Bildung von Hierarchien ist nichts Schlimmes, das ist ein ganz natürlicher Prozess. Wenn Sie fünf Leute zusammensetzen, die sich mit Excel auskennen, wird es immer einen geben, der das am besten kann. Es bildet sich dann automatisch einer heraus, der die Gruppe führt. Der Unterschied zum klassischen Hierarchiedenken ist, dass sie sich nicht mehr an einzelnen Menschen, sondern an der Arbeit orientiert. Und dass die Menschen für ihr Tun mehr Verantwortung übernehmen können.
Gawarecki: In klassischen Unternehmen ist das nicht anders. Die Holakratie hingegen bietet viele Werkzeuge, Meetings effizienter zu machen. Eines davon ist ein Regelwerk, das den Ablauf eines Meetings vorgibt. Es werden zum Beispiel nur Ergebnisse besprochen, nicht die ganze Vorgeschichte.
Gawarecki: Ein Mitglied macht einen Vorschlag. Daraufhin werden schwerwiegende Einwände behandelt. Ein reines Bauchgefühl, warum etwas nicht funktionieren könnte, gilt nicht. Und wenn nichts oder nichts Relevantes mehr gegen den Vorschlag spricht, dann wird er angenommen und den in anderen Kreisen organisierten Betroffenen mitgeteilt.
Schneider: In der Tat haben wir viele unserer Coaches in Holakratie ausgebildet, damit sie ihrerseits intern Trainings und Beratung anbieten können. Das allein würde aber nicht funktionieren, wenn die Coaches nicht auch alle eine solide Coaching-Ausbildung (meistens systemisch) hätten und viel Erfahrung mitbringen würden. Letztendlich geht es immer wieder darum, eingefahrene und ineffiziente Prozesse zu stören und bei der Anpassung wirksam zu unterstützen.
Gawarecki: Wie bei allen Veränderungen gibt es Menschen, die mit dem neuen System super klarkommen und die positiven Effekte sofort spüren, aber auch solche, die da erst mal eher zurückhaltend sind. Und natürlich - wo Verantwortung abgegeben wird, muss sie auch genommen werden. Das ist für den einen oder anderen Kollegen schon eine Umstellung.
Schneider: Es gab wohl keine Abgänge nur wegen Holakratie. Wenn, dann ist es ein Zusammenspiel mehrerer Punkte, die eine Kündigung hervorrufen. Aber wir stellen fest, dass das Thema im Recruiting auf viel Interesse stößt. Gerade die jüngeren Generationen können sich vielfach gar nicht mehr vorstellen, in starren Hierarchien und ohne Eigenverantwortung zu arbeiten.
Die Fragen stellte Anke Pipke.
