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Aufsichtsräte müssen nachsitzen

Aufsichtsräte werden künftig nicht mehr um regelmäßige Schulungen herumkommen.

Aufsichtsräte werden künftig nicht mehr um regelmäßige Schulungen herumkommen.

Quelle: Imago, Urheber: Ikon Images

Karriere 25.11.2021
Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. ... 

Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. Alteingesessene sollten die Schulbank drücken. Und eine Durchmischung mit frischen Gesichtern von außen wäre auch kein Fehler.

"Wir wollten jemanden, der uns challenged", sagt Friedrich Weil, "der uns mit der Frage nach dem Warum konfrontiert: What is it all about?" Der 30-Jährige hat vor drei Jahren zusammen mit seinem Kompagnon Volker Busse in Düsseldorf den eher wenig bekannten Projektentwickler Alfons & Alfreda gegründet. Nun haben die beiden ihre Firma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, um die Tür zum Kapitalmarkt aufzustoßen. Das brachte die Notwendigkeit mit sich, einen Aufsichtsrat zu bestellen. "Natürlich", gibt Weil ehrlich zu, "machen wir momentan immer noch viel, was primär zahlengetrieben ist. Aber unseren Aufsichtsrat haben wir so zusammengestellt, um unsere Projekte in Richtung langfristige Daseinsberechtigung zu entwickeln." Er denkt dabei z.B. an vergünstigte Büromieten für Nutzer, die sich nicht die Neubaumieten von Kanzleien oder Versicherungen leisten können.

Mit Nico Rottke, Vorstand des Investmentmanagers und Finanzierers aam2core, und Jürgen Fenk, Immobilienchef beim Vermögensverwalter Primonial Reim für Europa, sitzen nicht nur immobilien- und kapitalmarktaffine Köpfe im Aufsichtsrat von Alfons & Alfreda: In Gestalt von Andreas Rickert ist auch Impact-Investing-Expertise vertreten. Rickert war früher Berater bei McKinsey. Mit seinem eigenen Beratungshaus Phineo bringt er nun Unternehmen bei, wie sie Rendite und soziale Wirkung in Einklang bringen. Zudem ist er Co-CEO von Nixdorf Kapital, einer vor kurzem gegründeten Investmentgesellschaft, mit der die Erben des Computerpioniers Heinz Nixdorf reiche Unternehmer für die nachhaltige Geldanlage begeistern wollen.

"Wir waren uns nicht sicher, ob Rickert Ja sagt", erzählt Weil, "so ein großer Name wie Vonovia sind wir ja nicht." Rickert ließ sich nicht lange bitten: "Mir gefällt der Anspruch, aus dem Kerngeschäft heraus einen Impact zu gestalten." Und: "Ich will der Immobilienszene zeigen, dass man mit einem wertebasierten Ansatz Geld verdienen kann." Es spricht einiges dafür, dass Rickert ein unbequemer, aber auch inspirierender Aufsichtsrat werden könnte: "Als Feigenblatt stehe ich nicht zur Verfügung", stellt er klar.

Rickert stellt alles, was er tut, in einen größeren Zusammenhang. Keine Generation vor uns habe vor so vielen Herausforderungen auf einmal gestanden: Klimawandel, Digitalisierung, Corona ? und vieles mehr. In dieser Gemengelage trage die Immobilienwirtschaft besondere Verantwortung, nicht zuletzt deshalb, weil Gebäude die Quelle von 40% unserer CO2-Emissionen sind. Rickert denkt dabei an die Schäden, die der Mensch mit dem Bauen anrichtet, und wünscht sich so viel Recycling von Baumaterialien wie möglich. Es geht ihm nicht nur um Vermeidung von Schäden, sondern auch ? pathetisch formuliert ? um die positive Kraft, die von einer Immobilie ausgehen kann, wenn sie dem gesellschaftlichen Bedarf gerecht wird.

So gesehen erscheint auch die Zusammensetzung von Aufsichtsräten in einem anderen Licht. Eigentümer- und Anlegerpflege sind wichtig, keine Frage ? aber damit endet der Verantwortungsradius des gern als Kontrollgremium kleingeredeten Organs nicht. Zumal es ja am Ende des Tages im Interesse von Eigentümern und Anlegern ist, ob und, wenn ja, welche strategischen Leitplanken der Aufsichtsrat gemeinsam mit der operativen Führung setzt. "Wenn ich auf die Kohorte insgesamt gucke, sehe ich lauter Altherrenclubs", formuliert Rickert bewusst etwas überspitzt.

Der 47-Jährige will den Beweis antreten, dass ein breiter aufgestellter Aufsichtsrat auch in der Immobilienwelt erfolgreicher ist. "So öffnen sich ganz andere Türen, und als Immobilienentwickler wird man nicht mehr nur als der gierige Investor wahrgenommen."

Aufsichtsräte sind dafür da, die Chefs herauszufordern

Leute wie Rickert, die von außen frischen Wind reinbringen und die operative Führung herausfordern, sind in Aufsichtsräten Mangelware. Diese gefühlte Wahrheit belegt eine Analyse von Tobias Just, dem Leiter der Immobilienakademie der International Real Estate Business School (Irebs). Just hat zusammen mit Thomas Wiegelmann, Mitglied des Harvard Alumni Real Estate Board und Geschäftsführer von Schroder Real Estate Asset Management, die öffentlich zugänglichen Lebensläufe der Aufsichtsratsmitglieder von elf Immobilienaktiengesellschaften unter die Lupe genommen.

Ihr Interesse an dem vermeintlichen Randthema erklärt Just so: "Es ist ein klassisches Innovationsproblem, dass der Vorstand gerade in stürmischen Marktphasen strategische Themen gegenüber dem operativen Geschäft unterpriorisieren muss." Genau hier komme der Aufsichtsrat als aktives Korrektiv ? und nicht nur reaktives Kontrollorgan ? und Sparringspartner auf Augenhöhe ins Spiel: "Der Aufsichtsrat ist ja gerade nicht für das Tagesgeschäft, sondern für strategische Entscheidungen wichtig ? unter Umständen Entscheidungen, bei denen Weichen für die nächsten zehn oder zwanzig Jahre gestellt werden."

Das Argument, dass es doch in nahezu jeder Immobilienfirma mittlerweile einen Beauftragten für Digitalisierung und ESG (Environmental Social Governance) gebe, überzeugt Just nur bedingt: Fachabteilungen kommunizierten mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung häufig eben nicht auf Augenhöhe ? Kritik oder Verbesserungsvorschläge könnten da schon mal unangesprochen oder ungehört bleiben. "Kritische Fragen des Aufsichtsrats dagegen leiden unter diesem Vorbehalt nicht."

In ruhigen Zeiten mögen Aufsichtsräte eine ruhigere Kugel schieben können. Doch derzeit ist so viel Aktivität gefragt wie schon lange nicht mehr: Der Umgang mit den Folgen des Klimawandels und die digitale Transformation lassen viele neue Geschäftsmodelle entstehen, die wiederum die ureigenen Geschäftsmodelle von Immobilienunternehmen tangieren. "Immobilienunternehmen brauchen auf diese Herausforderungen mitunter ganz neue Antworten. Denn solche langfristigen Trends können ziemlich schnell auch kurzfristige Folgen für das Geschäft haben", mahnt Just.

Just und Wiegelmann scannten die CVs von Aufsichtsratsmitgliedern auf diesen fünf Feldern: Immobilien, Kapitalmarkt, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sowie Nutzerkompetenz, womit tiefgreifende Kenntnisse der Geschäftsmodelle der Mieter gemeint sind. Unter die Lupe genommen wurden Gremien mit mindestens drei Köpfen. Alles in allem wurden mehr als 33 Aufsichtsratsmitglieder auf den Prüfstand gehoben.

Die Ergebnisse sind eindeutig (vgl. Tabelle). So weisen viele Aufsichtsräte von Immobilienunternehmen sowohl Immobilien- als auch Kapitalmarktkompetenz vor. Letztere dominiert: Bei genau zwei Dritteln der betrachteten Personen (66%) machen Just und Wiegelmann einen Haken in Sachen Kapitalmärkte. Immobilienkenntnisse bringen 58% in das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit. Dass Kapitalmarktkompetenz bei Aktiengesellschaften als wertvollstes geistiges Asset im Aufsichtsrat bewertet wird, darauf deutet auch dieses Indiz hin: Die Streuung bei Immobilienkompetenz ist größer; zum Teil bringen weniger als die Hälfte der Aufseher dieses Know-how aus früheren Jobs mit.

In puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit schneiden die untersuchten Aufsichtsräte denkbar schlecht ab: Exakt 0% der mehr als 33 Personen verfügen nachweisbar über Wissen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Eindeutig belegbare Qualifikation bei Digitalisierung ist nur in einer homöopathischen Dosis von 3% der Aufsichtsräte vorhanden.

Kompetenzen in Sachen ESG oder digitaler Transformation absprechen wollen Just und Wiegelmann niemandem. "Ich gehe davon aus, dass jeder Manager in grundlegenden Fragen der Umweltökonomie und Digitalisierung Wissen und Erfahrung aufgebaut hat und dies fortlaufend tut", sagt Just. "Aber die Frage ist doch: Was ist für ein Unternehmen und den Aufsichtsrat so relevant, dass es als Schwerpunkt in einem Lebenslauf auftaucht und auch wert ist, an den Kapitalmarkt kommuniziert zu werden?" Darin drücke sich doch auch die Akzentuierung der Arbeit eines Aufsichtsrats aus.

Georg Allendorf hält diese Resultate der Analyse für ebenso richtig wie falsch. "Formale Kompetenzen in den Bereichen ESG und digitale Transformation mögen wirklich so schwach ausgeprägt sein", räumt der frühere Geschäftsführer von DWS Real Estate zwar ein. Allendorf ist nach seiner Karriere bei der Deutschen Bank selbst unter die Aufsichtsräte gegangen. Er feierte bei Corestate Premiere. Beim Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) trommelt er für "Building Better Boards", so der Titel eines Leitfadens, den das ICG im Frühjahr veröffentlicht hat.

Den in der Analyse festgestellten Mangel erklärt er sich so: "Man sucht erfahrene Führungskräfte für solche Positionen, damit typischerweise eher ältere bzw. solche mit Vorstandserfahrung. Solche Personen sind aber auf beiden Feldern sehr dünn gesät. Denn wenn überhaupt, gibt es diese Vorstandspositionen erst seit wenigen Jahren, und diese Personen stehen dann meist noch nicht für Aufsichtsratsmandate zur Verfügung."

Allendorf bricht für die (ehemaligen) C-Level-Führungskräfte aus der Immobilienbranche, die ? irgendwann ? auch in den Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften sitzen, eine Lanze: "Viele von ihnen haben Erfahrung mit beiden Themen, auch wenn sie nicht formal darin gearbeitet haben." Der frühere Immobilienfondsmanager der Deutschen Bank nimmt sich selbst als Beispiel: Er habe zwar zu seiner Zeit nie direkt als ESG- oder Digitalisierungsbeauftragter gewirkt, aber "an beiden Themen intensiv mitgearbeitet, entsprechende Strategien beauftragt und die Umsetzung begleitet".

Fragt sich, ob das reicht. Für Personalberater stellt es sich jedenfalls als ein schwieriges Unterfangen dar, innerhalb der Immobilienwirtschaft jemanden mit Digitalisierungs- oder ESG-Kompetenz für einen Aufsichtsrat zu finden. "Denn solche Personen sind in der Immobilienbranche eher in der zweiten Führungsebene zu finden, kaum auf dem Vorstands- und Geschäftsführungsniveau", sagt Sebastian Walter. Er sollte es wissen: Walter ist seit mehreren Jahren einer der weltweit erfolgreichsten Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Er hat allein in diesem Jahr mehr als zehn hochkarätige Aufsichtsrats- und Beiratspositionen in Immobiliengesellschaften besetzt. Seine Unterstützung wird u.a. dann benötigt, wenn Private-Equity-Investoren IPOs der von ihnen gehaltenen Immobilienportfolios/-unternehmen vorbereiten und ein Aufsichtsrat für die künftig börsennotierte Immobilienaktiengesellschaft zusammengestellt werden muss.

Werde ein Bedarf an ausgeprägten Skills in den Bereichen ESG oder Digitalisierung festgestellt, "muss man diese aus anderen Industrien rekrutieren, am besten mit vergleichbaren Geschäftsmodellen, z.B. der Finanzindustrie", erklärt Walter. Dass der Bedarf da ist oder zumindest da sein sollte, daran zweifelt Walter nicht: "Im Moment sind Nachhaltigkeit und digitale Transformation in Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften wenig repräsentiert, die Branche hinkt hinterher." Die Unternehmen entwickelten aber zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass fundierte Kenntnisse und Netzwerke in diesen Bereichen jedem Aufsichtsrat gut zu Gesicht stünden. "Dieses Thema wird in den nächsten Jahren auch in der Immobilienbranche Fahrt aufnehmen."

Weiterbildung muss die Regel sein ? nicht die Ausnahme

Für die Kontrollfunktion eines Aufsichtsrats sind vor allem Betriebswirte bzw. Wirtschaftswissenschaftler und Juristen gefragt und die braucht es selbstverständlich weiterhin. Ebenso wie, speziell bei AGs, kapitalmarktaffine Köpfe. Darüber hinaus benötigen Immobilienfirmen natürlich Immobilienexperten in Aufsichtsräten, nicht zuletzt solche, die selbst als Entscheider schon operative Verantwortung übernommen haben. All das reicht nicht, damit ein strategisch so wichtiges Organ wie der Aufsichtsrat gut für die Zukunft gerüstet ist ? und mit ihm das beaufsichtigte Unternehmen. Oder wie Wiegelmann sagt: "Es braucht einen Anschub von außen."

Zumal Experten, die von außen kommen, in der Regel unabhängiger und sachlicher agieren. Sie tun sich leichter damit, den Vorstand oder die Geschäftsführung mit unangenehmen Wahrheiten zu konfrontieren. "In der Immobilienbranche herrscht aber eine große Hemmung, jemanden zu nehmen, der nicht aus der Immobilienecke oder einem verwandten Bereich kommt", stellt Immobilienmanagerin Heike Gündling fest, die die Geschicke des Proptechs 21st Real Estate lenkt.

Wiegelmann rät dringend dazu, dass sich Anteilseigner, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat darüber klar werden sollen, welche Rolle der Aufsichtsrat über seine klassische Kontrollfunktion hinaus spielen soll ? und dabei energetische und umweltpolitische Herausforderungen und die digitale Transformation nicht zu vergessen. "Das gilt nicht nur für die großen Immobiliengesellschaften, sondern auch und gerade für die kleineren." Ist die Rolle des Aufsichtsrats definiert, "braucht es eine Inventur der vorhandenen Kenntnisse und Netzwerke. Fehlen wichtige Kompetenzen, sollten sich die vorhandenen Aufsichtsratsmitglieder weiterbilden und ihre Netzwerke ausbauen."

Auch Allendorf kann einen "signifikanten Bildungsbedarf" nicht leugnen: "Aufsichtsräte müssen sich weiterbilden." Nicht zuletzt, damit sie vom Vorstand oder der Geschäftsführung ersonnene ESG-Strategien oder digitale Geschäftsmodelle auf ihre Tauglichkeit und Zukunftsfähigkeit hin abklopfen können. "Interne und externe Weiterbildungsprogramme werden für Aufsichtsräte in der Zukunft nicht mehr der Einzelfall, sondern die Regel sein müssen", fordert Allendorf und verweist auf Schulungen, die die ICG Academy seit fast zehn Jahren anbietet.

Branchenfremde Experten stünden Aufsichtsräten gut zu Gesicht

Es ist allerdings ein großer Unterschied, ob ein Immobilienprofi sich neben dem Kerngeschäft z.B. zu Umweltfragen auf dem Laufenden hält ? oder ob er respektive sie z.B. wirklich aus der Energiebranche kommt. So gesehen, ist es nie ein Fehler, den Aufsichtsrat um Experten von außerhalb anzureichern. "Es geht nicht so sehr um Ersatz als um Ergänzung", sagt Wiegelmann.

Walter fallen jede Menge branchenfremde Köpfe mit ESG- und/oder Digital-Expertise ein, die in ihren Firmen oft in der ersten Reihe stehen: "Tanja Rückert, Monika Schaller, Barbara Frei-Spreiter, Jenny Bofinger-Schuster..." (siehe Kasten). Die Liste zeigt: Alternativen gibt es viele. Nur müssen Immobilienunternehmen bereit sein, über den Tellerrand zu gucken.

Vorschläge für Immobilien-Aufsichtsräte aus anderen Branchen

Sebastian Walter, Personalberater bei Heidrick & Struggles, hat für die Immobilien Zeitung eine kleine Auswahl an branchenfremden ESG- und Digitalprofis erstellt.

Monika Schaller ist bei Deutsche Post DHL Group Direktorin unter anderem für Nachhaltigkeit. Zuvor hatte sie Führungspositionen in der Unternehmenskommunikation bei Deutsche Bank, Goldman Sachs und Citigroup inne. ?Sie ist sehr stark im Thema Sustainability verankert?, so Walter. Die interne wie externe Kommunikation von Deutsche Post hat die Österreicherin neu ausgerichtet, u.a. mit einer App für Mitarbeiter ohne eigenen PC-Arbeitsplatz.

Renata Jungo Brüngger ist Mitglied des Vorstands und die oberste SustainabilityBeauftragte bei Daimler/Mercedes-Benz. Der Autobauer hat ein eigenes Board, das sich mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt. Es besteht aus zwei internen Kollegen ? eben Jungo Brüngger und dem für Entwicklung zuständigen Vorstandskollegen ? sowie zwei externen Experten.

Daniel Barnicle bringt bei Adidas die Kundenperspektive im E-Commerce und Digital Retail ein. Früher war er bei Publicis Sapient, einem Beratungshaus, das Konsumgüterhersteller bei der digitalen Transformation berät.

Saori Dubourg gehört dem Vorstand von BASF an. Die DeutschJapanerin ist im Konzern für das Agrargeschäft und die Geschäfte Zusatzstoffe für Kosmetik und Lebensmittel zuständig. ?Sie gilt innerhalb der Dax-Landschaft als die Sustainability-Verantwortliche schlechthin. Es gibt keine Stärkere, ein absolutes Aushängeschild?, lobt Headhunter Walter. ?Sie ist sehr stark im Bereich Messbarkeit und Kennzahlen bezogen auf das Thema ESG.? Bei BASF hat sie sich zum Ziel gesetzt, neben dem Gewinn den Wertbeitrag, den ein Konzern mit 110.000 Mitarbeitern für die Gesellschaft schafft, sichtbar zu machen ? als Kaufkraft, über die die Mitarbeiter durch ihre Löhne verfügen.

Birgit Klesper leitet bei der Deutschen Telekom seit 2008 den Bereich Group Corporate Responsibility. Seit 2016 konzentriert sich die gelernte Journalistin auf unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeit. ?Klesper bringt dank ihres umfangreichen Track-Records im Bereich Kommunikation ein extrem breites und belastbares Netzwerk mit?, urteilt Walter. Weit oben auf ihrer Agenda steht z.B. das Thema verantwortungsvolle Digitalisierung (Corporate Digital Responsibility).

Jenny Bofinger-Schuster kommt bei Siemens aus der Unternehmensberatungssparte und hat heute Business-Verantwortung für den Bereich Sustainability and Operational Excellence innerhalb von Siemens Smart Cities ? womit sie mit einem Bein in derImmobilienwelt steht. ?Vom Typ her ist sie sehr pragmatisch und hands-on?, berichtet Walter.

Barbara Frei-Spreiter füllt beim Elektronikkonzern Schneider Electric die Rolle der Executive Vice President Industrial Automation aus. Sie kommt nicht aus einem Dax-Umfeld, ?weist aber trotzdem die meiste Erfahrung im Bereich Sustainability vor?, sagt Walter.

Tanja Rückert ist seit wenigen Monaten Chief Digital Officer bei Robert Bosch ? und eine der weiblichen Top-Führungskräfte in Deutschland. ?Sie ist sehr, sehr stark im Bereich IT sowie in digitalen Themen?, konstatiert Personalberater Walter. Neben ihrer aktuellen Position bei Bosch brächte sie auch einige Erfahrung aus den Bereichen Internet of Things und künstliche Intelligenz aus ihrer Zeit bei SAP in die Immobilienbranche mit. Harald Thomeczek

Harald Thomeczek

Bestnoten für sieben Headhunter in der Immobilienbranche

Karriere 16.12.2020
Sieben Personalberatungen, die auch oder ausschließlich Positionen in der Immobilienbranche besetzen, haben im Headhunter-Ranking des Magazins Wirtschaftswoche (WiWo) Bestnoten erhalten. ... 

Sieben Personalberatungen, die auch oder ausschließlich Positionen in der Immobilienbranche besetzen, haben im Headhunter-Ranking des Magazins Wirtschaftswoche (WiWo) Bestnoten erhalten.

Zu den sieben Personalberatungen, die im Immobilienbereich im WiWo-Ranking 2020 mit fünf von maximal fünf möglichen Sternen ausgezeichnet wurden, zählen in alphabetischer Reihenfolge: Bernd Heuer Karriere, Egon Zehnder, Fred Executive Search, Hager, Heidrick & Struggles, LAB und Russell Reynolds. Im Immobilienbranchenranking taucht auch noch die Personalberatung ifp auf. Sie hat vier Sterne erhalten. Das WiWo-Headhunterranking wurde 2020 zum fünften Mal erstellt.

Es listet die Top-Generalisten sowie die jeweiligen Branchenchampions auf. Erarbeitet wird es von Christel Gade, Professorin an der IUBH Internationalen Hochschule Bad Honnef. Für die Erstellung der Rangliste(n) hat die Expertin einen eigenen Fragebogen entwickelt, den sie jedes Jahr an eine Vielzahl von Personalentscheidern aus deutschen Unternehmen schickt. Diese beantworten darin u.a., wie zufrieden sie als Kunden mit ihren Headhuntern waren oder welche Bekanntheit Letztere genießen. Am Ende gab es mehr oder weniger Sterne für die einzelnen Anbieter. Nur die Beratungen mit den besten Noten halten anschließend Einzug ins Ranking.

Harald Thomeczek

Das Frauenquötchen

Diesen sieben Vorstandsfrauen bei börsennotierten Unternehmen der Immobilienwirtschaft im Dax, MDax und SDax stehen nach Recherchen der Immobilien Zeitung 73 männliche Kollegen gegenüber.

Diesen sieben Vorstandsfrauen bei börsennotierten Unternehmen der Immobilienwirtschaft im Dax, MDax und SDax stehen nach Recherchen der Immobilien Zeitung 73 männliche Kollegen gegenüber.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: kovalto1

Karriere 03.12.2020
Die Frauenquote für Vorstände kommt. Allerdings gilt die Mindestbeteiligung über alle Branchen hinweg nur für rund 70 Unternehmen. In der Immobilienbranche sind Hochtief und die ... 

Die Frauenquote für Vorstände kommt. Allerdings gilt die Mindestbeteiligung über alle Branchen hinweg nur für rund 70 Unternehmen. In der Immobilienbranche sind Hochtief und die W&V-Gruppe mit Wüstenrot betroffen. Die Chefetage von Deutsche Wohnen, immerhin im DAX notiert, hingegen darf frauenfrei bleiben.

Es war eine schwere Geburt, und der bayerische Ministerpräsident Markus Söder (CSU) spielte den Geburtshelfer, als er sich vor wenigen Wochen überraschend für die Frauenquote in Vorständen aussprach. Der Widerstand in der Union, allen voran von Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier (CDU), war gebrochen. Es war auch an der Zeit. Seit fünf Jahren verpflichtet der Gesetzgeber im Führungspositionengesetz (FüPoG) rund 3.500 Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmt sind, dazu, sich selbst Ziele für Frauenanteile in ihren Führungsgremien zu setzen. Etwas mehr als 100 voll bestimmte Börsenunternehmen unterliegen seit 2015 einer fixen Geschlechterquote von 30% für die Aufsichtsräte. Trotzdem hat sich seither in den Vorständen herzlich wenig in Richtung Geschlechterparität getan. Dass der Quote für die Aufsichtsräte jetzt die Quote für die Vorstände folgt, ist darum keine Überraschung.

"Noch liegt kein Gesetzesvorschlag vor, deshalb wissen wir nicht genau, was auf welche Unternehmen zukommt", sagt Katharina Stüber, Rechtsanwältin bei der Kanzlei Allen & Overy in Frankfurt. Die Koalitionspartner, die sich nun im Grundsatz einig sind, stehen unter Zeitdruck: "Ist das Gesetzgebungsverfahren nicht bis spätestens Juni durch, käme die Quote in der laufenden Legislaturperiode nicht mehr - und wäre gescheitert."

Anfang 2022 soll die Quote in Kraft treten

An die Rolle rückwärts glaubt nach Söders Positionierung niemand ernsthaft. Schließlich gibt auch die Kanzlerin den beiden SPD-Bundesministerinnen Franziska Giffey (Familie, Senioren, Frauen und Jugend) und Christine Lambrecht (Justiz) Rückendeckung. Der Fahrplan sieht so aus: Im Januar 2021 soll sich das Bundeskabinett mit der FüPoG-Novelle befassen. Im April 2021 soll das Gesetz verabschiedet werden, im Januar 2022 in Kraft treten. Fraglich ist allerdings noch die genaue Ausgestaltung, und der Teufel steckt bekanntlich im Detail.

Ob das, worauf sich die Große Koalition im Prinzip verständigt hat, direkt zu einer "angemessenen" Berücksichtigung von Frauen auf Top-Positionen führt, ist fraglich. Die Auswahlkriterien, auf die sich die Entscheider in der Politik geeinigt haben, sind nämlich ziemlich eng: Nur börsennotierte, paritätisch mitbestimmte Unternehmen mit mehr als drei Vorstandsmitgliedern fallen unter die Vorstandsquote. Das erscheint willkürlich: "Ein innerer Zusammenhang zwischen den Kriterien der Börsennotierung und der paritätischen Mitbestimmung mit der Frauenquote besteht nicht", sagt Stüber. "Es ging darum, möglichst viele große Unternehmen zu erfassen, ohne die Welt neu sortieren zu müssen. Sonst hätte man ein Problem mit dem Timing bekommen." Große GmbHs zum Beispiel, selbst wenn sie tausende Mitarbeiter beschäftigen, fallen raus.

Betroffen sind 73 Börsenunternehmen

Nach einer Analyse der Initiative Frauen in die Aufsichtsräte (Fidar) erfüllen 73 Unternehmen in Deutschland alle drei Kriterien. Die 2015 eingeführte Frauenquote für die Aufsichtsräte börsennotierter und voll mitbestimmter Unternehmen gilt laut Fidar aktuell für 107 Unternehmen, nicht alle haben einen Vorstand mit mehr als drei Personen. Laut dem jüngsten Allbright-Bericht von September 2020 stehen in den Chefetagen der 160 Unternehmen in DAX 30, MDAX und SDAX exakt 671 Vorstandsstühle. "Nehmen wir eine Quote von 30% an, wären 201 Sitze für Frauen vorzusehen. Derzeit sind nur 68 Positionen in weiblicher Hand", rechnet Susanne Eickermann-Riepe, Vorstandsvorsitzende des Instituts für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG), vor.

Für Unternehmen mit einer Mehrheitsbeteiligung des Bundes soll eine Aufsichtsratsquote von 30% und eine Mindestbeteiligung in Vorständen gelten, wie auch bei Körperschaften des öffentlichen Rechts. Nicht alle Unternehmen, die den Bund im Namen tragen, sind betroffen. Die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (Bima) etwa, die die Rechtsform einer "bundesunmittelbaren, rechtsfähigen Anstalt des öffentlichen Rechts" hat, fällt nach den derzeitigen Planungen nicht darunter.

Viele Ausnahmen

Aus der Immobilienwelt stehen auf der Liste von Fidar nur der Baukonzern Hochtief und Wüstenrot & Württembergische, die Dachgesellschaft der Bausparkasse Wüstenrot. Beide haben rein männlich besetzte Vorstände mit vier bzw. sieben Herren.

Die im DAX gelisteten Aktiengesellschaften Vonovia und Deutsche Wohnen fallen nicht unter die Quote.

Von der Frauenquote für Vorstände betroffene Unternehmen, die u.a. mit Tochtergesellschaften als Finanzierer, Asset- und Fondsmanager sowie Investoren eine Rolle in der Immobilienwirtschaft spielen, sind Commerzbank und Deutsche Bank, auch die Versicherer Allianz, Munich Re und Talanx.

Auch die Aareal Bank und der auf die Bau- und Immobilienwirtschaft spezialisierte Softwareentwickler Nemetschek, zwei Unternehmen aus dem MDAX, tangiert die Quote nicht, denn sie unterliegen nicht der vollen Mitbestimmung. Letzteres hat sich wie Deutsche Wohnen und Vonovia schon vor Jahren in eine europäische Aktiengesellschaft (Securitas Europaea, kurz SE) umgewandelt. Gewerkschaftern zufolge dient der Wechsel in die SE nicht selten dem Zweck, die Mitbestimmung zu umgehen. Immerhin: Zwei der vier Firmen haben eine bzw. zwei Frauen im Vorstand. Aroundtown, mit einem Immobilienbestand von 22 Mrd. Euro der größte börsennotierte Player auf dem deutschen Gewerbeimmobilienmarkt, ist ebenfalls nicht betroffen - das Unternehmen hat seinen Sitz in Luxemburg. Das Gleiche gilt für die 40%ige Aroundtown-Beteiligung Grand City Properties mit 63.000 Wohnungen in Deutschland.

Fidar sieht bei 32 Firmen Handlungsbedarf, darunter Hochtief und Wüstenrot & Württembergische. "Aufgrund der geringen Anzahl der relevanten Positionen ist sicher, dass genügend weibliche Top-Führungskräfte zur Verfügung stehen", urteilt Headhunter Werner Knips von Heidrick & Struggles mit Blick auf die Immobilienwirtschaft. "Bereits heute gibt es ausreichend weibliche Talente in den Funktionen CFO, HR, Legal und Digital." Er ergänzt: "Darüber hinaus lohnt immer die Frage, ob der aktuelle Zuschnitt der Vorstandsbereiche und somit die Job-Description für die zu besetzende Position den zukünftigen Zielen und Strategien des Unternehmens gerecht wird." Das ICG hat vor einigen Jahren ein Diversity-Programm aufgebaut und fördert Frauen etwa durch Mentoring sowie Weiterbildung und Vernetzung. "Ein Argument ist ja immer, man wisse nicht, wo man Kandidatinnen für Vorstand und Aufsichtsrat finden könne - nun, hier sind einige!", sagt Manuela Better aus dem Vorstand des ICG.

Auf eine Frau im Vorstand kommen neun Männer

Nur wenn ein Vorstandsmitglied eines nur mit Männern besetzten Gremiums ausscheidet, muss eine Frau an Bord geholt werden. Alternativ kann das Gremium um eine Position erweitert werden, die mit einer Frau besetzt wird. Befürworter der Quote hoffen auf einen Sinneswandel, der die Chefetagen erfassen soll. "Ich war jahrelang gegen die Quote. Wir wollen doch eine freie Wirtschaft und die besten Kräfte an der richtigen Stelle", sagt Anwältin Stüber. Doch die Selbstverpflichtung der Unternehmen hat nicht gefruchtet, wie eine Studie von Allen & Overy belegt. "Fünf Jahre nach der Einführung der freiwilligen Quote sind Frauen in den Vorständen kaum anzutreffen, und die meisten Unternehmen halten sich mit ehrgeizigen Zielen zurück."

Denn bei den seit 2015 geltenden Normen sind keine Mindestzielgrößen vorgegeben. Die Zielgröße null ist erlaubt, wenn damit nicht der Status quo unterschritten wird. Sanktionen sind bislang nicht vorgesehen. Das soll sich laut Referentenentwurf für das neue FüPoG ändern. Unternehmen, die sich auch künftig das Ziel null Frauen im Vorstand setzen, ohne dies gut zu begründen, drohen "empfindliche Bußgelder".

Speziell in der Immobilienwirtschaft ist der Einsatz der Brechstange anscheinend unumgänglich. Hier sind Frauen besonders selten auf dem Top-Level aufzufinden. Daran wollen viele Unternehmen auch nicht groß was ändern, wie die freiwilligen Zielsetzungen für Frauenanteile auf Führungsebenen zeigen (vgl. "Frauen an die Spitze", IZ 22/20). Von 24 Firmen in DAX, MDAX und SDAX, die man der Immobilienbranche zurechnen kann, haben 14 keine Frau im Vorstand, zeigt der September-Bericht der Allbright-Stiftung. Mit dem Ziel 0% Frauen im Vorstand sind u.a. Hochtief und Deutsche Wohnen verzeichnet.

Die Quote ist ein heikles Thema. Sonja Wärntges, Stand September eine von nur fünf weiblichen Vorstandsvorsitzenden der 160 Firmen von DAX bis SDAX und die einzige Immobilien-CEO, stand für ein Gespräch mit der Immobilien Zeitung (IZ) nicht zur Verfügung. Im DUB Unternehmer-Magazin hatte sich die Chefin von DIC Asset vor einiger Zeit gegen eine Vorstandsquote ausgesprochen: "Aus unternehmerischer Perspektive bin ich bezüglich mehr Regulatorik eher zurückhaltend und bevorzuge daher das Instrument der Eigenverantwortung."

Deutsche Wohnen setzt Zielquote im Vorstand auf 20% hoch

Michael Zahn, CEO von Deutsche Wohnen (DW), wollte mit der IZ ebenfalls nicht über die Quote reden. In einem Podcast-Gespräch mit Stephanie Baden, Geschäftsführerin des Urban Land Institute (ULI) für die Dach-Region und zugleich Gründungsmitglied der Initiative Frauen in Führung (FiF), bezog Zahn unlängst jedoch Stellung: "Ich bin kein Freund von Quote und ich bin kein Freund von staatlichen Vorgaben. Ich möchte am Ende des Tages ein erfolgreiches Team." Der DW-Aufsichtsrat hat die Zielquote für den Frauenanteil im Vorstand in seiner Septembersitzung von 0% auf 20% hochgesetzt. Erreicht haben will das Gremium dies bis zum Jahr 2025. Der DW-Aufsichtsrat selbst ist seit Juni 2020 mit zwei Frauen bestückt, das entspricht einem Anteil von 33%. Zahn betont im ULI-Podcast: "Wir beschäftigen mehr als 1.000 Mitarbeiter - von denen sitzen vier im Vorstand. Entscheidender ist doch: Fördern wir Frauen im Unternehmen? Das tun wir." Tatsächlich liegt der Anteil weiblicher Führungskräfte bei DW laut Unternehmenssprecherin Julia Kieslinger bei 48%.

Helene von Roeder, im Vorstand von Vonovia für die Finanzen zuständig, hält dagegen. "Wenn ich jemanden befördere - und das gilt gerade auf Vorstandsebene -, habe ich das Risiko, ob es funktioniert. Habe ich gelernt, dass es mit einem bestimmten Typ Manager in der Vergangenheit gut geklappt hat, leite ich aus meinem persönlichen Erfahrungsschatz ab: Wahrscheinlich klappt das auch beim nächsten Mal. Bei einer Frau kann ich das vielleicht weniger gut einschätzen, weil es noch so wenige weibliche Rollenmodelle in Führungspositionen gibt", argumentiert sie pro Quote. "Wir müssen alle viel öfter erleben, dass man viel dazugewinnt, wenn man eine Frau befördert."

"Wir werden die neue Regelung gern umsetzen"

Der spanische Vorstandsvorsitzende von Hochtief, Marcelino Fernández Verdes, den die geplante Vorstandsquote als einen der wenigen tatsächlich betreffen wird, demonstriert Gelassenheit: "Wir werden die neue Regelung gern umsetzen", teilt ein Sprecher im Namen des CEO mit. "Der Hochtief-Vorstand ist seit Jahren ein stabiles, eingespieltes und erfolgreiches Team. Sollten irgendwann Veränderungen anstehen, werden wir alle Kandidatinnen und Kandidaten prüfen und die besten Entscheidungen für das Unternehmen treffen." Wann genau der nächste Vertrag eines der vier Vorstandsmitglieder ausläuft, möchte das Bauunternehmen nicht sagen, dem Geschäftsbericht lässt sich diese Information nicht entnehmen.

Verfechter der Quote feiern den Durchbruch in den (sozialen) Medien. Wasser in den Wein gießt Fidar-Präsidentin Monika Schulz-Strelow: "Wer entscheidet über die Zusammensetzung des Vorstands? Der Aufsichtsrat. Wir brauchen die Quote für Vorstände, weil die Aufsichtsräte versagt und auf freiwilliger Basis keine substanziellen Ziele gesetzt haben. Aber die Wirkung des FüPoG 2 wäre ungleich größer, wenn die Quote für Aufsichtsräte von bisher gut 100 Unternehmen wie ursprünglich geplant auf etwa 590 ausgeweitet worden wäre." Diese Ausweitung fiel offenbar einem Kompromiss in der Großen Koalition zum Opfer: Die einen bekamen die Vorstandsquote, die anderen konnten den Schaden in Grenzen halten. Das Bundesfrauenministerium geht auf Anfrage hierauf nicht ein. Im Referentenentwurf für das FüPoG 2 ist noch explizit die Rede von einer geplanten "Erweiterung des Anwendungsbereichs der fixen Aufsichtsratsquote auf alle paritätisch mitbestimmten Unternehmen" - egal, ob sie börsennotiert sind oder nicht.

Die Hoffnung ruht auf einer Signalwirkung

Allen-&-Overy-Juristin Stüber glaubt dennoch: Selbst wenn die Quote ein Stück weit Symbolpolitik sein mag, könnte sie eine gewisse Signalwirkung zeitigen. "Die Wirkung von Role Models ist nicht zu unterschätzen, auch wenn es erstmal nur um ca. 30 Vorstandspositionen geht, die künftig mit Frauen besetzt werden müssen. Und auch bei den anderen ca. 40 betroffenen Unternehmen, die jetzt schon eine Frau im Vorstand haben, wird es Personalwechsel geben, bei denen dann die Quote greift." Schulz-Strelow rechnet allerdings mit "vielen vorzeitigen Vertragsverlängerungen im nächsten Jahr", also noch rechtzeitig vor Inkrafttreten der Quote. So könnten sich die Unternehmen bis 2024 oder 2025 Luft verschaffen - mehr als ein paar Jahre voraus dächten viele in ihrer Personalpolitik ja nicht.

Harald Thomeczek

Christoph Hartmann

Christoph Hartmann ist mit seiner Frau Bianca fast neun Jahre lang verheiratet.

Christoph Hartmann ist mit seiner Frau Bianca fast neun Jahre lang verheiratet.

Urheber: Christoph Hartmann

Karriere 30.05.2019
Er hätte gerne mehr Zeit für Familie, Karneval und Jakobsweg. Doch Christoph Hartmann (46) ist voll ausgelastet als Managing Partner und Geschäftsführer bei der internationalen Unternehmens- ... 

Er hätte gerne mehr Zeit für Familie, Karneval und Jakobsweg. Doch Christoph Hartmann (46) ist voll ausgelastet als Managing Partner und Geschäftsführer bei der internationalen Unternehmens- und Personalberatung Deininger. Sein Weg dorthin war untypisch. Zunächst machte Hartmann eine Ausbildung zum Reiseverkehrskaufmann, studierte dann internationale Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Hotel- und Tourismusmanagement in Dortmund, London und auf Hawaii. In der Beratung bei Kienbaum sammelte Hartmann erste Berufserfahrung, mit dem Segment Immobilie und Bau kam er erstmals 2005 bei Heidrick & Struggles in Kontakt. Über die Station Odgers Berndtson gelangte er 2014 zu Deininger. In der Freizeit treibt Hartmann Sport, liest und kocht.

Wo wohnen Sie zurzeit?

Ich wohne mit meiner Familie in einer Doppelhaushälfte zur Miete in Neuss. Wir leben in einem sehr grünen, ruhig gelegenen Wohnviertel mit Anschluss an Wald und Feld einerseits, aber auch mit schnellem Weg in die Neusser Innenstadt. Das sind etwa fünf Minuten per Fahrrad. Wir haben sehr nette Nachbarn, wohnen sehr kinder- und familienfreundlich und fühlen uns dort sehr wohl.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz im Haus?

Wir haben einen ausgebauten Dachstuhl, der einerseits ein Gästezimmer und andererseits mein Büro beziehungsweise mein Zimmer beherbergt. Dort fühle ich mich unter der Dachschräge sehr wohl, genieße den wunderbaren Blick über unser Wohnviertel, das viele Grün, und habe dort ein gemütliches Refugium.

Was stört Sie in der Immobranche?

Innerhalb der Immobilienbranche stört mich eigentlich relativ wenig. Mich stört - wenn überhaupt - das verhältnismäßig schlechte Image, das die Branche immer noch genießt im Vergleich zu anderen Branchen. Hierzu habe ich auf der Beratungsplattform, auf der ich mich jetzt bewege, einen ganz guten Überblick.

Und was finden Sie besonders gut?

Da ich in früheren Jahren auch auf andere Branchen fokussiert war, finde ich die familiäre Atmosphäre auf Branchenevents und die übersichtlichen Charaktere der Branche an sich besonders gut.

Was wären Sie heute gerne, wenn nicht Immobilienprofi?

Koch und/oder Restaurantbesitzer.

Welches Gebäude würden Sie in Deutschland gerne abreißen?

Es gibt so das eine oder andere sehr hässliche Hochhausgebäude aus den 60er, 70er, manchmal auch 80er Jahren.

Was bringt Sie auf die Palme?

Unzuverlässigkeit, Ungerechtigkeit und Unehrlichkeit - beruflich wie privat.

Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an ...?

... tolle Sonnenuntergänge, hervorragende kreolische und französische Küche, wunderbare Landschaft.

Welche kürzlich besuchte Veranstaltung hat Ihnen besonders gut gefallen?

Die Sonderausstellung zum 350. Todestag von Rembrandt in Amsterdam und das eine oder andere Fußballspiel im Stadion.

In welcher Bar, Diskothek, welchem Restaurant kann man Sie häufiger antreffen?

Meistens in einem guten Restaurant, das Spitzweg in Neuss.

Und mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie dort gerne einmal einen Abend verbringen?

Mit Emmanuel Macron und mir dabei erklären lassen, wie er die fast unlösbare Aufgabe, Frankreich zu modernisieren, erfolgreich zu Ende bringen will.

Verraten Sie uns auch noch Ihr Lieblingsgericht?

Fast alles aus der französischen und vor allen Dingen bretonischen Küche.

Gibt es etwas im Ausland, was Sie in Deutschland vermissen?

Manchmal die Dienstleistungsorientierung in Restaurants, die ich in Deutschland auch gerne sehen würde.

Sie haben 100.000 Euro zur freien Verfügung und müssen das Geld komplett ausgeben - welchen Traum erfüllen Sie sich?

Ich würde das Geld einem guten und karitativen Zweck zukommen lassen und somit anderen Menschen einen Traum erfüllen.

IZ

Heuer Karriere angelt sich Oliver Rüsing

Oliver Rüsing.

Oliver Rüsing.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Harald Thomeczek

Köpfe 31.08.2018
Bernd Heuer & Partner Human Resources freut sich bekannt geben zu dürfen: Zum morgigen 1. September 2018 stößt Oliver Rüsing (38) als Director zu der Personalberatung, die sich der ... 

Bernd Heuer & Partner Human Resources freut sich bekannt geben zu dürfen: Zum morgigen 1. September 2018 stößt Oliver Rüsing (38) als Director zu der Personalberatung, die sich der Besetzung von Führungs- und Fachpositionen in der Immobilienwirtschaft verschrieben hat. Diplom-Kaufmann Rüsing war zuletzt Senior Consultant bei Deininger Consulting und widmete seine Schaffenskraft seit 2014 auch dort der Vermittlung von Jobs aus der ersten und zweiten Führungsebene der Immobilienbranche.

Insgesamt bringt Rüsing gut zehn Jahre Erfahrung im Executive Search zu Heuer Karriere mit: Vor Deininger machte er bei den Personalberatungen Odgers Berndtson und Heidrick & Struggles Station - wo er jeweils ebenfalls Mandanten aus der Immobilien- und Finanzwirtschaft unter seine Fittiche nahm. Rüsing hat eine Ausbildung zum Bankkaufmann gemacht und BWL an der International School of Management in Dortmund studiert. Heuer Karriere ist insgesamt 20 Köpfe groß. Neben der Personalberatung im engeren Sinne zählt die von Thomas Flohr geführte Firma auch das Human Ressources Management, Audits und Interim-Management zu ihrem Leistungsspektrum.

Harald Thomeczek

Das sind die besten Headhunter für die Immobilienbranche

Karriere 21.12.2017
Das Magazin Wirtschaftswoche (Wiwo) hat deutsche Unternehmen zum zweiten Mal darum gebeten, über ihre Zufriedenheit mit Personalberatern Auskunft zu geben. In der Kategorie Immobilien ergatterten ... 

Das Magazin Wirtschaftswoche (Wiwo) hat deutsche Unternehmen zum zweiten Mal darum gebeten, über ihre Zufriedenheit mit Personalberatern Auskunft zu geben. In der Kategorie Immobilien ergatterten sechs Beratungen jeweils vier von maximal möglichen fünf Sternen.

Fünf Sterne stehen für exzellente Leistungen, vier für sehr gute und drei für gute. Im Generalisten-Ranking sowie in jedem anderen der insgesamt neun Teilrankings bringen es der bzw. die Spitzenreiter jeweils auf fünf Sterne. Nur im Teilranking Immobilien findet sich keine Personalberatung, die die volle Punktzahl erreicht hat. Dafür wurden immerhin sechs Headhunter, die teils in verschiedenen Branchen zuhause sind und teils auf die Immobilienbranche spezialisiert sind, im Schnitt mit der Note sehr gut (vier Sterne) bewertet. Und zwar in dieser Reihenfolge: Deininger Consulting, Heidrick & Struggles, Bernd Heuer, ifp, LAB & Company und Westwind. Im Vorjahr, als die Wiwo zum ersten Mal den Markt für Personalberater unter die Lupe nahm, fanden sich drei Headhunter im Immobilien-Ranking, ebenfalls mit je vier Sternen: ifp, Heidrick & Struggles und Westwind.

Um herauszufinden, wie zufrieden deutsche Unternehmen mit Personalberatern sind, hat Christel Gade, Professorin von der IUBH Internationalen Hochschule Bad Honnef für u.a. Personal- und Leadership-Themen, einen Fragebogen entwickelt. Diesen füllten zwischen Juli und Oktober 1.150 Personalentscheider aus. Unterstützt wurde die Umfrage von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung, dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater und dem Verband Die Führungskräfte.

Harald Thomeczek

Die Initiative Corporate Governance (ICG) hat ihren Vorstand neu gewählt:...

Köpfe 06.12.2012
Die Initiative Corporate Governance (ICG) hat ihren Vorstand neu gewählt: Zum Vorsitzenden wurde Dr. Hans Volkert Volckens, Finanzvorstand von IVG Immobilien, bestimmt. Er folgt auf Bärbel ... 

Die Initiative Corporate Governance (ICG) hat ihren Vorstand neu gewählt: Zum Vorsitzenden wurde Dr. Hans Volkert Volckens, Finanzvorstand von IVG Immobilien, bestimmt. Er folgt auf Bärbel Schomberg, die seit 2007 die Initiative geleitet hatte und weiterhin Mitglied im ICG-Vorstand bleibt. Ausgeschieden sind Dr. Jürgen Hübner, Partner von Latham Watkins, und Prof. Karl-Werner Schulte, Honorarprofessor an der Universität Regensburg. Neu in das Gremium gewählt wurden Prof. Dr. Tobias Just, Geschäftsführer der Irebs Immobilienakademie, sowie Dr. Frank Pörschke, CEO von Jones Lang LaSalle Deutschland. Neben den beiden stellvertretenden Vorsitzenden Werner Knips, Partner von Heidrick & Struggles, und Dr. Wulf Meinel, Präsident und Delegierter des Verwaltungsrats von Europe Realty Investors, gehören dem Gremium Jörn Stobbe, Partner von Clifford Chance, sowie Bärbel Schomberg, Geschäftsführerin von Schomberg & Co., an. Just, Pörschke, Stobbe und Schomberg sind Beisitzer.

IZ

Volckens löst Schomberg an der ICG-Spitze ab

Köpfe 26.11.2012
Die Initiative Corporate Governance (ICG) hat ihren Vorstand neu gewählt: Zum Vorsitzenden wurde Dr. Hans Volkert Volckens, Finanzvorstand von IVG Immobilien, bestimmt. Er folgt auf Bärbel ... 

Die Initiative Corporate Governance (ICG) hat ihren Vorstand neu gewählt: Zum Vorsitzenden wurde Dr. Hans Volkert Volckens, Finanzvorstand von IVG Immobilien, bestimmt. Er folgt auf Bärbel Schomberg, die seit 2007 die Initiative geleitet hatte und weiterhin Mitglied im ICG-Vorstand bleibt. Ausgeschieden sind Dr. Jürgen Hübner, Partner von Latham Watkins, und Prof. Karl-Werner Schulte, Honorarprofessor an der Universität Regensburg.

Neu in das Gremium gewählt wurden Prof. Dr. Tobias Just, Geschäftsführer der Irebs Immobilienakademie, sowie Dr. Frank Pörschke, CEO von Jones Lang LaSalle Deutschland. Neben den beiden stellvertretenden Vorsitzenden Werner Knips, Partner von Heidrick & Struggles, und Dr. Wulf Meinel, Präsident des Verwaltungsrats von Europe Realty Investors, gehören dem Gremium noch Jörn Stobbe, Partner von Clifford Chance, sowie Bärbel Schomberg, Geschäftsführerin von Schomberg & Co. an. Just, Pörschke, Stobbe und Schomberg sind Beisitzer.

Sonja Smalian

Onboarding auch für Profis

Karriere 23.08.2012
Die Wechselbereitschaft in der Immobilienwirtschaft ist hoch und viele haben innerhalb weniger Jahre mehrere Arbeitgeber. Gerade bei teuer eingekauften Führungskräften ist es wichtig, dass sie ... 

Die Wechselbereitschaft in der Immobilienwirtschaft ist hoch und viele haben innerhalb weniger Jahre mehrere Arbeitgeber. Gerade bei teuer eingekauften Führungskräften ist es wichtig, dass sie im Unternehmen ankommen. Denn auch gestandene Führungskräfte haben beim Eintritt in eine neue Firma mitunter Startschwierigkeiten. Der Prozess des Onboardings, das Einstellen und Integrieren von neuen Mitarbeitern, sollte deswegen aktiv begleitet werden.

Bevor ein Pilot auf einem neuen Flugzeugtyp eingesetzt wird, muss er erst wieder ein paar Flugstunden im Simulator üben. Auch wenn er viel Erfahrung mitbringt und die Bedienungsknöpfe ähnlich sind, wird er zunächst im geschützten Raum ein paar Starts und Landungen trainieren. Es gibt wohl keinen Fluggast, der dafür nicht Verständnis aufbrächte. Doch was der Sicherheit von Mensch und Maschine in der Luft dient, wird am Boden vernachlässigt. Von den Managern in der Business-Welt wird ein "allzeit startklar" als Betriebsmodus vorausgesetzt. Dabei erleben auch Manager nach einem Wechsel in ein neues Unternehmen nicht selten eine Bruchlandung.

Die Gefahr zu scheitern steigt, je mehr sich die alte Stelle von der neuen Position unterscheidet. Dazu zählen z.B. Wechsel der Hierarchieebene, des Landes, der Industrie und der Unternehmenskultur. Gibt es Unterschiede bei drei Faktoren, beträgt die Gefahr, binnen der ersten 24 Monate zu scheitern, 50%. bei mehr als fünf Faktoren sind es sogar schon 80%, wie eine Studie von Heidrick & Struggles zeigt. Dabei muss ein Scheitern gar nichts mit der Qualifikation der Führungskräfte zu tun haben, wie Dr. Wolfgang Walter, Partner bei Heidrick & Struggles, Düsseldorf, betont. Ursache seien vielmehr häufig Missverständnisse über Anforderungen, Ziele und Erwartungen. Auch Defizite in der Kommunikations- und der Informationspolitik können zum frühen Fall führen.

Abhilfe kann ein gelenkter Onboarding- Prozess bringen, der den Neuzugang unterstützt, im Unternehmen anzukommen. 90% der 21 von Heidrick & Struggles befragten HR-Manager halten einen solchen Prozess für sinnvoll. Doch im Programm haben es nur 40% der Unternehmen. Auch von den Führungskräften glauben 90%, dass sie ein Onboarding brauchen könnten. Die Onboarding-Begleitung unterscheidet sich stark in den Unternehmen. Sie reicht von internen Programmen der Personalabteilung bis zu externen Coachings und kann von zwei Wochen bis zu sechs Monaten dauern.

An zwei Dingen scheiterten die Führungskräfte häufig, wie Studien zeigen: mangelnde Systemkompetenz und Schwierigkeiten beim Einschwören auf gemeinsame Ziele. Oft wüssten die Führungskräfte nicht, welche Knöpfe sie in der neuen Organisation drücken müssten. Findet in dem Unternehmen viel Austausch über E-Mail-Verkehr statt oder erwarten die Mitarbeiter, dass Wichtiges in Besprechungen geklärt wird? Wie schnell werden Chef-Handlungen erwartet? "Schneidigkeit kann eine neue Führungskraft nach oben spülen oder rauskegeln", sagt Walter, der rund 120 Onboardingprozesse als externer Coach begleitet hat. Walter hat auch schon den Fall erlebt, bei dem sich ein Manager aus der Immobilienwirtschaft beim Wechsel aus Asien nach Deutschland ein Onboarding-Coaching vertraglich zusichern ließ - und seinen eigenen Coach gleich mitbrachte.

Sonja Smalian