Die Branche darf sich von einigen wenigen Übeltätern nicht in Sippenhaft nehmen lassen, fordert das Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) und zieht "rote Linien" für "schwarze Schafe". Wer sich damit angesprochen fühlen soll, behält das ICG jedoch für sich.

Was viele nicht wissen: Das ICG, das sich gleichsam als das Gewissen der deutschen Immobilienbranche versteht, gibt es seit fast 20 Jahren. Als es gegründet wurde, stand, wenn man so will, Jürgen Schneider Pate. Der Fall des gern als Baulöwe titulierten kriminellen Immobilienunternehmers gab den Anstoß zur Gründung der Vereinigung.

Schneider hatte sich einst im reichen Taunusstädtchen Königstein ein Schlösschen zugelegt, um die Banker, die bei der Errichtung seines Imperiums der Hoffnungswerte mithalfen, zu beeindrucken. Der Zufall wollte es, dass auch der 10. German Real Estate Summit des ICG im Luxushotel Falkenstein Grand Kempinski in Königstein stattfand.

Damit dürften die Parellelen zwischen Schneider und dem ICG erschöpft sein. Das Bild, das in der Öffentlichkeit von der Immobilienwirtschaft herrscht, hat sich seit Schneiders Tagen jedoch kaum verändert: "Uns ärgert, dass die Reputation der Branche immer noch nicht besser geworden ist", bilanzierte der stellvertretende ICG-Vorstandsvorsitzende Werner Knips bei einem Presselunch.

Das Dumme an der Sache: "Es gibt leider auch Marktteilnehmer, auf die die öffentliche Kritik zutrifft und die das Bild der gesamten Branche in Mitleidenschaft ziehen", wie das ICG eingesteht. Das ist der Grund, weshalb das ICG jetzt in die Offensive geht: "Wir wollen nicht durch Schweigen falsches Verhalten legitimieren", diktierte ICG-Vorstandsvorsitzender Thomas Zinnöcker den anwesenden Journalisten beim Pressegespräch in Königstein ins Notizbuch. Wolle die Branche glaubwürdig sein, müsse sie sich klar von Marktteilnehmern abgrenzen, "die die Regeln nicht einhalten".

Zinnöcker fand noch schärfere Worte: "Schwarze Schafe müssen identifiziert werden, um die professionellen und nachhaltig agierenden Unternehmen nicht weiter zu belasten. Die Immobilienbranche darf sich nicht in Sippenhaft nehmen lassen." Klipp und klar zu sagen, von welchen Verhaltensweisen das ICG die Branche gereinigt sehen will, oder gar Ross und Reiter direkt zu nennen - so weit wollten weder Zinnöcker oder Knips noch Andreas Muschter und Thomas Hegel gehen, die als Mitglieder des ICG ebenfalls bei dem Gespräch dabei waren.

Zinnöcker gab auf Nachfrage immerhin ein konkretes, reales Beispiel für Fehlverhalten: Als die damals von ihm geführte Berliner Wohnungsgesellschaft GSW, die später von Vonovia aufgekauft wurde, einmal ein Portfolio von einem privaten Eigentümer übernahm, musste die GSW die Miete um 2 Euro/m² senken, weil der Voreigentümer die Mieter regelrecht erpresst und die Mieten unrechtmäßig erhöht hatte. Doch es sind nicht nur Rechtsbrüche, denen das Augenmerk des ICG gilt. Auch, was legal ist, muss nicht automatisch legitim sein. Knips gab zu bedenken, dass maximaler Profit nicht immer gleich optimaler Profit ist. Gerade für börsennotierte Gesellschaften, getrieben vom Erwartungsdruck der Investoren, ist es schwierig, diese Gratwanderung zu meistern.

Optimierungspotenzial hat das ICG auch beim Thema Vergütung entdeckt. Ein individueller Bonus gilt nicht mehr als state of the art, schließlich verdanken sich die wenigsten Großtaten nicht einer Teamleistung. Und: Werden aus einem vielschichtigen und komplexen Arbeitsgebiet einige wenige Kriterien als Bemessungsgrundlage für eine leistungsabhängige Vergütungskomponente herausgegriffen, kann dies bei Führungs- und Fachkräften falsche Anreize setzen. Die Mitarbeiter könnten sich nur noch auf die Aspekte ihrer Tätigkeit konzentrieren, mit denen sie ihren Bonus steigern können. Zur Expo Real 2019 bringt das ICG einen Leitfaden für intelligenteres Vergüten und Führen heraus.

Fragt sich nur, wie viele Marktteilnehmer diesen Leitfaden zur Kenntnis nehmen. Der Verein hat knapp 20 Jahre nach Gründung rund 90 Firmenmitglieder. Zum Vergleich: Der ZIA zählt mehr als 800.000 Unternehmen in Deutschland zur Immobilienwirtschaft.

Andreas Segal macht sich nach seinem kurzen Gastspiel bei Gateway Real Estate auf dem spanischen Wohnungsmarkt nützlich. Der frühere CFO von Buwog, GSW und Deutsche Wohnen ist im Februar zum Non-Executive Director des börsennotierten spanischen Wohnungsentwicklers Neinor Homes bestellt worden. Segal war offiziell ab dem 1. September 2018 als CEO von Gateway Real Estate im Amt. Er verließ den börsennotierten Gewerbe-Investor und Entwickler jedoch schon zwei Monate später, nämlich am 2. November, wieder.

René Bergmann rückt am 1. September 2018 bei der Gewerbeimmobilien-AG Deutsche Industrie Reit in den Vorstand auf. Als Chief Financial Officer (CFO) wird der 47-Jährige sich fürderhin auf der obersten Führungsebene um die Finanzen, das Rechnungswesen und Investor Relations kümmern. Chief Investment Officer (CIO) bleibt Sonja Paffendorf, Rolf Elgeti behält als Vorstandsvorsitzender (CEO) das Sagen auf der Kommandobrücke.

Bergmann arbeitet schon seit November 2017 für Industrie Reit: Er hat den Finanzbereich der Gesellschaft aufgebaut. Die Aktie wird seit Dezember 2017 an der Börse gehandelt. Deutsche Industrie Reit investiert in Light-Industrial-Immobilien in Deutschland. Bergmann hat in der Vergangenheit lange Jahre für die Wohnungsgesellschaft GSW und später für die Deutsche Wohnen gearbeitet. Letztes Jahr, vor dem Antritt seiner Stelle bei Deutsche Industrie Reit, nahm er laut seinem Profil auf der Karriereplattform Xing eine neunmonatige "kreative Auszeit".

Der Aufsichtsrat der GSW Gesellschaft für Siedlungs- und Wohnungsbau Baden-Württemberg (GSW) in Sigmaringen hat den Vertrag mit Geschäftsführer Roy Lilienthal (42) vorzeitig um weitere sechs Jahre verlängert. Lilienthal ist bereits seit 2008 in dieser Position für die GSW tätig und hat das Unternehmen in dieser Zeit organisatorisch neu aufgestellt. Das Geschäftsjahr 2016 war das erfolgreichste in der Geschichte der GSW, obwohl durch einen Systemwechsel in der EDV und deren Auslagerung in ein Rechenzentrum zusätzliche Schwierigkeiten gemeistert werden mussten. Die GSW verwaltet rund 4.900 Wohn- und Gewerbeeinheiten an 60 Standorten. Im Jahr 2016 hatte das Unternehmen Projekte in Höhe von über 140 Mio. Euro im Bau.

Zu seinem Einstand hat er in der Zentrale eine Currywurst für alle springen lassen. Alle zwei, drei Wochen trifft er sich mit Mitarbeitern zum Frühstück. Thomas Zinnöcker, der seit einem Dreivierteljahr den Energiedienstleister ista führt, lässt nichts unversucht, seinen Leuten näher zu kommen. Denn Zinnöcker, der sich selbst als Spezialist für Transformationen versteht, soll ista fit für die digitale Zukunft machen. Was muss ein Mensch mitbringen, der einen Wandlungsprozess erfolgreich gestalten will?

Die junge Controllerin filetiert ihr Marmeladenbrot umständlich mit Messer und Gabel und führt sich Häppchen für Häppchen zum Mund. Ihr Chef dagegen, breitschultrig und rund 1,90 Meter groß, faltet sein Nutellabrot mit seiner tellergroßen Hand einfach zusammen und beißt kräftig hinein. Der Mann heißt Thomas Zinnöcker.

Zinnöcker ist seit März 2016 CEO des Essener Messdienstleisters ista und soll das Unternehmen und die Mannschaft in eine digitale Zukunft führen. Das traditionelle Kerngeschäft von ista - die Erfassung und Abrechnung von Heiz- und Wasserverbräuchen - ist zwar bis auf weiteres eine sichere Bank. Doch Wohnungswirtschaft und Energieversorger wagen sich in angestammte Reviere der Messdienstleister vor.

Neugeschäft verspricht man sich bei ista vor allem von der digitalen Vernetzung der Haustechnik im energieeffizienten Mehrfamilienhaus (Stichwort: Smart Home/Building). Doch auch die Konkurrenz schläft nicht: Internetkonzerne wie die Datenkrake Google strecken ihre Tentakel in diesen Zukunftsmarkt aus.

Hinzu kommt: ista gehört mehrheitlich dem Finanzinvestor CVC. Und der bastelt angeblich bereits am Ausstieg. Das sind die Vorzeichen, unter denen Thomas Zinnöcker ista - immerhin ein Konzern, der 2015 mit mehr als 5.000 Mitarbeitern in zwei Dutzend Ländern über 800 Mio. Euro umgesetzt hat - auf die digitale Transformation vorbereiten soll.

Zum Frühstück trägt Zinnöcker weder Krawatte noch Sakko. Im weißen Hemd, den obersten Knopf offen, mit roten Manschettenknöpfen, Dreitagebart und einer sportlichen Uhr am Handgelenk wirkt er ziemlich unprätentiös. Um nicht zu sagen: geradezu cool. Die Stimmung in dem eher schmucklosen Konferenzraum ist gut. "Raus jetzt mit euren Fragen!", sagt Zinnöcker - zwar nicht wörtlich, aber so kommt es rüber, als er die acht aus den verschiedensten Abteilungen stammenden Kollegen auffordert, ihn zu löchern. Und von diesem Angebot wird reichlich Gebrauch gemacht.

Wie schnell wird der Finanzinvestor CVC von Bord gehen? Und wie steht es bis dahin um seine Investitionsbereitschaft? Wie viel Zeit haben wir noch, um uns auf die Herausforderungen der Digitalisierung einzustellen? Führt der Weg in neue Hände womöglich unter ein gemeinsames Dach mit Wettbewerber Techem?

Wenn der Chief Executive Officer von ista antwortet, sagt er oft "wir" oder "du", ohne damit einen bestimmten Mitarbeiter zu meinen: "Hardware und Service musst du integriert entwickeln." Der 55-Jährige ist das Kind eines Kumpels aus dem Ruhrpott. Er sagt: "Die in der Zentrale denken: Die da drauß‘n machen, wat se woll‘n", wenn er vom traditionell spannungsgeladenen Verhältnis einer Konzernzentrale zu ihren operativen Niederlassungen spricht. "Da hamm wir nix zu kamell‘n", verteidigt er an anderer Stelle die Entscheidungsbefugnis der Marktseite.

Die Controllerin neben ihm stupst er ab und an an der Schulter, wenn er mit ihr spricht. Bei anderen würde dies als Grenzüberschreitung empfunden werden, bei ihm nicht. "Er hat einfach eine verdammt freundliche Art, bringt viel Empathie für seine Mitmenschen auf und hat keine Berührungsängste, vor niemandem", erzählt jemand, der ihn aus der gemeinsamen Zeit bei der Gagfah kennt. "Er ist ein Menschenfänger."

Je länger das Frühstücksgespräch dauert, desto offener und mutiger wird die Runde. Ein junger Mann aus dem Einkauf bringt beim Frühstück seinen Wunsch nach einem digitalen Tool an, das die Bearbeitung von Lieferantenanfragen beschleunigen würde. Ein Produktentwickler schlägt vor, im Intranet gute Ideen zu posten und solche Vorschläge zu prämieren, die dem Unternehmen einen "Benefit" bringen. Der Vorschlag des Produktentwicklers kommt bei seinem Chef gut an: "Die Idee nehme ich mit", sagt der CEO. In das Gesicht des Mitarbeiters, der die ganze Zeit ernst und konzentriert gewirkt hat, malt sich jetzt ein stolzes, breites Lächeln.

Dem Wunsch des Einkäufers erteilt Zinnöcker jedoch eine Absage: Sein Anliegen liege "auf der Prioritätenliste ganz hinten", im Vordergrund stehe "die Absicherung des operativen Geschäfts". "Ja, wenn ich Wünsch-dir-was spielen könnte ..."

Als die Personalerin fragt, wie Zinnöcker die Führungskultur bei ista bewertet, erzählt Zinnöcker eine Geschichte: "Als ich zum ersten Mal in meinem Leben Führungsverantwortung übernahm, war ich der Jüngste und gleich der Chef von vier Abteilungen mit 55 Leuten. Ich wollte damals der beste Chef aller Zeiten werden. Doch nach einem halben Jahr war ich jeden Tag von sechs bis 22 Uhr im Büro, und meine Mitarbeiter waren alle schlecht drauf."

Mit seinem "Sachbearbeiterethos" habe er seine Leute bis zum Umfallen kontrolliert. Sie sollten ihre Arbeit so erledigen, wie er es an ihrer Stelle getan hätte. "Du versuchst, aus deinen Leuten 55 kleine Zinnöckers zu machen", sagte der ältere Herr, der Zinnöcker auf diese Position gehievt hatte, zu ihm. Zinnöcker wehrte sich zuerst gegen diese Einsicht, "aber der alte Mann hatte Recht".

Seine Reaktion: Er ließ seine Leute fortan an der langen Leine laufen - bis er einmal eine Präsentation vor einem eigens dafür angereisten Vorgesetzten halten musste. Er hatte dem Mitarbeiter, der die Folien zusammengestellt hatte, blind vertraut und ihn bewusst nicht kontrolliert. Erst als der Tageslichtprojektor anging, merkte er, dass sich der Kollege einen dicken Schnitzer erlaubt hatte. Der Vorgesetzte schäumte.

Zinnöcker hatte gelernt: "Eine gute Führungskraft sagt den anderen nicht, was sie zu tun haben, sondern bringt sie dazu, ihm zu vertrauen und zu folgen. Viele Führungskräfte nehmen sich jedoch zu wenig Zeit für die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern." Erst auf dieser Basis, so lässt sich dieser Satz fortschreiben, kann der Chef sinnvoll Entscheidungen treffen. Zumal bei Firmen im Übergang.

"Sie müssen sich Gedanken machen, wer alles von einer Entscheidung betroffen ist, und Sie müssen Ihre Entscheidungen immer gut begründen, damit die Betroffenen sie verstehen können. Das erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit", sagt Zinnöcker. Und zitiert, sichtlich von den nun folgenden Zahlen fasziniert, eine Studie: 69% der Mitarbeiter in einem Unternehmen stünden Entscheidungen der Unternehmensleitung zunächst gleichgültig gegenüber. Weitere 13% seien immer dafür, die restlichen 18% dagegen. "Diese 18% musst du kriegen!" Denn sie sind der Hebel, mit dem die Entscheider auch die große unentschiedene Mehrheit auf ihre Seite ziehen können.

Damit das gelingt, müssen Mitarbeiter Vertrauen zu denen, die sie führen, aufbauen. Vertrauen setzt jedoch Nähe voraus. Zinnöcker schafft scheinbar spielend Nähe - aus der er dann fast unbemerkt Druck aufbaut, etwa, indem er Geschichten erzählt, aus denen der Zuhörer selbst seine Schlüsse ziehen möge.

Seine Erkenntnisse zu Führung und Motivation fielen Zinnöcker nicht in den Schoß. Sein Berufsweg als Führungskraft begann Anfang der 1990er Jahre bei AEG. 1995 wurde er bei Krantz TKT erstmals in seiner Karriere Geschäftsführer: "Mit 34 Jahren hatte ich Verantwortung für rund 1.400 Mitarbeiter und 700 Millionen D-Mark Umsatz." Drei Jahre später wurde er Vorsitzender der Geschäftsführung. Seine Mission: "einen Anlagenbauer für Klimatechnik in einen integrierten Gebäudetechnikdienstleister transformieren".

Im Jahr 2002 wechselte Zinnöcker als Geschäftsführer zu DeTe Immobilien mit 6.500 Mitarbeitern. Seine Aufgabe in diesen zweieinhalb Jahren: "ein Ergebnisverbesserungsprogramm in Höhe von 70 Mio. Euro einführen und umsetzen".

2005 zog es Zinnöcker in die Wohnungswirtschaft, zur GSW. Er baute ein bräsiges, defizitäres Unternehmen der öffentlichen Hand in eine gewinnorientierte Gesellschaft um und führte die GSW 2011 im zweiten Anlauf an die Börse und Schritt für Schritt aus Private-Equity-Hand heraus. Zum Jahreswechsel 2013/2014 übernahm die Deutsche Wohnen die GSW. Zinnöcker hatte ein Dreivierteljahr vorher bei der Gagfah angeheuert.

Der Finanzinvestor Fortress hielt zu diesem Zeitpunkt noch rund 60% an der Gagfah, bereitete jedoch bereits seinen Komplettausstieg vor. Zinnöcker machte aus einem finanztechnisch geführten wieder ein wohnungswirtschaftlich geführtes Unternehmen. Der Aktienkurs der Gagfah, vor Zinnöckers Zeit auf bis zu 4,50 Euro abgeschmiert, vervielfachte sich in seiner Amtszeit. Die Deutsche Annington bot schließlich umgerechnet 18 Euro pro Gagfah-Papier.

Zinnöcker wurde Vizechef der Annington, heute Vonovia. Kaum war die technische Integration der Gagfah bewerkstelligt - und die feindliche Übernahme der Deutsche Wohnen gescheitert -, ließ Zinnöcker seinen Vertrag auflösen und ging zu ista. Dabei wusste er damals noch nicht einmal, von wem die Messgeräte an den Heizkörpern in seiner eigenen Wohnung stammen.

Um sich im Austausch mit seinen Leuten das nötige Fachwissen anzueignen und bestehende Prozesse im Unternehmen, aber auch Wünsche, Vorbehalte und Ideen seiner Mitarbeiter kennen- und verstehenzulernen - und sie auf die bevorstehende Reise vorzubereiten -, sammelt er nun bei jeder sich bietenden Gelegenheit Informationen. Oder er schafft solche Gelegenheiten kurzerhand selbst.

Ab und an geht er mit einem ausgewählten Mitarbeiter unter vier Augen einen Kaffee trinken. Im Neubau der Zentrale wird er künftig nicht etwa im höchsten Stockwerk über der Belegschaft thronen, sondern mittendrin sitzen. Wer nicht in Essen, sondern in einer der mehr als ein Dutzend deutschen Niederlassungen oder im Ausland für ista arbeitet, kann Zinnöcker via Intranet erreichen. Fragen und Antworten werden für alle Mitarbeiter sichtbar veröffentlicht. Oder Zinnöcker kommt gleich selbst auf eine Stippvisite vorbei.

Und alle zwei, drei Wochen frühstückt er mit einer guten Hand voll Mitarbeitern aus der Zentrale. Schon bei der GSW und der Gagfah hat er das in seiner Anfangszeit so gemacht. "Ich will die Mitarbeiter ungefiltert kennenlernen. Und das geht am besten bei einem gemeinsamen Frühstück", sagt er.

Am Nachmittag steht ein Strategie-Meeting mit dem Marketing- und Business-Development-Chef und einem leitenden Mitarbeiter aus derselben Abteilung im Terminkalender. Das Thema: der Aufbau eines Produktmanagements. Auch hier streut Zinnöcker immer wieder Fragen ein und lockt sein Gegenüber aus der Reserve: "Was habt ihr denn für Meinungen?" - "Würdet ihr denn sagen, alle haben den gleichen Blick auf das Thema?" - "Was sollen wir in welcher Reihenfolge tun?"

Die beiden Fachkräfte laufen im Fachgespräch mit ihrem neuen Chef zur Höchstform auf. Geraten die Business Developer aber ins Fachsimpeln oder droht der Gedankenaustausch auf der Stelle zu treten, grätscht Zinnöcker dazwischen: "Hier waren wir uns schon einig." Oder: "Das hatten wir eben schon."

Zinnöcker muss nun schnell hinüber ins Atlantic Hotel Essen. Ein Mann von der Statur eines Thomas Zinnöcker kann nicht eilen, eher schlendert er, aber auf eine sehr zielstrebige Weise. Man muss an die Fortbewegungsweise eines Bären denken, eines sehr zielstrebigen Bären. Die Belegschaft der Zentrale wird im Veranstaltungssaal eines Hotels unweit des Hauptquartiers in die Ergebnisse eines "strategischen Reviews" eingeweiht. Knapp 300 Menschen versammeln sich im Saal, sie wirken sehr konzentriert.

Der CEO beginnt seine Ansprache mit Lockerungsübungen. Wie bei solchen Großtreffen üblich, bleiben zunächst einige Plätze in den vorderen Reihen leer, während es sich hinten ballt. Doch wer sich in den hinteren Reihen verschanzt hat, soll wissen, dass sich hier keiner verstecken kann: "Ich spreche Sie direkt an - vor allem die, die hinten sitzen, is' klar...". Den Zweck der Veranstaltung erklärt er der versammelten Mannschaft zunächst so: "Damit Sie sehen: Der Junge hat nicht nur im sechsten Stock gesessen." Hier steht einer genau wie du.

Als es ans Eingemachte geht, betont Zinnöcker, das Geschäftsmodell von ista sei "stabil und intakt". Um nach einer kurzen Pause ein Wörtchen anzufügen: "noch". Sicher, das Kerngeschäft mit u.a. der Erfassung und Abrechnung von Heizkosten sei immer noch ein sicheres Standbein. Viel besser gehe es kaum! Doch, fragt der CEO, hat das nicht auch für große Technologieunternehmen mit einst marktführender Stellung wie Agfa, Philips oder Nokia gegolten - bevor sie von Innovationen (dem Smartphone, der digitalen Fotografie) überrollt wurden, weil sie die Wucht, mit der diese Erfindungen einschlugen, unterschätzten? Oder selbst etwas erfanden (die MP3-Technologie), das ihr Kerngeschäft zu kannibalisieren drohte, und das sie darum kleinzuhalten versuchten bzw. verkauften? "So dürfen wir nicht werden." Die kleine Geschichte, dass im Chefbüro des selbsternannten Digitalisierungs-Champions wochenlang kein WLAN verfügbar war, wird da zu mehr als nur einer unterhaltsamen Anekdote.

Damit ista nicht das gleiche Schicksal blüht, das "Dinosauriern" wie Agfa, Nokia oder Philips widerfahren ist, versucht Zinnöcker den Möglichkeitssinn seiner Leute zu wecken: "Wir müssen keine Apps für Mieter entwickeln, sondern Komplettlösungen für gesamte Liegenschaften. Die Wohnungswirtschaft ist unser Partner, wir brauchen aber auch neue Partner, z.B. Start-ups oder andere intelligente Firmen." An neuen Lösungen wolle man in einem "Future Lab" tüfteln.

Die Mitarbeiter hören Zinnöcker genau zu und machen ausgiebig von der Möglichkeit Gebrauch, Fragen zu stellen. Ob und, wenn ja, welche Auswirkungen der Brexit auf die Geschäfte von ista in Großbritannien, aber auch in anderen Ländern haben könnte? Ob der britische Eigentümer nach dem Brexit-Entscheid größere Eile bei seinem Ausstieg an den Tag legen werde?

Nicht von oben herab Ziele vorgeben, sondern quasi aus der Mitte heraus, sodass sich die Mitarbeiter ernst genommen fühlen und die Veränderungen mittragen, das sei Zinnöckers Führungsstil, erklärt der ehemalige Weggefährte aus Gagfah-Zeiten. "Er nimmt sein Gegenüber immer ernst und respektiert abweichende Meinungen - auch wenn er sie nicht immer teilt und aus fachlichen Gründen auf seiner Position beharrt."

Fragt man den langjährigen Wegbegleiter, wie es Zinnöcker gelungen ist, die Gagfah-Mannschaft wieder aufzurichten, fällt ihm sofort dies ein: "Als Fortress den ersten Schritt raus aus der Gagfah gemacht hatte, erzählte er uns folgende Geschichte: Vater und Sohn gehen in den Zirkus.

Der Sohn sieht einen angepflockten Elefanten, der gar nicht erst den Versuch unternimmt, den Pflock auszureißen - obwohl er dazu ja die Kraft hätte. Der Sohn versteht das nicht. Der Vater erklärt ihm: Der Elefant hatte in seiner Kindheit gelernt, dass er zu schwach war, um sich zu befreien - und unterließ auch als ausgewachsenes Tier jeden weiteren Versuch. Und viele hatten verstanden: Es war Zeit, den Pflock, an dem wir festhingen, rauszuziehen."

Thomas Zinnöcker: nicht der Dompteur, der die Meute bändigt, sondern der Tierflüsterer, der Elefanten in die Freiheit führt? Eines muss man dem Mann lassen: Geschichten erzählen kann er.

Armin Schneider (48) hat im Oktober 2015 die Leitung des Geschäftsbereichs IT der IC Immobilien Gruppe, Unterschleißheim, übernommen. Schneider war zuvor Bereichsleiter IT bei GSW Immobilien, Berlin. Seine Berufung erfolgt im Zuge der Zentralisierung und Zusammenführung der Geschäftsbereiche Kundenbuchhaltung und IT des Asset- und Propertymanagers IC Immobilien am Standort Berlin.

PMM Partners Germany hat Jörg Schwagenscheidt zum Chief Executive Officer berufen. In dieser Funktion ist er für das Deutschlandgeschäft von PMM zuständig. Dazu zählt auch das Asset-Management für das Portfolio von Phoenix Spree Deutschland. Schwagenscheidt war zum 31. Januar 2014 aus dem Vorstand von GSW Immobilien, Berlin, ausgeschieden. Seit 2006 war er für das operative Geschäft und die Neuausrichtung des Unternehmens verantwortlich gewesen.

Das Berliner Wohnungsunternehmen GSW Immobilien hat seinen Vorstand neu geordnet: Michael Zahn und Andreas Segal scheiden zum Jahresende 2014 aus dem dreiköpfigen Gremium aus.

Zahn, seit 2008 Vorstandsvorsitzender der Deutschen Wohnen, übernahm in diesem Jahr auch den Vorstandsvorsitz der GSW Immobilien. Hintergrund war die Übernahme der GSW Immobilien durch die Deutsche Wohnen. Im Frühjahr dieses Jahres waren daraufhin die Vorstände von beiden Gesellschaften identisch besetzt worden. Mit der nun geplanten Neuordnung wird dies wieder aufgehoben.

Zahn und Segal werden sich künftig auf ihre Aufgaben bei der Deutschen Wohnen konzentrieren. Segal war zum März 2008 in die damalige GSW-Geschäftsführung berufen worden und verstärkte seit Februar 2014 als CFO das Führungsteam der Deutschen Wohnen.

Bei der GSW Immobilien rückt nun Lars Wittan zum Vorstandsvorsitzenden auf. Er gehört seit 2011 dem Vorstand der Deutschen Wohnen und seit 2014 auch dem Vorstand der GSW Immobilien an. Neu in den Vorstand wurde Dr. Kathrin Wolff berufen, bislang Bereichsvorstand der GSW.

Thilo von Stechow (47) ist zum zweiten Geschäftsführer der Gagfah für den Bereich Property-Management berufen worden. Er trat seine neue Position zum 1. Juli dieses Jahres an und führt die Geschäfte gemeinsam mit Martina Pansa. Zuvor war er bei GSW Immobilien, Berlin, tätig gewesen, wo er seit Sommer 2012 als Bereichsvorstand für das Corporate Facility Management und operative Beteiligungen zuständig war.