Robert Bambach, im Vorstand von Commerz Real u.a. für das Immobilientransaktionsgeschäft und Development zuständig, verlässt die Fondsgesellschaft zum 28. Februar 2017. Dafür zieht Sandra Scholz in den Vorstand ein - und mit ihr das Thema Personalarbeit.

Bambach wolle sich neuen beruflichen Herausforderungen außerhalb des Commerzbank-Konzerns stellen, teilt die Fondsgesellschaft mit. Im Markt wird gemunkelt, dass Bambach sich im Bereich der Projektentwicklung auf eigene Füße stellen will.

Einen Nachfolger für Bambach wird es bei der Commerz Real nicht geben. Bambachs bisheriges Ressort wird vielmehr unter Vorstandschef Dr. Andreas Muschter und Roland Holschuh aufgeteilt: Asset-Management-Themen wandern zu Holschuh, reine Transaktionsthemen werden Muschter zugeschlagen. Was die Zuständigkeiten bei Projektentwicklungen angeht, fallen Akquisitionen von Projekten bzw. Bauvorhaben in Muschters Ressort, Umsetzung bzw. Begleitung der Realisierung (Development & Construction) werden dann von Holschuh verantwortet. Bambach war von Hochtief Projektentwicklung zur Commerz Real gekommen. Für den Projektentwickler hatte er seit dem Jahr 2000 gearbeitet, ab 2008 war er dort Geschäftsführer.

Personalressort unterstreicht Bedeutung der Mitarbeiter

Der fünfköpfige Vorstand der Commerz Real wird trotz Bambachs Abgang nicht schrumpfen: Das liegt daran, dass die Banktochter ein neues Ressort für das Thema Personalarbeit schafft und die bisherige Leiterin Human Resources (HR) und Communications, Sandra Scholz, in den Vorstand holt. Dort wird sie ab dem 1. März 2017 auch für Marketing und Direktvertrieb, Compliance, Recht sowie das Investoren- und Anlegermanagement verantwortlich sein.

Scholz ist seit 2012 bei der Fondsgesellschaft: Drei Jahre lang verantwortete sie die HR-Abteilung, ehe sie 2015 die Bereichsleitung für HR und Kommunikation übernahm. Mit der Schaffung eines neuen Personalressorts will die Commerz Real ihrem Anspruch, auch in Zeiten der Digitalisierung den menschlichen Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, Ausdruck verleihen. Aktuell zählt man in Wiesbaden und Düsseldorf ca. 700 Köpfe.

Im vergangenen Jahr drehte die Commerz Real Immobilien für rund 4 Mrd. Euro. Das Volumen der Verkäufe war dabei ungefähr doppelt so groß wie das Ankaufvolumen. Projektentwicklungen bzw. Bauvorhaben wurden im vergangenen Jahr für ca. 490 Mio. Euro angekauft. Das entspricht etwa einem Drittel der gesamten Immobilienankäufe.

Michael Hauenstein ist zum 1. Dezember 2016 als Director Business Development zu Pier Investment Partner gewechselt. Er kommt von der Commerz Real, wo er im letzten halben Jahr als Institutional Sales Manager gearbeitet hat. Davor hatte er knapp viereinhalb Jahre bei Deka Immobilien als Abteilungsdirektor bzw. stellvertretender Leiter Vertriebsunterstützung für institutionelle Immobilienfonds, fünfeinhalb Jahre als Fondsmanager von Immobilienspezialfonds bei Deka Immobilien Investment und annähernd vier Jahre als Mitarbeiter im Fondsmanagement bei der Schwestergesellschaft Westinvest gearbeitet. Pier ist eine Tochter des Immobilienmanagers Barton Group, Bonn. Aktuell ist Pier für den Spezialfonds Pier Wohnen Deutschland auf Einkaufstour. Unlängst wurde ein Wohnungsportfolio im rheinischen Dormagen erworben. Das geplante Zielinvestitionsvolumen liegt bei 250 Mio. Euro. Die angestrebte Ausschüttungsrendite gibt der Investmentmanager mit 4,5% an, die Zielperformance (Internal Rate of Return) mit 6%.

Die Commerz Real bleibt von den avisierten Stellenstreichungen bei der Commerzbank verschont. Die Fondsgesellschaft sei allenfalls "indirekt" betroffen, erklärt die Personalleiterin. Inwieweit das Geschäft mit der gewerblichen Immobilienfinanzierung Einschränkungen erfährt, lässt die Frankfurter Zentrale offen.

Die Fondsgesellschaft Commerz Real bleibt vom groß angelegten Stellenabbau bei der Commerzbank verschont. "Die strategischen Pläne der Commerzbank haben keine unmittelbaren Auswirkungen auf die Commerz Real. Wir sind überaus profitabel und eine stabile Ertragsquelle für den Konzern. Zudem sind unsere Produkte eine sinnvolle Ergänzung der Angebotspalette der Bank", sagt Sandra Scholz, Personalleiterin von Commerz Real auf Anfrage der Immobilien Zeitung. Soll heißen: "Der geplante Stellenabbau wird uns daher nicht direkt, sondern nur indirekt betreffen, da Neueinstellungen im Konzern sehr restriktiv gehandhabt werden", so Scholz.

Die Commerz Real hat derzeit ungefähr 700 Mitarbeiter. Etwa jeweils die Hälfte davon sitzt in Wiesbaden bzw. Düsseldorf. In Wiesbaden ist u.a. der offene Immobilienpublikumsfonds hausInvest zuhause sowie das Fondsmanagement, die Stabfunktionen, Rechnungslegung und die Bereiche Recht und Compliance. In Düsseldorf sind die geschlossenen CFB-Fonds, das Mobilienleasing und Teile des Asset Structuring angesiedelt.

Ob die Einheit, die sich mit der gewerblichen Immobilienfinanzierung beschäftigt und damit das Erbe der Hypothekenbank Frankfurt resp. Eurohypo verwaltet, vom geplanten Stellenabbau betroffen ist, ließ die Commerzbank auf Nachfrage unkommentiert.

Die Commerzbank hatte Ende September 2016 im Zuge einer "Fokussierung auf das Kerngeschäft" bis Ende 2020 einen Stellenabbau in Höhe von rund 9.600 Vollzeitkräften angekündigt. In den inländischen Tochtergesellschaften der Bank, zu denen auch die Commerz Real gehört, sollen einer internen Präsentation zufolge, die der "Börsen-Zeitung" vorliegt, 750 Stellen abgebaut werden.

Die Fondsgesellschaft Commerz Real gibt sich einen Head of Digitalization. Besetzt wird die neue Position ab sofort von Florian Stadlbauer (39). Stadlbauer war vorher Geschäftsführer des von ihm einst mitgegründeten Videospiele-Entwicklers Deck13. Er soll die Commerz Real ihrem Ziel, "erster digitaler Asset-Manager und integrierter Investmentdienstleister" zu werden, näher bringen. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die Commerzbank-Tochter alle ihre Aktivitäten rund um das Thema Digitalisierung in einem sogenannten Digital-Werk zusammengefasst, in dem Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen ihre Kräfte bündeln.

Gehaltserhöhung, nächster Karriereschritt - Anlässe, den Chef um ein Gespräch zu bitten, gibt es zuhauf. Tipps einer Personalchefin, wie man seine Ziele durchsetzt.

"Den einen Leitfaden für ein Gespräch mit dem Chef gibt es natürlich nicht", sagt Sandra Scholz, Personalleiterin von Commerz Real. Wie man so ein Gespräch vorbereitet und führt, "hängt ganz stark von Ihnen und dem Charakter Ihres Gegenübers ab". Ein paar handfeste Tipps gab Scholz den Bewerbern in ihrem Vortrag "Wie sage ich es meinem Chef?" auf dem IZ-Karriereforum 2016 aber schon mit auf den Berufsweg. Grundregel: Das Wie ist wichtiger als das Was.

Das heißt zunächst: "Finger weg von so einem Gespräch, wenn der Chef gerade Druck hat." Mit dem Wunsch nach einer Gehaltserhöhung, Beförderung oder Weiterbildung sollten Sie also nicht zur Tür hereinplatzen. Besser, Sie warten bis zum obligatorischen Jahresgespräch oder vereinbaren einen separaten Termin. So hat der Chef (hoffentlich) garantiert den Kopf frei und kann sich voll Ihrem Anliegen widmen. Das setzt aber voraus, dass Sie ihn vorab informieren, wozu Sie Gesprächsbedarf (z.B. eine Gehaltserhöhung) haben.

Auch für die Anfrage nach einem Gespräch gibt es bessere und schlechtere Zeitpunkte (z.B. schlechte Geschäftszahlen, mit denen der Chef gerade zu kämpfen hat). Loten Sie bei Kollegen, die näher an ihm dran sind, aus, ob der Augenblick günstig ist. Ist ein Termin gefunden, gilt: "Gute Vorbereitung ist alles. Definieren Sie für sich Ziele, die Sie mit diesem Gespräch erreichen wollen. Wer nicht weiß, wo's hingehen soll, hat schon verloren", rät Scholz. Sie wollen mehr Geld? Dann fragen Sie sich: Welche - nicht nur kurzfristigen - Erfolge können Sie vorweisen, die diesen Wunsch rechtfertigen? Schreiben Sie alles genau auf. Im Idealfall haben Sie Ihre Erfolge zuvor schon über einen längeren Zeitraum festgehalten und Belege dafür gesammelt.

Würden Sie sich selbst angesichts dieser Liste eine Gehaltserhöhung gönnen, wenn Sie Ihr Chef wären? Auch in der Höhe, die Sie sich vorstellen? By the way: Was verdienen eigentlich Leute, die einen vergleichbaren Job in Ihrer Firma oder bei Wettbewerbern machen? Recherchieren Sie! Online finden sich meist eine ganze Reihe von Gehaltsvergleichen und -studien.

Versetzen Sie sich noch mal in Ihren Chef hinein: Mit welchen Begründungen könnte er Ihre Argumente für eine Gehaltserhöhung und/oder eine neue Position zu entkräften versuchen? Warum könnte er Sie z.B. noch nicht auf der neuen Position sehen? Seien Sie in diesem Gedankenexperiment ruhig selbstkritisch.

Die beste Vorbereitung nützt nichts, wenn Ihnen Empathie abgeht und Sie Ihren Chef nicht als Partner, sondern Gegner missverstehen. Denn so kommt schnell eine nicht sonderlich konstruktive Gesprächsatmosphäre auf. Geben Sie nicht sofort in Ihren Forderungen nach - aber schaden Sie sich nicht mit übertriebener Beharrlichkeit. "Ihr Chef sitzt im Zweifel am längeren Hebel", weiß Scholz.

"Versuchen Sie jedoch immer, ein verbindliches Ergebnis zu erzielen", empfiehlt die Personalchefin der Commerz Real. Konkret: Sieht Ihr Chef Sie noch nicht auf einer neuen Position, sollten Sie nachfragen, "in welchen Punkten Sie sich noch verbessern können und welchen Zeitrahmen er für den nächsten Karriereschritt für realistisch hält". Oder "gibt das Budget eine Gehaltserhöhung nicht her, sollten Sie fragen, wann Sie diesbezüglich noch mal auf Ihren Chef zukommen dürfen."

Heikel kann es werden, wenn Ihr Chef Ihrem Wunsch nicht nur nicht folgt, sondern dies auch mit Kritik an Ihrer Arbeit begründet: "Dann laufen wir Gefahr, emotional zu reagieren." Bleiben Sie stattdessen cool und "lassen die Rückmeldung auf sich wirken". Denn: Ein negatives Feedback ist im Grunde "ein Geschenk. Auch Vorgesetzte müssen dafür Mut aufbringen." Fragen Sie Ihren Chef nach Unterstützung dafür, an den Kritikpunkten zu arbeiten. Vereinbaren Sie eine Zeitschiene, konkrete Maßnahmen zur Verbesserung und einen ungefähren Zeitpunkt für ein erneutes Gespräch. Kurz: Bleiben Sie am Ball, nehmen die Kritik aber ernst und arbeiten an sich.

Halten Sie nach dem Gespräch, ruhig per Mail, alles in einer kurzen Zusammenfassung für sich und Ihren Chef fest. Beenden Sie dieses Schreiben mit der Frage, ob Ihr Vorgesetzter der Zusammenfassung so zustimmt. "So kann man verhindern, dass der Chef sich in sechs Monaten an nichts mehr erinnern kann."

Die Commerzbank-Tochter Commerz Real tauscht einen Teil der Führungsmannschaft aus: Dr. Frank Henes (52), seit September 2010 im Vorstand von Commerz Real, und Dr. Eduardo Moran (48), der der Führungsriege der Commerzbank-Tochter seit Juni 2013 angehört, verlassen die Fondsgesellschaft.

Moran werde "neue Führungsaufgaben im Commerzbank-Konzern" übernehmen, teilt Commerz Real mit. Henes verlässt den Konzern: Nach Informationen der Immobilien Zeitung wird er zum Vorwerk-Konzern wechseln. Dort soll er verschiedene Managementfunktionen übernehmen, u.a. als Geschäftsführer der akf Leasing.

Nachfolger für Henes' Vorstandsressort, das die Bereiche Asset Structuring, institutionelle Produkte, Mobilienleasing und Group Treasury umfasst, ist Johannes Anschott (46). Anschott leitet aktuell die Commerzbank-Niederlassung für Großkunden in Hamburg. Er wechselt zum 1. April 2016 zu Commerz Real. Stabwechsel mit Henes ist am 15. Mai 2016.

Moran wird zum 1. Juni 2016 von Dirk Schuster (44) beerbt. Schuster ist seit 2012 bei der Commerzbank Chief Credit Officer und leitet den Zentralbereich Group Credit Risk Management Core Private Customers. Auch am Zuschnitt seines künftigen Vorstandsressorts bei Commerz Real ändert sich nichts: Er wird dort die Bereiche Risikocontrolling und -management, IT und Organisation, Revision, Recht und Compliance sowie Consulting und Corporate Management verantworten.

Viele Nachwuchskräfte tragen sich offenbar mit dem Gedanken, ihrem Arbeitgeber kurzfristig den Rücken zu kehren. Talente aus der Immobilienbranche scheinen weniger sprunghaft zu sein.

Schreck, lass' nach: Jeder dritte Berufseinsteiger und Senior-Mitarbeiter Anfang/Mitte 30 in Deutschland will spätestens in zwei Jahren den Arbeitgeber gewechselt haben. Jede sechste Fachkraft unter den sogenannten Millennials - also den nach 1980 Geborenen - will hierzulande sogar binnen zwölf Monate die Pferde wechseln. Das hat eine weltweite Umfrage von Deloitte zutage gefördert, bei der u.a. 300 Mitarbeiter in Deutschland befragt wurden, darunter 30% in Senior-Rollen.

Wie überraschend ist dieses Ergebnis für Personalverantwortliche aus der deutschen Immobilienwirtschaft? "Natürlich ist uns der Trend bekannt, dass gerade Fach- und Führungskräfte regelmäßigen Wechseln positiv gegenüberstehen. Viele, besonders Mitglieder der Generation Y, erhoffen sich Aufstiegschancen oder suchen fachliche Herausforderungen", sagt Egbert Schumacher, Personalleiter von LEG Immobilien. Dieser Umstand gehöre ein Stück weit auch zum aktuellen Zeitgeist.

Ob auch der LEG viele Millennials den Rücken kehren? Aktuell verzeichnet die Wohnungsgesellschaft "eine Selbstkündigungsquote von nur 1,7%", erklärt Schumacher. Dieser Wert bezieht sich allerdings auf die gesamte Belegschaft mit über 1.000 Mitarbeitern.

Wechselwilligem Nachwuchs spielt der Fachkräftemangel in die Karten. Auch die leichte Auffindbarkeit von potenziellen Mitarbeitern im Internet spielt eine Rolle: "Unsere Bauleiter beispielsweise bekommen in erheblichem Umfang Anfragen von Headhuntern", berichtet Catherine Boisserée, Personalreferentin der Deutschen Reihenhaus. Von 35 Millennials haben den Bauträger in den Jahren 2014/2015 jedoch nur vier verlassen, also jeder Neunte: "Das ist ein Wert, mit dem wir gut leben können." Ein Bauleiter sei übrigens nicht unter den Abgewanderten gewesen. Im Schnitt seien die Kollegen aus dieser Altersklasse - sowohl die noch existenten wie die entschwundenen - seit knapp drei Jahren im Unternehmen.

"Wichtig ist den Millennials, dass die Arbeit Spaß macht. Wer keinen Spaß hat, kann sich unproblematisch umorientieren", hält Boisserée fest. Spaß meint natürlich nicht, dass die Jungen den ganzen Tag nur herumalbern wollen, sondern ihre Tätigkeit als sinnstiftend erleben und darum Verantwortung übertragen bekommen wollen; dass sie ihrer Tätigkeit in einem harmonischen Arbeitsklima nachgehen wollen - und neben dem Job auch noch genug Zeit für ihren Partner, ihre Kinder oder etwa ihre Eltern haben wollen.

Dass die junge Generation anders tickt als vorangegangene Alterskohorten, weiß auch Peter Hinze, Leiter Personal und Recht der Deutschen Hypo. Aber auch er betont, dass sich das "nicht zwingend an Laufzeiten festmacht". Bei Bewerbungsgesprächen hat Hinze zwar durchaus festgestellt, dass jüngere Mitarbeiter sich immer öfter schon nach kurzer Zeit wieder beruflich verändern wollen. Was sein Haus angeht, bewege sich die Fluktuationsquote insgesamt "seit Jahren im niedrigen einstelligen Prozentbereich". Etwa jeder Vierte von aktuell rund 400 Mitarbeitern ist unter 35 Jahren.

Besonders wichtig sei den Jungen - übrigens vermehrt auch den Männern -, eine Balance von Job und Familie bzw. Privatleben hinzukriegen. Damit das gelingt, räumt der Finanzierer seinen Mitarbeitern etwa die Möglichkeit ein, bis zu 40% ihrer Arbeit zuhause zu erledigen, also bis zu zwei volle Tage die Woche Homeoffice zu machen. So können sie sich auch mal noch am Abend an den Rechner setzen, wenn am Nachmittag etwa ein Kitafest auf dem Programm gestanden hat.

Iris Schönbeck, Director HR Management von Corpus Sireo, kann ebenfalls nicht bestätigen, dass ihr die Vertreter der Generation Y in Scharen von der Fahne gingen. Die Fluktuation in dieser Altersgruppe sei nicht signifikant höher als im gesamten Unternehmen: Corpus Sireo beschäftigt aktuell circa 560 Mitarbeiter; jährlich scheiden ungefähr 3% bis 4% aus bzw. kommen neu hinzu.

Die Loyalität ihrer Millennials führt Schönbeck darauf zurück, dass Corpus Sireo Talente praktisch nur einstellt, nachdem sie ein 15-monatiges Trainee-Programm durchlaufen haben. "Wer einmal da ist, bleibt meist auch lange", sagt Schönbeck. Absolventen als Trainees zu gewinnen, räumt Schönbeck ein, wird aber immer mühseliger: "Der Markt der Nachwuchskräfte ist heiß umkämpft. Daher sind die Unternehmen immer stärker gefordert, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren."

Sandra Scholz registriert eine "rückläufige Fluktuationsrate" unter den 25- bis 35-Jährigen, und "es kehren auch, dies gilt altersklassenübergreifend, immer wieder ehemalige Kolleginnen und Kollegen zu uns zurück. Einmal war das sogar nach nur vier Monaten der Fall", erzählt die Leiterin Human Resources & Communications der Fondsgesellschaft Commerz Real. In nackten Zahlen: In der Altersgruppe von 25 bis 35 Jahren ist die Fluktuationsquote von 2014 auf 2015 von 4,55% auf 3,71% zurückgegangen. Über alle Mitarbeiter sank sie 2015 von 2,96% auf 2,11%. Aktuell sind 103 Mitarbeiter in dieser Altersklasse bei der Commerz Real beschäftigt, was einem Anteil von 16,27% entspricht.

Scholz kann sich jedoch gut vorstellen, weshalb viele - nicht nur, aber insbesondere - jüngere Kollegen sich mit dem Gedanken tragen, den Absprung zu wagen: "Überforderung ist ein ernst zu nehmendes Thema. Heutzutage müssen Mitarbeiter eine immer höhere fachliche Komplexität beherrschen. Wenn die Arbeitsbereiche dann nicht gut gesteuert und die Arbeitspakete nicht gut gemanagt sind, bekommen Mitarbeiter echte Probleme."

Überforderung droht dem Nachwuchs auch von einer anderen Seite: Fast zwei Drittel der wechselwilligen deutschen Millennials erklären laut der Deloitte-Studie, sie seien nicht ausreichend auf Führungspositionen vorbereitet. Unter denjenigen, die ihrem Unternehmen länger als fünf Jahre die Treue halten wollen, sagen das 36%.

Für Iris Schönbeck von Corpus Sireo ist es keine Überraschung, wenn sich junge Leader auf ihre Führungsaufgaben nicht gut vorbereitet fühlen: "Führungskompetenz ist schwer zu trainieren. Wie Führen funktioniert und ob man sich für diese Rolle eignet, kann man am besten in der Projektarbeit ausprobieren." Außerdem, gibt Schönbeck zu, würden gestern wie heute zuweilen Personen zu Führungskräften gemacht, die zwar über ein Top-Fachwissen verfügten, aber teilweise Defizite bei den Führungsqualitäten hätten, wie sich dann herausstelle. "Das passiert überall."

Wie viel Aussagekraft hat die Deloitte-Studie für die Immobilienbranche? Sind Young Professionals ihren Arbeitgebern hier treuer ergeben? "Was wir befragt haben, ist die Einstellung der Generation Y, nicht aber, was sie dann wirklich tun", wiegelt Nicolai Andersen, Partner/Leiter Innovation bei Deloitte, ab. "Vielleicht wechseln tatsächlich nicht so viele. Aber viele spielen mit dem Gedanken, was bedeutet, dass sie in ihrem Beruf nicht zufrieden sind - das ist schon ein Warnsignal."

Dominik Moll (42) hat die Leitung des neu geschaffenen Bereichs Landlord Services bei Savills Deutschland übernommen. Das Unternehmen fasst darin Leistungen wie die Ertragsoptimierung von Bestandsimmobilien oder Neubauprojekten sowie die Umsetzung von Vermarktungskonzepten bis zur Neupositionierung eines Gebäudes zusammen.

Moll tritt seine neue Position zum 15. November dieses Jahres an. Zuvor war er bei Union Investment Real Estate als Head of Asset Management Germany für den Büroimmobilien- und Logistikbereich in Deutschland zuständig. Davor war er u.a. als Head of Real Estate Markets Germany North bei Commerz Real beschäftigt gewesen.