Fachliche Kompetenz ist das A und O, Muskelspiele gehören dazu - wer aber in Verhandlungen vergisst, dass er es mit Menschen zu tun hat, und ihre Interessen nicht ernst nimmt, zieht unter Umständen den Kürzeren.

Stellen Sie sich folgende Verhandlungssituation vor: Sie - weiblich, von zarter Erscheinung, Ende 20 und im operativen Immobilienmanagement eines großen deutschen Filialisten beschäftigt - wollen Ihren Vermieter davon überzeugen, die Aufzüge in einem mehrstöckigen Mietobjekt zu modernisieren, weil sich diese alle Nase lang entweder gar nicht in Bewegung setzen oder Ihre Kunden darin stecken bleiben. Ihr Gegenüber zeigt aber so gar keine Bereitschaft, sich von der Notwendigkeit einer Investition überzeugen zu lassen. Das Gespräch gerät in eine Sackgasse, eine Einigung rückt in immer weitere Ferne.

Was tun Sie? Den wachsenden Widerstand mit schweren Geschützen beantworten, z.B. mit der Kündigung des Mietvertrags drohen? Christina Köhn, heute Standortplanerin bei DB Immobilien, schlug ihrem Gesprächspartner in dieser verfahrenen Situation vor, die Verhandlung anderntags fortzusetzen. Sie verließ die fachliche Ebene und versuchte, ihrem Verhandlungspartner als Person zu begegnen: "Ich fing an, von mir zu erzählen; was ich studiert hatte. Ich werde ja gerne unterschätzt."

Köhn verließ den Raum mit einer Unterschrift unter den von ihr aufgesetzten Modernisierungsvertrag. Zufall? Vielleicht. Vielleicht verdankte Köhn ihren Erfolg an diesem Tag aber auch der Tatsache, dass sie einem Grundsatz des kooperativen Verhandelns gefolgt war: Trenne Menschen und Probleme.

"Auch und gerade, wenn uns der andere das Leben schwer macht, sollten wir ihn doch als Person respektieren - auch zu unserem eigenen Nutzen", sagt Diplom-Psychologe Thomas Fritzsche, der Coachings u.a. in Verhandlungsführung anbietet. Das natürlich gelingt umso weniger, je abwegiger uns die Forderungen der anderen Partei erscheinen. Wenn wir nicht aufpassen, übertragen wir den Ärger über die Forderung der Gegenseite auf die Person am anderen Ende des Tisches. Dann ist es nur noch ein kurzer Weg, bis wir unserem Ärger Luft machen und den anderen persönlich angreifen.

"Gut, könnte man sagen, macht doch nichts, dann kommt der andere eben ordentlich unter Druck!", so Fritzsche. Doch das wäre zu kurz gesprungen: "Unser Gegenüber wird auf den Druck, den er verspürt, mit einer Blockadehaltung reagieren oder Gegendruck aufbauen. Schon haben wir ein Klima wie im Boxring. Hormone werden ausgeschüttet, Cortisol und Testosteron schwimmen durch die Blutbahnen." Das Problem daran: Wir können keinen klaren Gedanken mehr fassen, denn unser Großhirn schaltet ab einem gewissen Stresslevel ab bzw. auf das Kleinhirn um, das nur Angriff oder Flucht kennt. Von beidem ist in einer komplexen Verhandlung eher abzuraten.

Doch schon lange, bevor eine Situation zu eskalieren droht, gilt es - auch um der Durchsetzung eigener Interessen willen -, in Gesprächen und Verhandlungen gewisse Grundregeln der Kommunikation zu beherzigen: "Aktiv zuhören. Also: regelmäßig kleine Zeichen der Aufmerksamkeit senden; den anderen ausreden lassen und das, was man gehört hat, mit eigenen Worten zusammenzufassen", erläutert Fritzsche.

Mit dem aktiven Zuhören ist es natürlich nicht getan. Ebenso wichtig ist es, "immer ehrlich zu sein und Dinge so umzusetzen, wie man sie vereinbart hat. Wer nicht mit offenen Karten spielt, hinterlässt verbrannte Erde", sagt ein Expansionsmanager eines Einzelhandelsunternehmens. Das schönste Projekt lässt sich nicht gegen den Widerstand einer Stadt, auf deren Gemarkung es entstehen soll, durchsetzen. Wer die Bedenken von Stadtoberhäuptern und -planern hinsichtlich Verkehrsbelastung, Verkaufsflächengröße oder der Eignung eines Standorts für ein Bauvorhaben nicht ernst nimmt und die Verantwortlichen nicht dort abholt, wo sie stehen, hat auch mit den besten Gutachten einen schweren Stand.

Nicht zuletzt Projektentwickler sind gut beraten, all diese zunächst banal wirkenden, aber sehr schnell (vor allem wenn es hitzig wird!) vernachlässigten Grundregeln zu beachten: "Projektentwickler beschäftigen sich zwar mit Plänen, Grundstücken und Gebäuden. In erster Linie haben sie es jedoch mit Menschen zu tun", sagt Fritzsche. Als da wären: Stadtplaner, Behördenvertreter, Mietinteressenten, Banken, Architekten usw. Sie müssen sich in viele fremde Positionen hineinversetzen, jedem Verhandlungspartner auf ganz unterschiedliche Weise begegnen, die eigenen Argumente nahebringen und ihre Interessen also auf vielen verschiedenen Wegen durchsetzen, oder besser noch: Kompromisse erzielen, mit denen alle Beteiligten gut leben können, auch die Gegenseite.

Soft Skills, mögen manche argumentieren, stoßen dort an Grenzen, wo Interessen divergieren und es nur noch um das knallharte Durchsetzen eigener Ziele geht. Was tun, wenn Mietinteressenten, etwa als besonders preissensibel geltende Logistiker, dem Projektentwickler suggerieren: "Nur der Preis entscheidet"? Verhandlungscoach Fritzsche rät in solchen Situationen, "das Interesse hinter der geäußerten Position" ausfindig zu machen. "Die Aussage ‚Nur der Preis zählt!‘ ist nur eine Machtsuggestion. Hält der Mietinteressent mein Grundstück oder mein Projekt vielleicht eigentlich für das beste, braucht aber von mir bessere Argumente, warum der höhere Preis gerechtfertigt ist? Oder soll ich ihn briefen, wie er seine Entscheidung für das teurere Angebot intern verkaufen kann?"

Wer seinen Gesprächspartner primär nicht als Gegner begreift, sondern als Mitspieler, mit dem es eine - so platt das klingt, so schwer ist es oft umzusetzen - für beide vorteilhafte Lösung zu entwickeln gilt, hat bessere Karten: "Ohne ein gewisses Einfühlungsvermögen brauche ich erst gar nicht anzutreten", sagt Christina Köhn. Die heute 36-Jährige beschäftigt sich darum vor Gesprächen u.a. mit der Vita ihres Pendants und versucht zu antizipieren, mit welchen Forderungen und Argumenten er bzw. sie ihr begegnen könnte und welche Motive wohl dahinterstecken: "Man sollte wenigstens so tun können, als ob man sich in die Interessenlage des anderen hineinversetzen kann", spitzt sie etwas süffisant zu.

Sitzt der andere, z.B. ein Vermieter, am längeren Hebel, weil ich als Mieter unbedingt an einem guten Standort festhalten will, kann es natürlich passieren, dass ich den Kürzeren ziehe. Doch auch hier gibt es Spielraum, und diesen zu erkennen und zu nutzen, ist eine Qualität für sich: "Gehe ich erst zwei Tage, bevor meine Optionsfrist zur Vertragsverlängerung abläuft, in die Vertragsverhandlung, sind meine Chancen begrenzt, den anderen aus der Reserve zu locken", so Köhn. "Plane ich hingegen bewusst mit einem längeren Vorlauf, und wir treffen uns lange vor Ablauf des Mietvertrags, habe ich mehr Zeit, eine vertrauensvolle Beziehung zum anderen als Basis für die Verhandlung aufzubauen."

Marcus Korn ist Chief Financial Officer des Berliner Maklerhauses Allgemeine Immobilien-Börse. Außerdem wirkt der 44-Jährige bei dem auf den Berliner Wohnimmobilienmarkt fokussierten Unternehmen als Leiter Residential. Seit Ende 2012 ist Korn Senior Partner von Allgemeine Immobilien-Börse. Er führt auch weiterhin die Geschäfte des von ihm anno 2001 gegründeten Immobilienvermittlers und Finanzierungsberaters CityHyp Bank- und Immobilienconsulting, Berlin. Allgemeine Immobilien-Börse wurde vor 25 Jahren von Christian Gérôme gegründet. Neben der Makelei hat die Firma seit 2010 nach eigenen Angaben auch eigene Bauprojekte umgesetzt.

Colliers International Deutschland hat seit Anfang März 2016 einen Head of Retail Letting Deutschland und München: Sabine Schulz (47). Der Bereich Einzelhandelsvermietung war vorher dezentral organisiert, die Position wurde neu geschaffen. Schulz war zuvor, seit Anfang 2015, Associate Director bei JLL Deutschland. Davor wiederum, von Oktober 2010 bis Ende 2014, wirkte sie zunächst als Prokuristin und später als Geschäftsführerin bei Lührmann in München. Nicht unterschlagen sei, dass sie vorher fast elf Jahre lang als Einzelhandelsimmobilienmaklerin bzw. Prokuristin bei Kemper's tätig war.

Peter Schreppel gibt den Vorsitz der Geschäftsführung bei CBRE Deutschland mit sofortiger Wirkung an Alexander von Erdely ab. Doch wer hinter dieser Nachricht einen Umsturz oder gar Streit vermutet, der irrt.

"Ich habe nach fünf Jahren als CEO die Nähe zum Markt und den Kunden vermisst", erklärt Ex-Deutschlandchef Schreppel, der nun in seine vorherige Position als Leiter des Bereichs International Investment Germany von CBRE zurückkehrt. "Und als besten Kandidaten für die Nachfolge habe ich Alexander von Erdely gesehen."

Erdely ist Leiter des CBRE-Geschäftsbereichs Building Consultancy und wird dies auf Sicht auch weiterhin bleiben. Er verantwortete dort in den vergangenen Jahren u.a. die Übernahme der technischen Dienstleistungsfirmen Valteq und Preuss. Grundsätzlichen Änderungsbedarf am Geschäftsmodell von CBRE sieht der neue Chef nicht. "Wir werden aber die Zukunftstrends im Auge behalten, z.B. die Arbeitswelten für die Millennium-Generation oder den Einfluss digitaler Strategien auf unser Geschäft."

Ähnlich wie sein Vorgänger Schreppel will auch Erdely nicht zwanghaft für immer an seinem Stuhl kleben. "Unsere Firma funktioniert sehr teamorientiert, der CEO sieht sich eher als Sprecher und Koordinator denn als Alleinherrscher. Ich kann mir also gut vorstellen, selbst den Staffelstab nach etwa fünf Jahren wieder weiterzugeben, wenn damit das Unternehmen neue Facetten und Perspektiven bekommt."

Auf dem deutschen Hotelmarkt steigen die Übernachtungszahlen von Jahr zu Jahr, der Hotelinvestmentmarkt bricht alle Rekorde, und immer neue internationale Ketten und Konzepte lassen die Projektpipeline anschwellen. Doch wer soll all die gewünschten Hotels entwickeln, planen, errichten und vermitteln? Experten, die sowohl Hotel wie Immobilie können, sind eine seltene - und darum gefragte - Spezies.

Die Kombination aus technischem und kaufmännischem Hintergrund, noch dazu spezialisiert auf Hospitality, ist ungewöhnlich", sagt Claus-Dieter Jandel, Chief Development Officer bei Steigenberger. "Die Schnittstelle zwischen den Steinen und dem Hotelbetrieb ist so komplex wie wichtig." In Jandels Development-Abteilung finden sich Hotelfachleute, Betriebswirte, Architekten, Ingenieure, Analysten und Juristen. Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter läuft bei Steigenberger in der Regel über Direktkontakte. Glücklicherweise erhalte man auch immer wieder Initiativbewerbungen, so Jandel.

So leicht wird es offenbar nicht jedem gemacht: "Wer in der Wüste Wasser sucht, muss tiefe Brunnen bohren", sagt Albrecht von Bonin, Mitgründer der Von Bonin Personalberatung. Sein Haus besetzt Führungspositionen u.a. in der Hotelimmobilienbranche, "zwei Hände voll pro Jahr": Developer für Hotelgesellschaften und Projektentwicklungsfirmen, Hotel-Architekten, (Ober-) Bauleiter, Interior Designer, Facility-Manager oder Hotelimmobilienmakler.

Die Suche nach Kandidaten, die in beiden Welten zuhause sind, sei, so von Bonin, im Laufe der Jahre mühsamer geworden: U.a. deshalb, weil diese um die starke Nachfrage bei einem geringen Angebot wissen - und also häufig mit überzogenen Gehaltserwartungen in den Verhandlungspoker gehen. Die Wunschvorstellungen von Kandidaten lägen bis zu 30% über ihrem aktuellen Gehalt, berichtet der Executive-Search-Consultant.

"Der originäre Pool an Branchenexperten ist klein", stellt Alexander Trobitz fest, der seit anderthalb Jahren den Bereich Hotel-Services für BNP Paribas Real Estate (BNPPRE) in Deutschland aufbaut. Seit seinem Wechsel von Dr. Lübke & Kelber wurden zwei Mitstreiter für das Hotel-Advisory-Geschäft rekrutiert. Den Bestand an hotel- und immobilienaffinen Köpfen in Maklerhäusern, bei Projektentwicklern bzw. in DevelopmentAbteilungen der Hotelgesellschaften oder bei Hotelberatungsunternehmen schätzt er auf nicht mehr als 200 bis 250 Köpfe.

Häufig stammen solche Leute aus der Hotellerie und finden erst später den Weg ins Hotelimmobiliengeschäft - so wie Trobitz selbst: Er ist gelernter Hotelkaufmann, hat BWL studiert und später an der Irebs noch seinen Immobilienökonom draufgesattelt. Vor rund anderthalb Monaten haben er und Tino Benker-Schwuchow, Head of Human Resources bei BNPPRE, die Suche nach zwei weiteren Kräften gestartet: einem Junior-Consultant mit zwei, drei Jahren Berufserfahrung und einem Senior-Berater. Sie zeigen sich optimistisch, "bis Mitte 2016" fündig zu werden.

Das Maklerhaus Dr. Lübke & Kelber sucht schon seit einigen Monaten Verstärkung für sein Hotel-Team. Sabine Erlemann, bei Dr. Lübke & Kelber für Personalauswahl und -entwicklung zuständig, streckt die Fühler nach einem Senior-Kandidaten aus, der das Team von Trobitz-Nachfolgerin Daniela Bense verstärkt. Doch "die Wechselwilligkeit jenseits der 40 bzw. von Kandidaten in etablierten Positionen ist nicht mehr so ausgeprägt, wenn kein Aufstieg in eine Führungsposition möglich ist. Zu ähnlichen Konditionen auf eine gleich geartete Position zu wechseln, ist für viele nicht attraktiv", sagt Erlemann.

Weil Spezialisten angesichts des brummenden Investmentmarkts "jetzt meist gut gebunden" sind, so Bense, hat Dr. Lübke & Kelber als "Parallelstrategie" kürzlich einen Young Professional Anfang 30 von einem anderen Maklerhaus geholt, der intern bzw. on the job zum Hotelimmobilienberater ausgebildet werden soll. "Wer einen Hotelentwickler bzw. -investor mit einem Betreiber zusammenbringen will, muss z.B. eine Pachthöhe verifizieren, ein Hotelkonzept anhand der Gegebenheiten auf dem jeweiligen Hotelmarkt beurteilen oder bauliche Fragen im Zusammenhang mit dem operativen Hotelbetrieb, etwa bei Konversionsprojekten, einschätzen können", zählt Bense auf, wie komplex die Anforderungen an einen Hotelimmobilienmakler sind.

Den Quereinstieg in die Immobilienbranche erleichtert die nicht immer zufriedenstellende Vergütung in der Hotelbranche: "Die Hotellerie muss lernen, Leute anständig zu bezahlen. Alles unter dem Top-Management verdient in der Regel weniger als in anderen Branchen", sagt Search Consultant von Bonin. Reiner Nittka, Vorstand des Projektentwicklers GBI, kennt in seinem eigenen Haus, aber auch bei anderen Bauträgern bzw. Projektentwicklern, Fondsanbietern und Immobilieninvestoren viele Leute, die es aus der Hotellerie über die Hotelberatung in die Immobilienbranche geschafft hätten. Und ihr Gehalt dabei bei jedem Sprung von einer zur nächsten Stufe um "25% bis 30%" gesteigert hätten.

Die GBI beschäftigt eine bunte Heerschar aus Architekten, Bauingenieuren, Geografen, Wirtschaftsingenieuren, Finanzexperten oder (Hotel-) Kaufleuten. Was sie in ihrem Job bei dem Hotelentwickler wissen und können müssen, können sie in dieser Kombination nirgendwo lernen: "Es gibt dafür keinen vorgesehenen Bildungsweg", so Nittka.

Die GBI hat gut und immer mehr zu tun: Das Projektvolumen ist von 2014 auf 2015 um rund 25% gestiegen. Weil die Firma für jeden Teilbereich - von Grundstücksakquise, Betreibersuche, Planung, Bauantragsverfahren, Finanzierung oder Verkauf - "ganz spezielle Köpfe" sucht, und weil es "teurer geworden ist, Leute abzuwerben", setzt man bei der Personalsuche u.a. auf Akquise an Hochschulen wie der HTW Berlin, der IUHB School of Business and Management in Bad Honnef, der Universität Regensburg oder der TU Berlin.

Zehn bis 15 Einsteiger habe die GBI so in den vergangenen Jahren rekrutiert, berichtet Nittka. Darunter BWL-Studenten mit Schwerpunkt Hotellerie, Hotelmanagement-Studenten mit Fokus u.a. auf Hotelimmobilienmanagement oder Immobilienökonomen, Architekten oder Bauingenieure, die einen Master in Projektentwicklung gemacht haben. 2015/2016 hat die GBI bislang ein rundes Dutzend Mitarbeiter für den Bereich Hotel-Development eingestellt. "Fünf bis acht" zusätzliche Kräfte werden gesucht.

Martin Bowen, Chefentwickler von Intercontinental Hotels in Deutschland, bekommt zum 1. Mai Zuwachs in Gestalt eines "site finders". Dieser hat BWL studiert und war bis dato bei einer Hotelberatung beschäftigt. "Im Moment stehen die Zeichen auf Wachstum, darum müssen wir Grundstücke für Franchisenehmer ranschaffen", erklärt Bowen. Aus den Projekten, die ihm Entwickler antragen, "wird meistens nichts", weil Developer häufig nicht wüssten, wo welches Konzept hinpasse, welche Pachthöhe angemessen sei oder weil sie oft nur auf eine maximale Auslastung der zulässigen baulichen Nutzung aus seien. "Wir spielen den Matchmaker zwischen Pächter und Entwickler, und wenn es sein muss, bringen wir auch den Endinvestor mit."

Thomas Feldmann (34) hat die Leitung des Einzelhandelsvermietungsteams von BNP Paribas Real Estate (BNPPRE) in Leipzig am 1. März 2016 übernommen. Feldmann war zuvor drei Jahre Associate Director in der Leipziger Retail-Abteilung von BNPPRE. Bevor er 2011 als Senior Consultant zu BNPPRE kam, war er vier Jahre bei JLL in der Einzelhandelsvermietung in Leipzig beschäftigt.

Jens Böhnlein (37) ist nun Chair Project Management & Consultancy Northern Europe bei Cushman & Wakefield. Er, der seit 2012 die Abteilung Project Management & Consultancy in Deutschland leitet, übernimmt damit die Verantwortung für die Region Nordeuropa. Böhnlein sitzt auch im Executive Committee von C&W für Deutschland.

Das Maklerhaus Knight Frank hat sich die Dienste eines dreiköpfigen Capital-Markets-Teams von Cushman & Wakefield (C&W) gesichert. Heiko Franke und Daniel Shakhatreh wechseln zum 1. Juni 2016 ins Berliner Büro von Knight Frank, Hanns-Joachim Fredrich folgt am 1. September 2016. Franke war zum 1. Oktober 2014 zu C&W gekommen. Vorher hatte er Aengevelt 15 Jahre lang die Treue gehalten. Shakhatreh ist seit Anfang 2014 bei C&W. Zuvor war er sieben Jahre im Investmentbereich von DTZ beschäftigt. Fredrich ist ehemaliger Geschäftsführer von DTZ Deutschland und war zum 1. Juni 2012 zu C&W gestoßen. Er hatte als Partner die Leitung der Berliner C&W-Niederlassung übernommen und sollte das Investmentgeschäft ausbauen. Zum Zeitpunkt seines Wechsels zu C&W war er exakt 15 Jahre für DTZ tätig gewesen.

Dr. Marcus Berger ist von CBRE zur Planet Home Group gewechselt. Bei Planet Home Immobilien Austria (bis Juni 2015 Bank Austria Immobilienservice) hat Berger Anfang April 2016 die Geschäftsführung übernommen. Bis März war er bei CBRE in Wien gut viereinhalb Jahre Chief Operating Officer für Mittel- und Osteuropa. Davor wirkte er bei der österreichischen EHL Unternehmensgruppe knapp zweieinhalb Jahre als Geschäftsführer Asset-Management.