Zu Monatsbeginn ist Paul Hüttig, Mitgründer und Vorstand des Kreditvermittlers Hüttig & Rompf, in den Aufsichtsrat des Unternehmens gewechselt. Dort übernimmt er den Vorsitz.

Im Aufsichtsrat von Hüttig & Rompf vertreten sind darüber hinaus die stellvertretende Vorsitzende Stephanie Gollnest, Boris Hüttig (früherer Vorsitzender) und Reinhold Hermann. Zudem gehört seit Ende Oktober Jacqueline Herrmann dazu.

Im Vorstand verbleiben somit der Vorsitzende und ebenfalls Co-Gründer Ditmar Rompf und Dominic Rompf, der im vergangenen Jahr die Führungsebene betrat. Dominic Rompf verantwortet die Bereiche IT, Technik und Personal.

Hüttig und Rompf hatten den Kreditvermittler 1988 gegründet. Inzwischen zählt das Unternehmen 275 Mitarbeiter und Geschäftspartner an 31 deutschen Standorten. Im vergangenen Jahr lag das Finanzierungsvolumen bei mehr als 2,4 Mrd. Euro.

Der Wohnentwickler Instone will wachsen. Dazu baut er die Führungsstruktur um und hat Bianca Reinhardt Weith zu Monatsbeginn nicht nur zur Geschäftsführerin der Instone Real Estate Development gemacht, sondern sie auch an die Position der COO für das operative Entwicklungsgeschäft in Bayern und Baden-Württemberg gesetzt.

Reinhardt Weith kennt sich mit den Instone-Gepflogenheiten und dem süddeutschen Wohnungsmarkt aus. Seit mehreren Jahren arbeitet sie für Instone, zuvor für Hochtief und formart. Im Jahr 2013 wurde Reinhardt Weith zur Leiterin der Projektentwicklung, vor etwa fünf Jahren übernahm sie die Niederlassungsleitung in Baden-Württemberg. Letzteren Posten behält sie nun auch noch.

Wechsel an der Spitze der Instone-Region Bayern Süd

Die Niederlassungsleitung in der Region Bayern Süd wechselt indes. Joachim Häsler verlässt das Unternehmen nach 18 Jahren. Nach Stationen in Essen und Leipzig kam er 2008 nach München.

Seine Aufgaben übernimmt seit Monatsbeginn Andreas Zeitler, ein interner Nachfolger. Zeitler ist bereits Leiter der Nürnberger Niederlassung (Bayern Nord) und wird nun den Münchner Standort hinzunehmen. Die Einheiten bleiben allerdings eigenständig, betont Instone. Zeitler war seit 2012 Geschäftsführer von S&P Stadtbau, einer Gesellschaft, die Instone vor etwa einem Jahr übernommen hat.

Die Berliner HD-Gruppe holt Patrice Gullaud als geschäftsführenden Gesellschafter der H.D. Projektmanagement an Bord. Er gehört somit auch zur Geschäftsführung der Gruppe.

Gullaud war zuvor mehrere Jahre für Schreiber Hochbau Projektmanagement als Einzelprokurist für das projektübergreifende Controlling, Reporting und Vertragswesen zuständig. Darüber hinaus baute er für Schreiber die Pariser Niederlassung auf und leitete sie fünf Jahre lang. Gullaud berät zudem unter anderem Dr. August Oetker, das Pariser Hotel Le Bristol und die Hotelanlage Eden Rock Saint Barths bei ihren Projekten.

Mit diesem Neuzugang ergänze die HD-Gruppe ihr Leistungsportfolio um die Projektsteuerung und könne es verstärkt Dritten anbieten, erklärt Herbert Dzial, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der HD-Gruppe. H.D. Projektmanagement verdient sein Geld nicht nur mit der Projektsteuerung, sondern auch mit Beratungen etwa im Rahmen der Due Diligence, bei Audits und bei Restrukturierungen von Projekten.

Savills will ab 1. November an seinem Hamburger Standort das Geschäftsfeld Industrial Agency aufbauen. Personell greift das Maklerhaus dazu auf Director und Teamleader Patrick Neumann (46) sowie Mirja Maske (37) und Andrea de Bruyn (53) zurück. Alle drei kommen von Colliers.

Nach Köln und Düsseldorf will Savills nun auch in der Hansestadt Hamburg sein Geld mit der Beratung im Segment der Lager- und Logistikimmobilien auf dem norddeutschen Markt verdienen. Die jetzige Situation biete sich für diesen Schritt geradezu an, teilt das Maklerhaus mit. "Trotz der unsicheren wirtschaftlichen Lage infolge der Pandemie konnten wir bei Logistikimmobilien im dritten Quartal 2020 einen Preisanstieg im Spitzensegment verzeichnen", erklärt Panajotis Aspiotis, Managing Director bei Savills. "Ursächlich dafür ist neben dem aktuellen Niedrigzinsniveau insbesondere der anhaltende E-Commerce-Boom, der mit einer deutlich gesteigerten Nachfrage nach Logistikflächen einhergeht."

Neumann kennt mehrere Maklerhäuser von innen

Patrick Neumann nimmt den Aufbau des Geschäftsbereichs unter seine Fittiche. Zuletzt als Head of Industrial & Logistics Hamburg bei Colliers International beschäftigt, kennt er sich mit den lokalen Gepflogenheiten aus. Hinter ihm liegen außerdem seine Dienstjahre von 2000 bis 2004 als Consultant Industrial & Logistics bei JLL, anschließend war er zwölf Jahre für CBRE tätig, zuletzt als Associate Director Industrial & Logistics.

Zur Verstärkung bringt Neumann seine Teamkolleginnen Mirja Maske und Andrea de Bruyn mit zu Savills Hamburg.

Mal andersherum: Früherer Savills-Hamburg-Chef ging zu Colliers

Dass der Personalwechsel allerdings zwischen Savills und Colliers auch andersherum funktioniert, zeigt das jüngste Beispiel um den früheren Hamburger Savills-Niederlassungsleiter Sascha Hanekopf. Er trat Anfang Oktober seine Stelle als Regional Manager bei Colliers an. Für Hanekopf kam zum 15. August Matthias Huss als Leiter des Hamburger Savills-Standorts zum Team.

Online-Meetings statt Frontalunterricht: Die interne Weiterbildung von Mitarbeitern hat sich angesichts der Einschränkungen durch die Corona-Pandemie bei vielen Unternehmen ins Internet verlagert. Der Facility-Manager Gegenbauer, der Datenraumanbieter Drooms, das Beratungshaus Drees & Sommer sowie das Maklernetzwerk Remax berichten, welche Themen dabei gerade besonders nachgefragt und wie sie den Beschäftigten am besten vermittelt werden.

Deutschlandweit verwaisen zunehmend die Konferenz- und Seminarräume. Sich in Gruppen über einen Tag oder länger gemeinsam weiterzubilden, ist angesichts der steigenden Zahlen an Corona-Infizierten und den damit einhergehenden, verschärften Auflagen ein kompliziertes Unterfangen. Das spüren auch die Firmen, die ihren Mitarbeitern bis Anfang des Jahres noch ohne Weiteres in Präsenzveranstaltungen eine interne Weiterbildung angeboten haben. Aus dem Lockdown im Frühjahr haben sie Schlüsse gezogen, von denen Unternehmen, die ihre Seminare vielleicht zunächst auf Eis gelegt haben, profitieren könnten.

Wenn nicht schon vor der Corona-Krise so geschehen, haben etliche Firmen im Lockdown ihre Weiterbildung von Präsenz- verstärkt oder komplett auf Onlineveranstaltungen umgestellt. Ein solcher Schritt sei eine Investition in die Zukunft, betont etwa Facility-Manager Gegenbauer. Das Unternehmen selbst bedauert, dass in diesem Jahr deutlich weniger Mitarbeiter die Weiterbildung wahrnehmen konnten. Die Gründe dafür liegen nicht nur in der Umstellung der Formate, auch Absagen von Veranstaltern, das Erstellen und die Prüfung von Hygienekonzepten und die deutliche Verkleinerung der Gruppen bei dennoch angebotenen Präsenzseminaren haben zu Verzögerungen, Ausfällen oder einem geringeren Angebot geführt.

Zu Beginn der Pandemie habe sich Gegenbauer bei seinem Weiterbildungsrepertoire noch auf gesetzlich vorgeschriebene Inhalte fokussiert, erklärt er. Die Ungewissheit ob der wirtschaftlichen Auswirkungen der Krise haben ihn dazu gebracht. Inzwischen zählt er allerdings auch neue Themen auf, die er in sein Programm für die Mitarbeiter aufgenommen hat: Etwa "die Vorbereitung unserer Führungskräfte, Mitarbeiter und interner Trainer auf die Durchführung oder Teilnahme an virtuellen Maßnahmen, Online-Meetings und Online-Seminaren" gehören dazu.

Damit ist Gegenbauer nicht allein. Vielerorts wurde das Seminarangebot angesichts der zunehmenden Verlagerung von Konferenzen ins Netz um Themen zu Online-Skills erweitert. Das virtuelle Moderieren ist beispielsweise beim Beratungshaus Drees & Sommer ein Renner. "Es handelt sich um ein Live-Online-Training, in Deutsch oder Englisch, das der Stärkung der Moderationskompetenz im virtuellen Raum dient", erklärt Udo Baumann, Manager HR Marketing & Employer Branding. "Egal, ob es darum geht, Projekte zu leiten, Kunden zu beraten oder ein internes Projektmeeting abzuhalten - auch in Zukunft wird die virtuelle Kommunikation einen großen Teil des Arbeitsalltags bei Drees & Sommer einnehmen." Mehr als 200 Mitarbeitende weltweit haben bislang an diesem Format teilgenommen, erzählt Baumann.

In Krisensituationen ist neben kompetenten Mitarbeitern auch eine starke Führung gefragt. "Daher haben wir zu Beginn der Pandemie verstärkt auf Leadership Trainings gesetzt und mit externen Trainern unser Führungspersonal geschult", berichtet Meike Thai, Vice President People & Culture, beim Datenraumanbieter Drooms. Auch das Interesse an Kommunikationstrainings sowie Personal Development Trainings habe zu Beginn des Lockdowns deutlich zugenommen. Unter dem Eindruck der coronabedingt veränderten Arbeitsweise wurden ebenso Inhalte zur mentalen Gesundheit und Ergonomie stark nachgefragt. Im November steht bei Drooms etwa eine Gesundheitswoche an. Allein bei seinen Präsentationstrainings verzeichnete das Unternehmen einen Rückgang des Interesses der Mitarbeiter.

Die Verlagerung des geschäftlichen Treibens ins Internet hat auch das Maklernetzwerk Remax thematisch in das Programm seiner Academy aufgenommen. Es gibt seitdem vor allem Schulungen zu Online-Besichtigungen, virtuellen 360-Grad-Rundgängen und Videopräsentationen. "Aber auch Themen wie Leadgenerierung und Verkaufsprozesse in Zeiten von Covid-19, Social Media (Basics, Videos, Werbeanzeigen) sowie rechtliche Themen wurden und werden durch Schulungen abgedeckt", teilt das Netzwerk mit. Die Ausbildung zum Immobilienmakler findet derzeit als Onlinetraining statt.

Was im Gegenzug im Veranstaltungskalender nach hinten verschoben wurde, sind bei Gegenbauer vor allem Softskill-Seminare und Teamtrainings. "Verschoben wurden auch Themen, die zwingend in Präsenz durchgeführt müssen - beispielsweise Führerscheine - zeitlich aber noch nicht zwingend erforderlich waren", erklärt die Firma.

Ein für das Personal wichtiges Thema ist das eine, die Wahl des richtigen Formats dafür das andere. Zur Auswahl stehen meist Live-Streams, Live-Chats, Webinare und zeitunabhängige e-Learnings beispielsweise per Video-Tutorials. Gegenbauer bietet nach eigenen Angaben viele Seminare im "virtuell classroom" an, "also mit Live-Trainer zu festgelegten Zeiten". Inzwischen finde das Format "größtenteils Akzeptanz" unter den Mitarbeitern, plaudert der Facility-Manager aus dem Nähkästchen. Insbesondere Unterweisungsthemen führe er im E-Learning-Format zeitunabhängig durch.

Remax setzt bei seinen Online-Schulungen derweil auf das Kommunikationstool Zoom - entweder als Webinar oder als Meeting. Wobei letztere Variante der Remax-Favorit ist. "Hier sieht jeder jeden und jeder Teilnehmer kann auch sprechen und sich mit den anderen Teilnehmern und dem Referenten austauschen", erklärt das Netzwerk.

Wer sich unsicher in der Wahl des richtigen Formats ist, braucht sich nicht lange aufzuhalten. Das Feedback der Mitarbeiter sei dort eine gute Richtschnur, erklärt Drooms-Expertin Thai.

Drees & Sommer macht Kollegen zu Trainern

Mitarbeiter verstärkt bei der Weiterbildung einzubinden, ist auch das Streben von Drees & Sommer. Nach dem Motto "von Kollegen für Kollegen" wurden nun auch Beschäftigte von externen Coaches dafür fit gemacht, in virtuellen Formaten vor den Kollegen als Trainer auftreten zu können. Um den Austausch dabei besser lenken zu können, empfiehlt Drees & Sommer, die virtuellen Gruppen zu verkleinern. So könne besser Einfluss auf die Interaktion unter den Teilnehmern genommen werden.

Trotz des vielerorts guten Willens, den Mitarbeitern die Weiterbildung weiterhin anzubieten, betont Remax allerdings zum Schluss seiner Ausführungen: "Natürlich ersetzen Onlinetrainings nie den Austausch zwischen den Maklern."

Mit Corona hat sich der Arbeitsmarkt gedreht: Es gibt mehr Bewerber, weniger Jobs. Manche Firmen parken gute Bewerber, für die es gerade keinen Platz gibt, in einem Talente-Pool.

Die Corona-Krise hat dem Arbeitsmarkt einen gehörigen Dämpfer verpasst. Die Immobilienbranche ist nicht so stark betroffen wie andere Wirtschaftszweige, bleibt aber nicht verschont. "Viele Firmen nehmen derzeit Personalkürzungen vor", konstatiert Jürgen Michael Schick, Geschäftsführer des gleichnamigen Berliner Maklerhauses. Gleichzeitig bedeute das: "Die Wechselbereitschaft ist deutlich höher als vorher." Schick merkt das an den vielen Bewerbungen, die er erhält. "Die Quantität hat deutlich zugenommen."

Mehr Bewerber, weniger Jobs: Speziell für Rohdiamanten, die am Anfang ihrer Karriere noch einer Veredelung bedürfen, ist das eine eher ungünstige Situation. Zumal niemand weiß, wann sich die Wolkendecke wieder lichtet. Doch Personaler können Bewerbungen nicht einfach beliebig lange aufheben. "Sagt eine Firma einem Bewerber ab, muss sie die Bewerbungsunterlagen spätestens sechs Monate nach der Absage vollständig datenschutzkonform vernichten", weiß Stefanie Saß, Geschäftsführerin der Personalberatung engagingtalents.

Des Rätsels Lösung ist einfach: Man lässt sich vom Bewerber die Erlaubnis geben, dessen Bewerbung im Einklang mit der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) auf Halde zu legen. So lädt BNP Paribas Real Estate Kandidaten laut HR Marketing Specialist Charlotte Karli ein, "Teil unserer Talente-Community zu werden und ihren CV zu hinterlegen. Dies ermöglicht uns, auch in Zukunft DSGVO-konform auf die Unterlagen zuzugreifen und mit passenden Jobangeboten auf Mitglieder zuzugehen."

JLL und ECE agieren ähnlich: "Wir bieten seit 2020 ein Talent Network an, wo Kandidaten sich aktiv bewerben, um in einen Pool aufgenommen zu werden", berichtet Wencke Leyens-Widau, Team Leader Talent Acquisition bei JLL. Die Plattform sei natürlich DSGVO-konform. Elena Wiggers, Expert Employer Branding bei ECE, erklärt: "Auf besonders interessante Kandidaten, für die wir derzeit keine Vakanzen haben, gehen wir individuell zu." Stimmen die Bewerber zu, könne ECE deren Unterlagen "nach DSGVO 24 Monate in unserem Talentpool speichern".

Wenn eine Frau in einer Führungsposition scheitert, scheitert auch der Mann, der sie eingestellt hat. Das kostet die Unternehmen Gewinn, meint Rainer Thaler, Geschäftsführer der Investa Holding - ein Umdenken ist dringend nötig.

Rainer Thaler: Gemischte Teams sind innovativer und machen mehr Spaß. Sie sind aber auch produktiver und effektiver. Darum ist es nicht nachvollziehbar, warum wir uns dagegen sträuben.

Thaler: Nein, es sind zwei Dinge: Gemischte Teams bringen wissenschaftlich belegbar einen höheren Gewinn für das Unternehmen. Diversität ist ein USP für nachhaltiges unternehmerisches Handeln.

Thaler: Nicht die Frau als solche, sondern das gemischte Team. Wir müssen von dem Gedanken wegkommen, eine Frau leistet X und ein Mann leistet Y. Mann und Mann leisten weniger als Mann und Frau.

Thaler: So ist die Theorie. Viele Dinge sind bekannt und werden nicht umgesetzt - wider besseren Wissen.

Thaler: Unsere konservative und durch Männer besetzte Branche sieht keinen Handlungsbedarf. In den letzten Jahren waren wir ja schon gut genug.

Thaler: Nur auf der Holding-Ebene. Darunter haben wir zwei Geschäftsführerinnen und eine Leiterin Controlling. In dem Bereich, den ich verantworte, Asset-Management und Capital-Management, gibt es mindestens immer eine Frau in der Geschäftsführung. Auch in der Ebene der Abteilungs- und Bereichsleiter gibt es immer mindestens eine Frau.

Thaler: Ja, aber meist nur in Querschnittsfunktionen oder im Personalbereich, also auf Positionen, die bei den Männern nicht so hoch angesehen sind. Der Personalvorstand gilt weniger als der Technologievorstand oder derjenige, der für das operative Geschäft zuständig ist.

Thaler: … und wo sie weniger Einfluss haben. Ich kenne nur ganz wenige Frauen, die aus einer Querschnittsfunktion in eine operative Verantwortlichkeit gekommen sind. Wir brauchen aber ein Umdenken, weil wir mit unseren Männeransätzen die Probleme, die wir haben, nicht bewältigen können.

Thaler: Sie haben andere Lösungskompetenzen. Die Herangehensweise, das Brainstorming, ist bei Frauen eine ganz andere als bei Männern. Das befruchtet und belebt Diskussionen; zumal wenn der Diskussionsstil anders ist. Vorausgesetzt, man gibt diesen Ideen Raum und bürstet nicht gleich alles ab, weil es von einer Frau kommt. Ich wäre doch töricht, wenn ich keine andere Sichtweise zuließe und möglicherweise eine Problemlösung verhindern würde.

Thaler: Es gibt viele schlechte Männer, die gar nicht auffallen. Das wird achselzuckend in Kauf genommen. Bei Frauen scheitern gleich zwei: die Frau, weil sie sich nicht durchsetzen konnte, und der Mann, weil er sie ausgewählt hat. Es gehört immer Mut dazu, sich einzugestehen, dass man die Position falsch besetzt hat. Ob Mann oder Frau ist irrelevant; ein Mann wäre genauso gescheitert.

Thaler: Das sind doch alles Alibiargumente. Sie haben die Konflikte bei Männern genauso. Nur werden die akzeptiert. Bei Männern heißt es dann, der Typ ist kompetitiv und verfolgt seine Karriereziele. Zickenkrieg hat immer einen kulturellen Boden im Unternehmen. Hier bedarf es der Führung.

Thaler: Auf Verantwortungsbewusstsein der Handelnden zu setzen, hat in diesem Zusammenhang nie funktioniert. Ja, wir müssen dabei in Kauf nehmen, dass durch den Zwang nicht immer die besten Frauen nach vorne kommen. Es werden auch ein paar hochgespült, die nicht top sind. Aber wer sagt denn, dass es bei Männern immer die beste Auswahl ist. Das ist als Teil der Realität zu akzeptieren.

Die Fragen stellte Alexander Heintze.