Karriere-News

Den "Ranking-Effekt" nutzen

Personalvorstand Christine Sasse.

Personalvorstand Christine Sasse.

Bild: ae

Karriere 08.08.2013
Der FM-Dienstleister Dr. Sasse will die Arbeit seiner Teams vor Ort, auf der ausführenden Ebene, verbessern. Dabei folgen die Münchner einem Organisationsmodell, nach dem ein Team im besten Fall ... 

Der FM-Dienstleister Dr. Sasse will die Arbeit seiner Teams vor Ort, auf der ausführenden Ebene, verbessern. Dabei folgen die Münchner einem Organisationsmodell, nach dem ein Team im besten Fall sechs oder sieben Mitglieder, nicht weniger und nicht mehr, haben sollte. Zur Halbzeit des Projekts sprachen wir mit Personalvorstand Christine Sasse.

"Es sind in der Regel Organisationsmängel statt Motivationsdefizite der Ausführenden, die Minderleistungen verursachen", sagt Christine Sasse, beim gleichnamigen FM-Dienstleister zuständig für Human Resources und Organisation. Das Unternehmen verdient sein Geld überwiegend mit landläufig als geringwertig geltenden Instandhaltungs- und Servicetätigkeiten.

Sasse verweist darauf, dass in Facility-Services-Unternehmen in der Regel zwar auf der Managementebene ein Steuerungsmodell praktiziert werde, dass jedem Manager fünf bis sieben zu führende Mitarbeiter auf der nächst unteren Etage zugeordnet seien, aber dann auf der ausführenden Ebene (also vor Ort beim Kunden) "die 30er Kohorte" favorisiert wird. Doch die sei keine wirklich leistungsfähige Gruppe.

Unsere Gesprächspartnerin skizziert den verbreiteten Ist-Zustand: Vorgesetzte werden "durch leistungsmindernde Gruppengrößen systematisch unterfordert". Intakte Leistungseinheiten werden "durch Doppelspitzen (Leitungsteams) und vertikale Stellvertreterregelungen geschwächt". Und Befugnisregelungen würden "nur fallweise, lückenhaft und widersprüchlich" getroffen.

6er-Gruppen sind optimal

Dr. Sasse baut derzeit um. Im April 2012 starteten die Münchner in einem ausgewählten Objekt ein Pilotprojekt. Im April nächsten Jahres will man "durch" sein, genauer: 80% der Objekte umgestellt haben. "Die Neuorganisation ist als kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu betrachten und kommt bei Auftragszugängen genauso zum Einsatz wie im Rahmen verschiedener Innovationsprogramme für unsere Bestandskunden", erkärt die Personalexpertin.

Nach dem Modell der 6er-Gruppen gehört dem Team ein mitarbeitender (und von der Gruppe gewählter) Gruppenleiter bzw. Gruppensprecher an. Diesem steht etwa ein Drittel der täglichen Arbeitszeit für die leitende Tätigkeit zur Verfügung. Die Gruppengröße ermögliche auf dessen Seite die direkte und konkrete Ansprache des Kollegen oder der Kollegin. Was besagt der Realitätstest? "Viele sind stolz und kommen mit der Aufgabe sehr gut zurecht. Andere brauchen etwas länger Anleitung und Unterstützung. Gelegentlich müssen die Sprecher auch neu gewählt werden."

Optimal sei die 6er- oder 7er-Gruppe, weil deren Mitglieder in "überschaubaren Leistungssituationen" (die Kontaktmöglichkeit sei essenziell!) dazu neigten, "sich miteinander zu vergleichen". Dieser "Ranking-Effekt" steigere die Qualität und Quantität der Leistung. Im Vergleich zu isolierter Einzelarbeit betrage dieser Effekt +30% und mehr. Aber Achtung: Je größer die Gruppe wird, desto mehr lässt der Ranking-Effekt nach. Auch hier hat Sasse, die sich sehr stark auf in den 1960er und 1970er Jahren publizierte theoretische und empirische Arbeiten des Sozialpsychologen und Arbeitswissenschaftlers Fred Edward Fiedler stützt, eine Zahl parat: Schon eine Gruppe 1:10 erbringt nur 70% der erwarteten bzw. kalkulierten Leistung. Verstärkung durch weitere Mitarbeiter bleibt ohne messbare Wirkung." Dahinter stecke das Phänomen der "überdehnten Leitungsspannen", das auftrete, wenn ein Leiter mehr als sieben Mitarbeiter zu führen habe. Ähnliche Folgen haben laut Sasse auch "ungeleitete (nur supervidierte) Gruppen". Die Leistungsbereitschaft nehme ab, Qualität wird zurückgefahren, "go slow" bestimme den internen Leistungsvergleich. Hier laute die Faustregel: "Bereits nach 14,5 Einsatztagen sinkt die kalkulierte Leistung um ein Drittel."

Spürbare Wertschätzung

Ganz anders die ersten Erfahrungen mit der hauseigenen Neuorganisation und den 6er-Gruppen. Wie nehmen die betroffenen Mitarbeiter die Veränderungen an? "Anfangs etwas zögerlich", gesteht Sasse, doch "in der längst überfälligen Möglichkeit zur Entwicklung von Eigeninitiative und zu verantwortlichem Handeln in der Gruppe erkennen sie den Ausdruck der Wertschätzung."

Das Gruppenmodell könne in allen Gewerken des infrastrukturellen und technischen Gebäudemanagements eingesetzt werden, sagt Sasse. Aber die Gruppengröße müsse stimmen und die Kontaktmöglichkeit gewährleistet sein. Nicht infrage kommen folglich Kleinobjekte und Filialen, in denen Mitarbeiter allein arbeiten. "Besonders effizient wirkt sich das Gruppenmodell in Großobjekten mit vielen Servicemitarbeitern aus, die im Verlauf des Arbeitsprozesses definierte Kontaktmöglichkeiten besitzen. Dies kann durchaus auch gewerkeübergreifend geschehen."

Hat Dr. Sasse eigene Zielzahlen? Einsparungen von 5% bei einer Auftragserledigung ohne Qualitätsverlust seien leicht machbar, 10% seien gut. 15% könne man durchaus ins Auge fassen.

Albert Engelhardt

Nachwuchswettbewerb: Gefma lobt Förderpreise 2014 aus

Bewerbungsschluss für die Gefma-Förderpreise 2014 ist am 22. November 2013.

Bewerbungsschluss für die Gefma-Förderpreise 2014 ist am 22. November 2013.

Bild: Fotolia.de/Dariusz Urbanczyk

Karriere 02.08.2013
Zum 17. Mal lobt der Deutsche Verband für Facility Management (Gefma) seinen Nachwuchswettbewerb für Hochschulabsolventen und Doktoranden aus. Die Gefma-Förderpreise 2014 sind mit ... 

Zum 17. Mal lobt der Deutsche Verband für Facility Management (Gefma) seinen Nachwuchswettbewerb für Hochschulabsolventen und Doktoranden aus. Die Gefma-Förderpreise 2014 sind mit insgesamt 8.000 Euro Preisgeld dotiert.

Sonja Smalian

Deutsche Immobilien: Arno Berthold Pöker in Vorstand berufen

Köpfe 02.08.2013
Arno Berthold Pöker (53) ist in den Vorstand von Deutsche Immobilien, Rostock, berufen worden. Seit dem 1. August 2013 ist er für die Bereiche Projektentwicklung der künftigen a-ja Resorts, ... 

Arno Berthold Pöker (53) ist in den Vorstand von Deutsche Immobilien, Rostock, berufen worden. Seit dem 1. August 2013 ist er für die Bereiche Projektentwicklung der künftigen a-ja Resorts, Asset-Management sowie PR und Marketing zuständig. Zuvor war er Geschäftsführer der Deutschen Seereederei (DSR) und der DSR Hotel Holding. Als Chef der DSR Hotel Holding war er u.a. mitverantwortlich für die Produktentwicklung der a-ja Resorts. Ausgeschieden aus dem Deutsche-Immobilien-Vorstand ist Hans-Joachim Hasse (65). Er wechselte in den Aufsichtsrat. Gemeinsam mit Pöker führt Quentin Sharp, seit 2008 Vorstand, das Unternehmen.

Auch in den Tochtergesellschaften der Deutsche Immobilien wurde die Führungsstruktur nur organisiert: Die Geschäftsführung von Deutsche Immobilien Development verstärkt Henning Laubinger, Leiter der Hamburger Niederlassung. Dem Führungsteam gehören zudem Pöker und Sharp an.

In die Geschäftsführung der Deutsche Immobilien Asset Management rückte Klaus-Peter Böttger auf. Zum Jahresanfang 2013 hatte er dort die Leitung des Bereichs Asset Management übernommen. Zuvor war er bei der Reederei Scandlines für den Bereich Recht und Immobilienentwicklung zuständig gewesen.

Sonja Smalian