Thomas Körfgen (52), bis vor wenigen Tagen noch Geschäftsführer bei Savills Investment Management, hat inzwischen Krawatten und Anzüge in den Schrank gepackt. Er kümmert sich künftig verstärkt mit dem Company-Builder blueplanet Investments um sauberes Wasser für die Welt.

"Es fühlt sich gut und richtig an", sagt Thomas Körfgen mit Blick auf seine berufliche Veränderung zum Monatsbeginn. Fünf Jahre auf dem Geschäftsführerposten bei Savills Investment Management liegen hinter ihm, genauso wie fast 18 Jahre bei SEB Asset Management, dort zuletzt als Head of Real Estate Equities, und - noch weiter zurück - sieben Jahre bei DWS Investments als Senior-Fondsmanager. Jetzt geht Körfgen voller Energie und Begeisterung in seinem Engagement für das Frankfurter Unternehmen blueplanet Investments auf.

ESG steht nun im Zentrum seines Tuns

Wenn man ihn von blueplanet erzählen hört, mag man das Wort "Arbeit" gar nicht wählen, es ist wohl eher ein Herzensprojekt, das er dort angeht. "Wir wollen das ESG-Unternehmen Deutschlands werden", gibt er als Zielmarke aus. Eine zentrale Rolle spielen dabei Technologien für sauberes Wasser. Dazu gehört etwa ein umweltverträgliches Desinfektionsmittel, das eine blueplanet-Tochter produziert. Es könne unter anderem während des Betriebs Räume per Vernebelung desinfizieren sowie Legionellen und Biofilme beseitigen - ohne Einsatz der Chemiekeule. "Ein großes Thema der Zukunft wird sein, dass wir Wasser zu einem günstigen Preis aufbereiten können." Ein Leuchtturmprojekt zur Reinigung verschmutzten Wassers setzt blueplanet seit Herbst 2019 in Namibia in Zusammenarbeit mit dem örtlichen Gesundheitsministerium um.

Körfgen kennt seine neue Wirkungsstätte schon etwas länger. Seit zwei Jahren steht er als Aufsichtsratsvorsitzender mit Gründer Alexander Lattmann in engem Kontakt. In den kommenden Wochen will Körfgen dieses Mandat niederlegen und anschließend in den Vorstand wechseln, um auch operativ am Geschäft mitarbeiten zu können.

Zuerst Rat, jetzt Tat: "Es war Zeit, auf die andere Seite zu gehen"

Der Wechsel von der Immobilien- in die Welt der Umwelttechnologien mag als großer Einschnitt wirken, für Körfgen gilt das nur bedingt. Gut, betrachtet man seine bisherige Spezialisierung auf das Reit-Geschäft, ist das Thema von blueplanet nun etwas ganz anderes. Aber gleichzeitig ist es nur eine logische Fortführung, weil er ESG-Themen, die auch bei Savills IM in den vergangenen Jahren stärker in den Fokus rückten, nun für viele unmittelbar nutzbringend anwendet.

"Nach etwa 8.000 bis 10.000 Unternehmenskontakten in den vergangenen 25 Jahren Portfoliomanagement ist es nun an der Zeit, auf die andere Seite zu gehen", stellt Körfgen fest. Die Tipps, die er in der zurückliegenden Zeit Unternehmen gegeben habe, wolle er jetzt selbst in die Tat umsetzen. Innerhalb der nächsten zwölf Monate soll blueplanet zudem an die Börse gehen.

Savills IM trennt sich von deutschem Reit-Geschäft

Die Frage nach einer Nachfolgeregelung für Körfgen bei Savills IM erübrigt sich. Denn der Investmentmanager hat sich von seinem Geschäft mit Reits in Deutschland getrennt. Die Nachfrage sei unter institutionellen Investoren nicht groß genug gewesen. Vielmehr wolle es seine Kern-Geschäftsfelder mit Immobilien-Fondslösungen, Individualmandaten und strategischen Partnerschaften im Bereich der direkten Immobilieninvestments ausbauen, teilte Savills IM mit.

Dr. Pia Leipertz führt seit Monatsbeginn die Abteilung Vorstandsstab der Deutschen Hypothekenbank. Damit folgt sie auf Axel Seidenschwarz, der in dieser Funktion für die Konzernmutter Nord/LB tätig wird.

Im Aufgabenheft der 56-Jährigen steht etwa, die Gremien zu betreuen, sich um die Themen Corporate Governance sowie Strategie und Nachhaltigkeit zu kümmern, und ein Auge auf die externe und interne Kommunikation sowie auf Veranstaltungen und Marketing zu haben. Die promovierte Juristin und Immobilienökonomin (ebs) berichtet an Vorstandsmitglied Sabine Barthauer.

Leipertz gehört seit 20 Jahren zum Team der Deutschen Hypo, zuletzt als stellvertretende Leiterin der Gruppe Recht.

Mike Helm ist auch nach seinem Arbeitsplatzwechsel Mitte April weiterhin Geschäftsführer. Sein Sessel steht nur nicht mehr bei PGG Private Grundvermögen Geschäftsführungsgesellschaft, sondern beim Essener Wohnungsbestandshalters Kessenberg Grundbesitz- und Vermögensverwaltung.

Der 52-Jährige soll als zweiter Geschäftsführer vor allem den Immobilienbestand von Kessenberg ausbauen. Dieser umfasst derzeit mehr als 200 Wohneinheiten im Ruhrgebiet, das ausgegebene Etappenziel sind allerdings 500. Zusätzlich sollen weitere Standorte ins Visier genommen werden.

Helm kennt sich mit dem Immobilienankauf aus. Als PGG-Geschäftsführer verantwortete er dieses Segment acht Jahre lang für das Berliner Family Office Ziegert Group.

Weiterer Geschäftsführer von Kessenberg ist Elon Kelmendi (37), seinem LinkedIn-Profil zufolge Gründer und CEO der Immobilienunternehmen Lonexx und Wohnen Ruhr West sowie CEO und Mitgründer von wemovo, einer B2B-Plattform für Mobilitätslösungen.

An der Seite jeder erfolgreichen Immobilienfrau, die Kinder hat, steht ein Mann, der sie tatkräftig bei der Care-Arbeit unterstützt. Das gilt nicht erst seit der Corona-Krise, aber jetzt ganz besonders. Wohl der, die sich vorher schon den richtigen Partner ausgesucht hat.

Corona hat das Unmögliche möglich gemacht: Mama und Papa arbeiten komplett von zuhause, getrennt von Chefs, Kollegen und Untergebenen. Dafür sind die Kinder ständig um sie rum, weil Kitas und Schulen dicht sind. Einem solchen Szenario hätte kein Personaler vorher seinen Segen gegeben. Jetzt ist es seit drei Monaten Realität. Und es funktioniert. Aber nur, wenn alle an einem Strang ziehen: Mutter, Vater - und ihre Arbeitgeber.

"Wir haben versucht, zeitgleich zu arbeiten, drei vollwertige Mahlzeiten zu kochen, den Haushalt zu schmeißen und unsere sieben Monate und drei Jahre alten Kinder zu betreuen, damit wir beide den Anforderungen, die wir selbst an uns stellen, gerecht werden. Dazu noch die unterschiedlichen Arbeitsweisen im Homeoffice, die uns so aneinander noch nicht aufgefallen waren", erzählt Janine Jaensch (31), Business Development Partner bei Drees & Sommer. Nach einer Woche kam das große Erwachen: "Das hat alles vorne und hinten nicht geklappt, und wir wurden weder den Kindern noch der Arbeit gerecht. Der Haussegen hing schief." Dabei ist Jaensch in Elternzeit und wollte nur ihre Netzwerkthemen vorantreiben.

Jaensch und ihr Mann, der international im Management tätig ist, rückten den Haussegen wieder gerade, indem sie Tag für Tag einen Stundenplan aufstellten und festlegten, wer wann arbeiten darf und mit wem wann zu rechnen ist (und wann ganz sicher nicht), und den Alltag drumherum bauten. "Überschneidungen haben wir, so gut es ging, vermieden; wir haben aus der ersten Woche viel gelernt ...", schmunzelt Jaensch.

Bei Sabine Wieduwilt (47) war das alles ein bisschen einfacher. Nicht etwa, weil Wieduwilt, Partnerin bei der Kanzlei Dentons in Frankfurt, sich jetzt komplett ums Familienmanagement kümmern würde - ganz im Gegenteil: "Ich bin dankbar dafür, dass mein Mann - wie vorher auch - zum Großteil die Kinderbetreuung übernommen hat und ich gleichzeitig die Möglichkeit hatte, meinen Kindern näher zu sein." Wieduwilts Mann arbeitet freiberuflich. In der Corona-Krise sind Aufträge dünn gesät: "Bei uns wissen alle, dass es auf meinen Job ankommt, weil ich das Geld für sechs Personen verdiene."

Und der Job einer Immobilienanwältin ist mit den Folgen eines Shutdowns für manchen Mieter und Vermieter nicht leichter geworden: Wieduwilt und ihre Kollegen mussten nicht nur das operative Geschäft aufrecht erhalten, sondern sich "parallel zügig in die rechtlichen Themen rund um Covid-19 einarbeiten und uns ständig intern abstimmen. Ich habe in dieser Zeit intensiv und sehr vernetzt gearbeitet."

Nun sind die Kinder der Familie Wieduwilt längst aus dem Kita-Alter raus. Doch vier Kinder sind auch dann noch eine Herausforderung, wenn sie elf, 13, 18 und 19 Jahre alt sind. Die Älteste ist zwar schon an der Uni - aber wegen der Corona-Pandemie und Online-Vorlesungen wieder bei ihrer Familie eingezogen.

"Ich reduziere für deine Karriere auf 80%"

Bei Johanna Friedek lief es weniger entspannt. Die 40-Jährige hat zwei Söhne: einen älteren Sohn (13), der mitten in der Pubertät steckt, und einen jüngeren (6), der "wegen der sozialen Isolation kleine Macken entwickelt hat. Er ist immer anhänglicher geworden und hat schlecht geschlafen." Die 40-Jährige leitet seit Anfang 2020 die Kölner Niederlassung von DIC Onsite. Fast ein wenig stolz erzählt sie, wie ihr Partner vor ein paar Monaten auf sie zukam und ihr von sich aus anbot: "Du, ich will auf 80% runtergehen, weil du doch noch einen Schritt nach vorne machen willst. Ich übernehme auch gern mehr vom Haushalt." Zum 1. Mai hat er sein Versprechen wahrgemacht.

Friedek trägt die Verantwortung für 17 Immobilien mit 300.000 m² Mietfläche und einem Wert von knapp 1,5 Mrd. Euro. Mit dem Lockdown bekam sie die eine oder andere Mietstundungsthematik auf den Tisch (DIC Onsite ist der Property-Manager der Gewerbeimmobilien-AG DIC Asset). Friedeks Mann ist, genau wie sie, in einer leitenden Position, ihrer beider Alltag war immer schon geprägt von Abstimmungen, Kompromissen und einem partnerschaftlichen Miteinander.

Dass berufstätige Mütter die Verlierer der Krise sind, weil die Kinderbetreuung gerade jetzt vor allem an ihnen hängen bleibt und so auch weibliche Karrieren ausgebremst werden - wie dieser Tage so oft zu lesen und zu hören ist -, das können die Immobilienfrauen so gar nicht bestätigen. Vielmehr betonen alle, was für einen tollen Familien-Job die Väter ihrer Kinder nicht erst seit gestern machen: "In unserer Kanzlei - und so auch in meiner Familie - sind die Männer in ihren Familien engagiert und haben etwa ihre Arbeitszeiten entsprechend flexibel gehandhabt, was wir auch ermöglicht haben", sagt Maria Wolleh (51), Partnerin bei der Berliner Kanzlei kallan und Vorstandsmitglied des Branchennetzwerks Frauen in der Immobilienwirtschaft.

Beziehungen, in denen die Frau in der Krise die Hauptlast trägt, hatten, vermutet Jaensch, schon vorher eine Schlagseite zuungunsten der Mutter. Ihr Mann und sie haben schon während des Studiums "ein klares Commitment getroffen: Wir wollen beide Karriere und wir wollen beide Familie". Und beide stellen auch hohe Ansprüche ans Familienleben: "Wir haben keine Kinder bekommen, um sie wegzuorganisieren. Und eine funktionierende Ehe sollte auch noch dabei rumkommen."

Wolleh fühlte sich zu Beginn des Shutdowns wie im Auge des Orkans. "Bei uns wurde es erst einmal ruhiger, weil all die Reisen und Meetings für meinen Mann und mich wegfielen, z.B. zur Immobilienmesse Mipim. Die Webinare fingen ja erst ein paar Wochen später an." Ihre Kanzlei stellte Mitte März, als auch die Schulen schlossen, auf Homeoffice um. Ein Glück auch in Corona-Zeiten war, dass die Schule, auf die ihre Tochter (16 Jahre) und ihr Sohn (11) gehen, "schon vorher über ein sehr gut funktionierendes Onlineschooling verfügten; so klappte das Homeoffice parallel zum Homeschooling gut. Die Lehrer waren ansprechbar und haben sich schnell gekümmert."

Und, auch dies ein Glück: Viele Mitarbeiter konnten zumindest nach einigen Wochen die Notbetreuung für ihre Kinder in Anspruch nehmen, weil Anwälte seitdem zu den systemrelevanten Berufen zählen. Trotzdem, versichert Wolleh, war es kein Problem, wenn eine Kollege oder eine Kollegin nicht immer erreichbar war, wenn bei einem Video-Call mal ein Kind durchs Bild lief oder wenn ein Mitarbeiter ein Gespräch unterbrechen musste, um kurz mit dem Nachwuchs etwas zu regeln.

So viel von der Partnerwahl abhängt, so wichtig ist ein Arbeitgeber, der seine Leute nicht hängen lässt. "Unsere CEO Sonja Wärntges hat sofort auf den Shutdown reagiert", erzählt Friedek. Wärntges sorgte dafür, dass alle Mitarbeiter schnell mobile Arbeitsgeräte erhielten. Sie ließ Rechnungs- und Genehmigungsläufe digitalisieren, erlaubte individuelle Arbeitszeitmodelle und gewährte ihren Leuten einen Homeoffice-Zuschuss: "Video-Calls sind mittlerweile fester Bestandteil unseres Alltags und nicht mehr wegzudenken." Zudem stellte Wärntges, wo erforderlich, den Kollegen eine Unabkömmlichkeitsbescheinigung für die Notbetreuung aus.

Bürofläche und damit Miete sparen und dafür in die persönliche Arbeitsumgebung der Mitarbeiter investieren: Corona & Co. geben Drees & Sommer (Dreso) Gelegenheit, sich zu fragen, ob die eine oder andere Fläche nicht verzichtbar ist.

Nach Ansicht von Martin Becker, Partner bei Dreso, bietet die intensive Nutzung des Homeoffice die Chance nachzudenken: "Wie viel Platz brauchen wir eigentlich?", Und zu überlegen, gesparte Miete für Büroflächen in die Qualität von Arbeitsplätzen zu stecken, also etwa in die technische Ausstattung der Mitarbeiter oder in die persönliche Arbeitsumgebung zu investieren. Dreso hat laut Becker im Zuge der Corona-Krise schon einen sechsstelligen Betrag in die Verfügbarkeit von Rechner- und Leitungskapazitäten für seine Leute investiert. "Wir können für die Ressourcen sorgen, weil sich Homeoffice als ein Element der Arbeitswelt etablieren wird." Becker ist sich sicher, dass solche Investitionen nicht verloren sein werden, wenn das Schreckgespenst Corona sich irgendwann wieder verzogen haben sollte.

Dreso beschäftigte sich auch mit den rechtlichen Themen des Homeoffice. Dazu zählt die Frage, wer für die DIN-gerechte Ausstattung (Verkabelung, E-Prüfung der Geräte, Ergonomie) des heimischen Arbeitsplatzes zuständig sein wird. Das ist allerdings nicht neu, sondern bereits seit der Einführung der ersten sogenannten "Tele-Arbeitsplätze" vor über 20 Jahren in der Diskussion (Stichworte: Datenschutz, Arbeitssicherheit, Versicherung usw.).

Unter den jetzigen Bedingungen können bei Dreso nur noch 50% bis 70% der Arbeitsplätze belegt werden. Je nach Zuschnitt der Flächen im Gebäude sogar nur ein Drittel. Wo der Schutz der Mitarbeiter nur schwer gewährleistet werden kann, geht die Tendenz dahin, "nach Möglichkeit das Homeoffice weiter zu nutzen, wo immer es geht", sagt Becker.

Wie viel Bürofläche an welchem Standort bis auf weiteres nicht mehr genutzt werden kann, das hängt sehr vom jeweiligen Gebäude ab. Wo der Anteil kleiner Räume (Einzelzimmer, kleine Besprechungsräume etc.) groß ist, liegt der Prozentsatz höher. In dicht besiedelten Open-Space-Flächen werden dagegen - wegen der Überschneidung von Verkehrs- und Erschließungsflächen mit den erforderlichen Abständen der Corona-Prävention - mehr Arbeitsplätze nicht nutzbar sein, führt Becker aus. Es geht aber nicht nur um Arbeitsplätze: Mitzubedenken sind auch Begegnungsflächen wie Treppenhäuser und Flure oder Infrastrukturflächen wie Nassräume und die Cafeteria, die wegen der Sicherheitsabstände nicht mehr so viele Leute aufnehmen können.

Der Düsseldorfer Projektentwickler Development Partner hat Jürgen Schuld zum 1. Juli 2020 als kaufmännischen Leiter verpflichtet.

Der 54-Jährige war zuletzt knapp drei Jahre als CFO bei d.i.i. Deutsche Invest Immobilien beschäftigt. Weitere Stationen waren Investa und WCM. Development Partner ist eine Tochter des börsen­notierten Wohn- und Gewerbeimmobilienentwicklers Gateway Real Estate.