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Matthias Leube geht bei Colliers von Bord, Achim Degen übernimmt das Ruder

Matthias Leube vor der Colliers-Yacht in Cannes. Nun ist er von Bord gegangen.

Matthias Leube vor der Colliers-Yacht in Cannes. Nun ist er von Bord gegangen.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Peter Dietz

Köpfe 13.11.2023
Matthias Leube ist nicht mehr Chef von Colliers in Deutschland. Er verlässt die Makler-Gruppe überraschend. An seine Stelle als CEO rückt Achim Degen, der schon fast zum Inventar ... 

Matthias Leube ist nicht mehr Chef von Colliers in Deutschland. Er verlässt die Makler-Gruppe überraschend. An seine Stelle als CEO rückt Achim Degen, der schon fast zum Inventar des Unternehmens gehört.

Leube verlasse Colliers im gegenseitigen Einvernehmen, um sich anderen Aufgaben zu widmen, heißt es kurz und knapp in einer Mitteilung der Makler-Gruppe. Es sei vereinbart worden, dass nach sieben Jahren der richtige Zeitpunkt gekommen sei und Leube sich anderen Möglichkeiten zuwenden möchte. Colliers danke ihm „für seine richtungsweisenden Beiträge zum Unternehmenswachstum und Ausbau des Dienstleistungsportfolios während seiner Amtszeit“ und wünsche ihm auf seinem weiteren beruflichen Weg alles Gute. 

Der Abschied von Leube kommt jedenfalls überraschend. Auf der Internetseite von Colliers und auf Linkedin war er auch noch nach Versand der Presseinformation weiterhin als CEO geführt. An seine Stelle ist aber schon Achim Degen gerückt, der schon seit 34 Jahren im Unternehmen tätig ist – zuletzt als Managing Director in München.

Konzentration auf das Kerngeschäft

Degen sei ein anerkannter Branchenkenner und gelte besonders als Experte für Capital Markets, Bürovermietung und Projektentwicklungsberatung, heißt es in der Mitteilung. Zuvor war er bereits von 1999 bis 2022 geschäftsführender Gesellschafter von Colliers International Deutschland sowie zwischen 2006 und 2017 maßgeblich an der Zusammenführung der ehemaligen Städtegesellschaften und dem Aufbau mehrerer neuer Dienstleistungsbereiche beteiligt.

Mit seinem breiten Erfahrungsschatz in mehreren Geschäftsbereichen werde Degen gemeinsam mit den Teams von Colliers Deutschland die Herausforderungen eines sich verändernden Marktes annehmen, sagte Europa-Chef Davoud Amel-Azizpour. „In einem sich stetig wandelnden Marktumfeld werden wir uns auf das Kerngeschäft konzentrieren“, kündigte Degen an.

Geschäftsbereich Hotel gekappt

Ende September hatte Colliers – noch unter der Führung von Leube – den 
Geschäftsbereich Hotel in Deutschland mit 30 Leuten komplett gekappt. Begründung: Colliers wolle sich in der aktuellen Marktlage auf das Kerngeschäft konzentrieren, nicht rentable Unternehmensbereiche würden zurückgefahren. Neben dem damaligen Hotel-Chef René Schappner musste auch Eva Escaig gehen. Sie war im Juli 2021 als Head of Occupier Services und Geschäftsführerin bei Colliers in Deutschland eingestiegen. Die Business Line Occupier Services unterstützt Eigennutzer wie Mieter beim Management von Unternehmensimmobilien sowie bei der Entwicklung und Umsetzung von Immobilienstrategien. Mit Eva Escaig war die erste Frau in die Geschäftsführung von Colliers in Deutschland berufen worden.

Im April hatte Colliers schon den Bereich Workplace Advisory & Project Management in Deutschland dicht gemacht und rund 30 Beschäftigten gekündigt. Auch dieses Segment war ein Verlustbringer. Stellenabbau in anderen Bereichen hatte Leube im Frühjahr gegenüber der Immobilien Zeitung noch ausgeschlossen.

Colliers hat sich in Deutschland aus alteingesessenen Maklerhäusern formiert. Sie hießen Schauer & Schöll, Bräutigam & Krämer oder Schön & Lopez Schmitt. Anfang der 2000er Jahre waren die ersten regionalen Gesellschaften als Lizenznehmer unter das Markendach von Colliers International geschlüpft, agierten schließlich als gemeinsame deutsche Gruppe. 2013 stieg First Service, die kanadische Mutter der globalen Colliers-Familie, bei den deutschen Gesellschaften ein und integrierte sie in den Gesamtkonzern. In Deutschland arbeiteten zuletzt rund 500 Experten an den Standorten Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Köln, Leipzig, München, Nürnberg, Stuttgart und Wiesbaden.
Peter Dietz

Nikolas Müller leitet Real-Estate-Institut der EBS Universität

Nikolas Müller.

Nikolas Müller.

Quelle: EBS Universität, Urheber: Malte Grüner

Köpfe 13.11.2023
Nikolas Müller hat die Leitung des Real Estate Management Institute (Remi) der EBS Universität übernommen.  ... 

Nikolas Müller hat die Leitung des Real Estate Management Institute (Remi) der EBS Universität übernommen.

Müller folgt auf Kerstin Hennig, die nach fünf Jahren an der EBS Universität an die Frankfurt School of Finance wechselt. Der Architekt Müller übernimmt zudem die Managing Practice Professur Real Estate Management an der EBS. Müller strebt an, das Institut zu einer „Denkfabrik“ und zu einem „inhaltlichen Sparringspartner“ für die Immobilienbranche zu machen.
Christoph von Schwanenflug

Ralf Schmitz wird Sanierungsvorstand bei Signa

Ralf Schmitz.

Ralf Schmitz.

Quelle: Signa

Köpfe 13.11.2023
Christoph von Schwanenflug

Gemeinsame Werte sorgen für Zusammenhalt

Zusammenhalt in der Belegschaft fördert Teamwork.

Zusammenhalt in der Belegschaft fördert Teamwork.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: BGStock72

Karriere 09.11.2023
Mitarbeiterbefragungen und Engagement-Kennzahlen zeigen, ob eine Unternehmenskultur funktioniert. Diese soll gerade in herausfordernden Zeiten für Zusammenhalt in der Belegschaft sorgen, ... 

Mitarbeiterbefragungen und Engagement-Kennzahlen zeigen, ob eine Unternehmenskultur funktioniert. Diese soll gerade in herausfordernden Zeiten für Zusammenhalt in der Belegschaft sorgen, muss aber ständig und auf allen Ebenen gelebt werden.

"Wenn man über Kultur redet, muss man auch über Performance sprechen. Organisationen sind schließlich kein Bällebad. Sie stehen unter Ergebnisdruck und in der Verantwortung, Ergebnisse hervorzubringen", sagt Alexander Knälmann, Gründer und Geschäftsführer von Apoprojekt. Seit der Gründung 2007 ist das Hamburger Bestandsentwicklungsunternehmen vom Zwei-Mann-Betrieb auf rund 500 Mitarbeiter gewachsen und will durch Werte wie Vertrauen, Sicherheit, Kompetenz, Verantwortung, Gemeinschaft und Dynamik den Zusammenhalt in der Belegschaft stärken. "Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, müssen wir ein Umfeld schaffen, das durch Vertrauen und Spaß an der Zusammenarbeit zu wirtschaftlichem Erfolg führt", sagt Geschäftsführer Knälmann. Wenn es um die Werte seines Unternehmens geht, schaut er deshalb genau hin.

Zwei bis drei Mal pro Jahr wird die Zufriedenheit der Angestellten über einen sogenannten Engagement-Index gemessen. Dafür geben die Beschäftigten auf einer Skala an, wie viel Energie sie in ihre Aufgaben stecken, und wie viel Spaß sie dabei haben. Je höher der Score, desto zufriedener und motivierter ist die Person. Die absoluten Zahlen seien allerdings gar nicht so wichtig, sondern der Verlauf, sagt Knälmann: "Alle Führungskräfte erhalten die Ergebnisse ihres Teams. Sacken die Punkte beim Wert Zufriedenheit ab, stehen sie selbst in der Verantwortung, Verbesserungspotenziale zu erkennen."

Damit alle Beteiligten wissen, welche Werte ihrem Tun zugrunde liegen sollen, hat die Personalabteilung Maßnahmen wie Onboardings im Köcher, bei denen die Unternehmenswerte vermittelt werden. "Am wichtigsten ist jedoch der Arbeitsalltag", sagt Knälmann. Hier sollen die 65 Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. In Seminaren lernen sie, wie sie ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen, Zusammenarbeit fördern und dafür sorgen, dass ihre Teammitglieder Spaß haben. So ist ein gemeinsames Feierabendbier auf der Terrasse nicht nur geduldet, sondern gewünscht.

Um einen abstrakten Wert wie "Vertrauen" greifbar zu machen, hat die Geschäftsführung daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet, die auch im Führungskräfteleitbild stehen. Teamleitungen sollen regelmäßig Feedback geben, zu ihrem Wort stehen und die Meinung anderer respektieren. Macht jemand einen Fehler, gibt es Unterstützung statt Maßregelung, beispielsweise durch Gespräche.

Die Unternehmenskultur muss greifbar sein

Verliert sich eine Führungskraft im Mikromanagement, widerspricht sie damit den Unternehmenswerten Vertrauen und Verantwortung: "Wenn eine Führungskraft jede Rechnung selbst freigeben will, zeugt das von Misstrauen", nennt Knälmann ein Beispiel. "Wir trauen unseren Mitarbeitenden viel zu und wollen sie nicht überwachen. Von unseren Führungskräften erwarten wir, dass sie unser Vertrauen in sie an ihr Team weitergeben und diese Werte wirklich leben." Das macht sich schon bei der Besetzung von Führungspositionen bemerkbar. Angehende leitende Angestellte müssen ein Assessment-Center absolvieren, in dem Leadership-Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und die eigene Haltung zu Führungsherausforderungen getestet werden, etwa durch Präsentationsaufgaben, Rollenspiele und Interviews.

Beim Gewerbeimmobilienmakler Avison Young lautet die Leitvision: "Wir wollen nachhaltige Werte schaffen in den Bereichen People, Unternehmen und Umwelt", sagt Katharina Biermann, Geschäftsführerin in Deutschland und Standortleiterin in Berlin. Deshalb ist soziales Engagement bei Avison Young fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Beim jährlichen "Day of Giving" helfen Mitarbeitende weltweit beispielsweise in Notunterkünften und geben Essen aus. "Werte vermittelt man nicht auf Marketingfolien, sondern durch das, was man tut", sagt Biermann.

Avison Young nutzt Townhall-Calls, um mit den Mitarbeitern immer wieder über Unternehmenswerte zu sprechen. "Gerade in unsicheren und herausfordernden Zeiten ist es wichtig, dass man sich in Erinnerung ruft, wofür man steht und warum man zur Arbeit kommt", sagt Biermann. In der jährlichen Mitarbeiter-Engagement-Umfrage fragt das Unternehmen ab, ob die Beschäftigten die Vision mittragen und sich über die Unternehmenswerte gut informiert fühlen.

Damit Sorgen und Nöte von Mitarbeitern nicht im Verborgenen bleiben, hört bei Apoprojekt einer ganz genau hin: der "Betriebspfarrer". Er ist zwar kein richtiger Geistlicher, aber hat "so feine Antennen für seine Mitmenschen, dass ich ihn gerne so nenne", sagt Geschäftsführer Knälmann. Der Kollege ist in der HR angesiedelt und organisiert unter anderem Onboarding-Events, führt Teamworkshops durch und sitzt mit in Konfliktgesprächen. "Sein Job ist es, an neuralgischen Punkten in Erscheinung zu treten, sodass alle ihn kennen und mit ihm ins Gespräch kommen können." Er hört in die Organisation hinein, hat Zeit dafür, sich mit den Menschen hinzusetzen und ein Gefühl für die Stimmung in der Firma zu bekommen – wie ein gut vernetzter Dorfpfarrer. Denn ganz ohne Gefühl geht es in der Unternehmenskultur dann doch nicht 

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anna Friedrich