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UBM verlängert jedes zweite Wochenende

Bei UBM Development starten die Mitarbeiter regelmäßig einen Tag früher ins Wochenende.

Bei UBM Development starten die Mitarbeiter regelmäßig einen Tag früher ins Wochenende.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: BartPhoto

Karriere 04.08.2022
Um eine bessere Work-Life-Balance zu schaffen, setzt der Projektentwickler UBM Development nicht nur auf Homeoffice, sondern auch auf 26 freie Freitage im Jahr. Die Aufgaben, die in den ... 

Um eine bessere Work-Life-Balance zu schaffen, setzt der Projektentwickler UBM Development nicht nur auf Homeoffice, sondern auch auf 26 freie Freitage im Jahr. Die Aufgaben, die in den verkürzten Arbeitswochen anfallen, können sich die Mitarbeiter selbst einteilen und auf andere Wochentage verlegen.

An 26 Freitagen im Jahr bleiben die Büros des Projektentwicklers UBM Development leer. Die 300 Mitarbeiter an allen Standorten in Deutschland, Österreich, Polen, Tschechien und in den Niederlanden haben dann frei. So sieht es das neue Arbeitszeitmodell vor, das das Unternehmen im Juli eingeführt hat. "Wir haben uns im Management viele Gedanken darüber gemacht. Gerade jetzt nach der Pandemie und beim momentanen Arbeitsmarkt wollten wir eine bessere Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter schaffen und uns dadurch auch als Arbeitgeber von anderen abheben", erklärt COO Martina Maly-Gärtner, im Vorstand für das Ressort Human Resources zuständig.

Freie Freitage für alle Mitarbeiter

Für die Mitarbeiter bedeutet das Modell 26 lange Wochenenden im Jahr. "Denn die freien Freitage werden bei uns wie ein Sonntag behandelt", erklärt Maly-Gärtner. Weil das Arbeitspensum für jeden einzelnen aber nicht nachlässt, müssen die Arbeitsstunden an anderen Tagen "eingearbeitet" werden.

Ein Post auf der Business-Plattform Linked-In, der das Modell erklärt, löste innerhalb weniger Tage mehr als 1.000 Reaktionen aus. Ein Student der TU München bezeichnete das Konzept als "erzwungenen Ausgleich", eine andere Nutzerin kritisierte, dass fest vorgegebene freie Tage nicht flexibel sind. Ein Befürworter des Modells schlug hingegen vor, die Zeit bei Flurgesprächen oder beim Kaffeekochen einzusparen. Dabei überlässt es das Unternehmen jedem Mitarbeiter selbst, wie die Zeit, die in den kurzen Wochen fehlt, umverteilt wird. "Wir haben dafür auch unsere Gleitzeit erweitert", sagt Maly-Gärtner. Umgerechnet auf die verbleibenden Tage könnten die Mitarbeiter entweder täglich 20 Minuten früher mit der Arbeit beginnen und 20 Minuten später in den Feierabend gehen oder an einzelnen Tagen ganze Extrastunden anhängen. "Zudem bieten wir zusätzlich zwei Homeofficetage pro Monat an, die jeder individuell nehmen kann", ergänzt sie. Weil dann Fahrtzeiten zum Büro entfallen, nutzen einige Mitarbeiter die Heimarbeit zum Aufholen von Liegengebliebenem.

Lange und kurze Wochen im Wechsel

Die freien Tage hingegen seien fest vorgeschrieben. Zum einen, um die Planbarkeit im Unternehmen zu erleichtern, etwa beim Festsetzen von Besprechungsterminen. Zum anderen, damit die Mitarbeiter schon früh im Jahr wissen, wie sie ihre Freizeit an diesen Wochenenden gestalten können. "Auch vorher war es bei uns schon so, dass freitags viele schon gegen 16 Uhr gegangen sind", berichtet Maly-Gärtner. Dass nun regelmäßig der komplette Tag frei ist, habe bereits während der Planungsphase bei vielen Mitarbeitern Zustimmung geweckt, aber auch organisatorische Fragen ausgelöst. "Je nach Aufgabenbereich kamen einzelne Bedenken auf. Schließlich kann es immer wieder vorkommen, dass ein Projekt an einem Freitag fertiggestellt werden muss oder von extern ein Anruf reinkommt. Unsere Geschäftspartner mussten wir deshalb für das Konzept sensibilisieren", erklärt die COO. "Überstunden, die auf einen der Freitage fallen, werden nun wie Überstunden an einem Sonntag behandelt", löst sie auf, was im Ausnahmefall passiert.

In den ersten drei Monaten will UBM gezielt beobachten, wie sich das Stimmungsbild unter den Mitarbeitern an allen Standorten entwickelt, welche Fragen noch geklärt und an welchen Stellen noch optimiert werden muss. "Doch komplett umstellen werden wir das Modell nicht mehr", steht für Maly-Gärtner fest. "Wir haben uns im Management sehr lange Gedanken darüber gemacht und uns Studien und Pilotmodelle aus dem Ausland angeschaut – immer mit dem Blick darauf, welches Modell für uns am besten passt." Der Betriebsrat habe der Lösung am Ende einstimmig zugestimmt. "Das Arbeitsmodell muss zum Businessmodell passen", erklärt sie, warum der Wechsel zwischen kurzen und langen Arbeitswochen nicht für jedes Unternehmen infrage kommt. "Uns war wichtig, dass der Community-Gedanke im Vordergrund steht. Statt durch mehr Tage im Homeoffice stellen wir die Work-Life-Balance durch verlängerte Wochenenden her. An den anderen Tagen bleibt das Büro für uns der Arbeitsplatz, an dem Austausch auf Gemeinschaftsflächen und kreatives Arbeiten im Team stattfinden kann."

Janina Stadel

Sabine Nass wird CEO von Deutsche Teilkauf

Sabine Nass.

Sabine Nass.

Urheberin: Sabine Nass

Köpfe 04.08.2022
Die ehemalige Managerin der Deutschen Bank, Sabine Nass, verstärkt ab sofort das Führungsteam von Deutsche Teilkauf als CEO. Sie will das Wachstumstempo deutlich beschleunigen und dazu ... 

Die ehemalige Managerin der Deutschen Bank, Sabine Nass, verstärkt ab sofort das Führungsteam von Deutsche Teilkauf als CEO. Sie will das Wachstumstempo deutlich beschleunigen und dazu institutionelles Geld einwerben.

Sabine Nass (38) war über 15 Jahre bei der Deutschen Bank im Kapitalmarktgeschäft tätig und hatte dort zuletzt als Managing Director die europäische Leitung im Bereich Immobilienunternehmen inne. In dieser Funktion begleitete sie zahlreiche Kapitalmaßnahmen, etwa von Deutsche Wohnen und Vonovia, von Heimstaden, Howoge und Immofinanz. Bei Deutsche Teilkauf ergänzt Nass nun die Führungsebene aus Marian Kirchhoff und André Dölker, die beide Geschäftsführer bleiben. Nass selbst trägt dort die Jobbezeichnung CEO.

Das mögliche Volumen des deutschen Markts für die Verrentung und den Teilkauf von privaten Wohnimmobilien veranschlagt die ehemalige Bankmanagerin auf rund 300 Mrd. Euro. „Der Markt ist riesig, dabei gleichzeitig jung und unstrukturiert“, sagt Nass. „Großbritannien und die USA sind in dieser Hinsicht weiter. Ich sehe daher in Deutschland gewaltiges Aufholpotenzial.“

Verdoppelung der Transaktionen geplant

Rund 1.000 Transaktionen hat Deutsche Teilkauf auf diesem Markt bereits durchgeführt und dadurch ein verwaltetes Vermögen von 500 Mio. Euro aufgebaut. „Wir wollen in den kommenden zwölf Monaten nochmals rund 1.000 Transaktionen abschließen, was in etwa einer Verdoppelung des Wachstums, des Transaktionsvolumens und der Assets under Management entspricht“, erläutert Nass ihre Strategie. „Diese würden dann zur Jahresmitte 2023 rund 1 Mrd. Euro erreichen. Damit bauen wir das größte Portfolio an Einfamilienhäusern auf, das es in Deutschland gibt.“

Um das Wachstum zu finanzieren, will Nass ihr Netzwerk nutzen und institutionelles Geld einwerben, bevorzugt als Fremdkapital. Dazu will sie den Investoren maßgeschneiderte Produkte anbieten. Langfristig seien dabei im Grundsatz alle Kapitalanlageprodukte möglich. Einen Börsengang schließt die neue CEO zum Erreichen der vorgestellten Wachstumsziele allerdings vorerst ebenso aus wie die Emission einer Unternehmensanleihe in den kommenden zwölf Monaten.
Ulrich Schüppler