Karriere-News

So setzen AGs ESG-Boni ein

Karriere 07.10.2021
Auch Immobilien-AGs müssen ESG bei der Bezahlung ihrer Leute berücksichtigen. Darin, wie sie das tun, unterscheiden sie sich nicht großartig. ... 

Auch Immobilien-AGs müssen ESG bei der Bezahlung ihrer Leute berücksichtigen. Darin, wie sie das tun, unterscheiden sie sich nicht großartig.

Dieser Eindruck stellt sich jedenfalls ein, wenn man Geschäftsberichte, Nachhaltigkeitsberichte usw. überfliegt: Die ESG-Kriterien werden in aller Regel als Korrektiv für die Höhe der variablen Vergütung eingesetzt. Und zwar dergestalt, dass ihnen ein Gewicht von etwa 10% bis 20% des variablen Anteils an der Gesamtvergütung beigemessen wird.

Beim Wohnungsunternehmen LEG beispielsweise fließen ab dem Geschäftsjahr 2021 ESG-Ziele zu jeweils 20% sowohl in den kurzfristigen Bonus (Short Term Incentive, kurz STI) ein als auch in die langfristige Variable (Long Term Incentive, LTI), die die Performance mehrerer Geschäftsjahre umfasst. Damit die ESG-Vorgabe im STI zu 100% erfüllt ist, muss Folgendes erfüllt sein: 3% der Wohnungen im Bestand müssen im jeweiligen Geschäftsjahr energetisch ertüchtigt worden sein (Kategorie E); wiederholte Anrufe im Kundenservice sinken um 15% (Kategorie S), und LEG muss sein 2020 erhaltenes Rating für gute Unternehmensführung durch die Agentur Sustainalytics mindestens verteidigen. Das ESG-Ziel im LTI wiederum gilt als vollständig erfüllt, wenn a) die CO2-Emissionen im Portfolio binnen vier Jahren um 10% sinken und b) sich die Mitarbeiterzufriedenheit bis 2024 nicht verschlechtert.

Auch bei Vonovia hält ESG 2021 Einzug in den langfristigen Vergütungsplan. Mit dem Sustainable Performance Index (SPI) wird dann auch eine nichtfinanzielle Kennziffer als Steuerungsgröße aufgenommen, zusätzlich zu drei finanziellen Kennzahlen. Ins Gewicht fallen dabei die jährlich erzielte CO2-Einsparung im Gebäudebestand, der Anteil barrierearmer (teil-)modernisierter Wohnungen an den Neuvermietungen, die Energieeffizienz von Neubauten, zufriedenere Kollegen und Kunden, mehr Diversität unter Führungskräften. "Der SPI wirkt sich ebenso wie beispielsweise die Zielerreichung des NTA pro Aktie oder des Group FFO pro Aktie auf die variable langfristige Vergütung des Vorstands und des Top-Managements aus", teilt Vonovia mit.

Bei Instone gelten seit dem 1. Juli ebenfalls neue Spielregeln. Sie betreffen den kurz- wie den langfristigen Bonus. Der Aufsichtsrat legt für jedes Bonusjahr und für jedes Vorstandsmitglied individuell zwei bis vier Strategie- und Nachhaltigkeitsziele fest. Diese Ziele fließen mit 25% in den STI-Bonus ein. Neben Aspekten, die auch andere Unternehmen berücksichtigen, schreibt sich der Bauträger auch die Schaffung geförderter Wohnungen auf die Fahnen. Beim LTI-Bonus haben ESG-Ziele ein Gewicht von 30%.

Für den Vorstand von CA Immo schlug sich die "Optimierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung" schon 2020 als operatives Ziel mit einer Gewichtung von 10% im Kurzfristbonus nieder. Die diesjährige ESG-Vorgabe lautet: Drei-Jahres-Ziele für die direkten und indirekten CO2-Emissionen sowie den Energieverbrauch des Unternehmens und der Bestandsgebäude entwickeln und Schritte festlegen, wie diese erreicht werden sollen. Die Gewichtung liegt 2021 bei 5%. Auch Mitarbeiter unterhalb des Vorstands müssen sich beim Bonus an ESG-Zielen messen lassen.

Harald Thomeczek

Frau Güttler, übernehmen Sie bitte

xxx

xxx

Karriere 07.10.2021
Claus Blumenauer suchte eine Nachfolgelösung für sein Maklerhaus und fand sie in Martina Güttler. "Die Chemie stimmte", sagen beide voneinander. Schließlich geht es nicht nur um den ... 

Claus Blumenauer suchte eine Nachfolgelösung für sein Maklerhaus und fand sie in Martina Güttler. "Die Chemie stimmte", sagen beide voneinander. Schließlich geht es nicht nur um den Kaufpreis, wenn ein Unternehmer sein Lebenswerk in andere Hände gibt. Die neue Inhaberin sollte dieses auch im Sinne ihres Vorgängers fortführen. Was nicht bedeutet, dass alles beim Alten bleiben muss.

Eigentlich hätte Claus Blumenauer die Firma, die er vor knapp zwanzig Jahren gegründet hat, gern in der Familie behalten. Vier Töchter hat der heute 66-Jährige, und drei davon haben sogar das richtige Fach studiert, nämlich BWL. Die Töchter arbeiten heute aber alle in Konzernen, im Angestelltenverhältnis. "Ich hatte schon die Hoffnung, dass sie in meine Fußstapfen treten, doch nach mehrmaligem Nachhaken hat sich herausgestellt, dass kein Interesse besteht", konstatiert Blumenauer trocken. "Vielleicht fehlte der Mut, ins Unternehmerleben einzutreten."

Martina Güttler dagegen sehnte sich immer schon danach, ihre eigene Herrin zu sein. "Mein Traum war es immer, selbst zu bestimmen. In einem Konzern ist einem das aus allen möglichen Gründen nicht möglich. Irgendwann mal zu sagen: Ich entscheide jetzt, und das hat die und die Gründe und ich hab’s mir reiflich überlegt – aber jetzt geht’s in die Richtung, und zwar ab sofort."

Güttler, seit Januar 2021 Alleingesellschafterin von Claus Blumenauer Immobilien in Königstein im Taunus, stammt nicht aus einer Unternehmerfamilie. Sie hat die meiste Zeit ihres Berufslebens in besagten Angestelltenverhältnissen verbracht, bei M&W Zander und Dussmann, bei JLL, Bilfinger Real Estate bzw. Apleona und zuletzt beim Proptech Allthings, teils in Führungspositionen. Vor drei Jahren machte sie sich unter dem Firmennamen Güttler Real Estate als Projektentwicklerin für Wohn- und Anlageimmobilien selbstständig und kehrte damit zu ihren Architektinnenwurzeln zurück. Diese Unternehmung ist aber im Prinzip eine One-Woman-Show – und die Suche nach Grundstücken zu akzeptablen Preisen stellte sich auch als unerwartet schwieriges Unterfangen heraus.

Ein Maklerhaus, das quasi an der Grundstücksquelle sitzt, war da die perfekte Ergänzung. Eher zufällig wurde Güttler auf eine zum Verkauf stehende Maklerfirma für luxuriöse Wohn- sowie Anlageimmobilien im Rhein-Main-Gebiet mit Anschluss ans internationale Netzwerk Fine & Country aufmerksam, die sich bei näherem Hinsehen als Claus Blumenauer Immobilien entpuppte.

Der Gründer und heutige Alteigentümer ist die Sache mit dem Loslassen früh angegangen. "Viele Inhaber machen bis 80 weiter – und wenn es dann nicht mehr geht und kein Nachfolger bereitsteht, muss die Firma geschlossen werden. Das ist vor allem den Mitarbeitern gegenüber unverantwortlich." Zumal im Vorfeld etliche Punkte bedacht, geklärt und umgesetzt sein wollen, was durchaus zwei, drei Jahre dauern kann. So wollen etwa Privat- und Firmenbesitz – Beispiel Geschäftswagen – entflochten werden, nennt Blumenauer eine wichtige Aufgabe. "Erstens müssen die Kosten glasklar aus der Firma raus, und hätte ich zweitens nicht früh genug damit angefangen, wären wir heute noch nicht fertig."

So zielstrebig Blumenauer die Trennung auch anging, so vorsichtig agierte er gleichzeitig: Diskretion steht im Maklergeschäft an oberster Stelle, und kein Inhaber will das Vertrauen treuer Kunden durch zum falschen Zeitpunkt ruchbar gewordene Verkaufsabsichten unterminieren. "Ich habe es brutal neutral versucht und unter falschem Namen beim Portal Deutsche Unternehmerbörse DUB ein Verkaufsangebot inseriert." Erste Bewerber ließen nicht lange auf sich warten, aber "ich habe das gleich wieder abgewürgt, weil es hinten und vorn nicht passte. Da war zum Beispiel ein Investmentbanker dabei, der aus dem Unternehmen einen Fonds machen wollte, oder Menschen, wo es von der Seriosität her nicht passte."

Güttler erging es ähnlich, nur andersherum: Sie tat sich auf der Unternehmensbörse Nexxt-change nach Kaufoptionen um. "Als Interessent muss man dort erst einmal viele Informationen über sich offenlegen, bis hin zu den Finanzierungskapazitäten, und direkt die Identität preisgeben." Doch das stellte sich für Güttler nicht als der einzige Malus dar: "Die Eigentümer, die sich mit dem Gedanken tragen, ihr Unternehmen zu verkaufen, platzieren es dort nicht repräsentativ genug."

Blumenauer entschied nach den gescheiterten Selbstversuchen, einen Berater hinzuzuziehen: "Ich habe mich dann im wahrsten Sinne des Wortes Herrn Quiring anvertraut." Herr Quiring heißt Roland mit Vornamen und ist Partner der M&A-Beratung Euroconsil für Hessen. Die Nachfrage nach Unternehmensnachfolgern wachse, berichtet der Berater, denn "die geburtenstarken Jahrgänge" gehen in den Ruhestand. In der eigenen Familie fänden diese zunehmend keine Nachfolger.

Die Bandbreite der von Euroconsil vermittelten Unternehmen liegt zwischen 3 Mio. und 50 Mio. Euro Jahresumsatz. Ein Schwerpunkt liegt auf Immobilienunternehmen: Im vergangenen Jahr fädelte Quiring den Verkauf eines Facility-Management-Dienstleisters sowie eines Property-Managers ein. Aktuell bereitet er die Veräußerung eines Vertriebsdienstleisters vor, der sich auf Neubauwohnungen im Premiumbereich spezialisiert hat und mit Bauträgern zusammenarbeitet.

Eine Kaufpreisvorstellung hatte Blumenauer schon im Kopf, als er Quiring beauftragte. Eine Bewertung ließ er nämlich schon ganz am Anfang seiner Bemühungen durch den Immobilien- und Finanzgelehrten Heinz Rehkugler durchführen. Dieser hat auch ein Buch über die "Regelung der Unternehmensnachfolge bei Immobilienunternehmen" geschrieben . "Die Kaufpreisvorstellung eines Unternehmers sollte am Anfang eines Verkaufsprozesses stehen und durch eine Bewertung abgesichert sein", verdeutlicht Quiring. Zur groben Orientierung werde dabei ein Mittelwert der Betriebsergebnisse der letzten drei Jahre gebildet und mit einem "branchenüblichen Multiple" multipliziert. Zusätzlich werden auch die Planungen bzw. die Erwartungen an die Marktentwicklung berücksichtigt.

Corona machte Blumenauer offenbar keinen Strich durch die Rechnung: "Als die Verhandlungen im Herbst 2020 in die heiße Phase gingen, hatte sich die Lage für Wohnimmobilien insbesondere im Rhein-Main-Gebiet wieder stabilisiert", erklärt Quiring. Und der Alteigentümer versichert, "ohne Blessuren" durchs Jahr 2020 gekommen zu sein: Der Umsatz sei ungefähr so hoch wie in den Vorjahren gewesen.

Der Preis muss stimmen – aber die Chemie auch

Als es ernst wurde, zog Güttler einen Steuerberater und Wirtschaftsprüfer hinzu, der eine Due Diligence in dem von Quiring eingerichteten Datenraum durchführte. Sechs ernsthafte Interessenten habe es gegeben, da habe die Chemie aber nicht so wie mit Güttler gestimmt, erzählt der Alteigentümer. Ihr Angebot, so lässt sich zwischen den Zeilen lesen, dürfte allerdings wohl auch das finanziell lukrativste gewesen sein. Blumenauer scheint mit dem erzielten Preis nicht unzufrieden, betont aber auch: "Es geht nicht nur ums Geld, das Gesamtpaket muss passen. Es ist ja nicht ganz unwichtig, in wessen Hände ich mein Unternehmen, das meinen Namen trägt, gebe. Die Wertebasis muss deckungsgleich sein – und das ist sie bei uns."

Nicht ganz unwichtig war für ihn auch, dass er als freier Makler weiter im Unternehmen arbeitet. So fällt ihm auch das Loslassen – vielleicht die härteste Prüfung für jemanden, der ein Unternehmen aufgebaut und fast zwanzig Jahre geführt hat – nicht so schwer.

Berater Quiring rät Inhabern, die es Blumenauer gleichtun wollen, neben dem Preis und der Chemie auch "unbedingt die nachlaufende Haftung im Blick zu haben". Haftungsrisiken stellten zum Beispiel steuerliche Themen, mögliche Rechtsstreitigkeiten oder Arbeitnehmerfragen dar. In den Kaufverhandlungen müsse eine ausgewogene Risikoverteilung erreicht und diese im Kaufvertrag entsprechend abgebildet werden. "Es kann nicht sein, dass der Käufer alles auf den Alteigentümer abwälzt."

Die Zukunft von Claus Blumenauer Immobilien gestaltet nun, nach einem halben Jahr intensiver Einarbeitung, die neue Chefin: Vor wenigen Wochen ist ein neuer Webauftritt live gegangen, die Entwicklung einer Vermittlungs-App als Handreichung für die Makler ist in Vorbereitung, die Mitarbeiterzahl (aktuell 15) und der Umsatz (den behält Güttler für sich) sollen sich verdreifachen.

Die Nachfrage nach Nachfolgern wächst

Beim Recruiting setzt Güttler nicht zuletzt auf Quereinsteiger, etwa aus der Bankenbranche, und auf das weibliche Geschlecht. Die in der Vermittlung von Wohnimmobilien zum Eigennutz unter Beweis gestellte "Frauenpower" will das Gründungsmitglied des Immobiliennetzwerks Frauen in Führung (FiF) auch in der Investmentmakelei, wo Frauen noch schwer unterrepräsentiert sind, entfesseln helfen. Ihren Posten als stellvertretende Vorsitzende von FiF trat sie an Ingeborg Maria Lang, Head of Digital Research der Immobilien Zeitung, ab.

Harald Thomeczek

ESG-Kriterien halten Einzug in die Vergütung

ESG fällt bei der Bezahlung von Führungskräften ins Gewicht.

ESG fällt bei der Bezahlung von Führungskräften ins Gewicht.

Quelle: Imago, Urheber: Panthermedia

Karriere 07.10.2021
ESG ist in aller Munde. Kaum ein Unternehmen kann sich dem Ruf nach mehr sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit noch entziehen. Damit es nicht bei Lippenbekenntnissen ... 

ESG ist in aller Munde. Kaum ein Unternehmen kann sich dem Ruf nach mehr sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit noch entziehen. Damit es nicht bei Lippenbekenntnissen bleibt, setzen auch Immobilienfirmen immer häufiger über ihre Vergütungssysteme für leitende Mitarbeiter Anreize zum nachhaltigen Handeln. Stellschraube für derlei extrinsische Motivation ist der Bonus.

Alstria und Hamborner haben es schon getan, LEG auch und Schwergewicht Vonovia sowieso: Diese Immobilien-AGs und viele mehr haben ESG-Kriterien Einzug halten lassen in die Vergütungsmodelle von Vorständen und Führungsebenen darunter. "Die Vergütung ist ein maßgeblicher Hebel zur Beeinflussung, wie Mitarbeiter agieren. Bei der Festvergütung bin ich immer gebunden – egal, wie die Leistung ausfällt. Das eigentlich interessante Steuerungsinstrument ist deshalb die variable Vergütung: Mit Incentives können Arbeitgeber zielgerichteter und flexibel steuern, was sie honorieren möchten", erklärte Björn Christ, Vergütungsexperte der Wirtschaftskanzlei GSK Stockmann, in einem Webinar der ZIA Akademie zu regulatorischen Anforderungen an Boni, Prämien & Co.

Und honorieren wollen und sollen die börsennotierten Arbeitgeber heute nicht nur das Erreichen finanzieller Ziele (Aktienkurs, bereinigter Gewinn etc.), sondern auch nicht-finanzielle Ziele, die nicht weniger wichtig für nachhaltigen Erfolg sind. Und dazu zählen ESG-Motive: Investments in nachhaltige Gebäude und Klimaschutz im Bestand (CO2-Reduktion, schonender Ressourcenverbrauch etc.), Übernahme sozialer Verantwortung (z.B. durch den Bau von Sozial- oder geförderten Wohnungen), gutes Führungsverhalten, gleiche Vergütung für gleichwertige Arbeit, Diversität auf Führungsebenen, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und die Wahrung der Menschenrechte in der Baustoff-Lieferkette ... Der ESG-Kriterien sind viele denkbar. Denn einen einheitlichen Rahmen geben weder der europäische noch der deutsche Gesetzgeber vor.

Komplett freiwillig haben die AGs allerdings nicht gehandelt: Das Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie der EU, kurz ARUG II, hat mit sanftem Druck nachgeholfen. Und so finden sich in den Geschäftsberichten auch vieler deutscher Wohn- und Gewerbeimmobilien-AGs, teils minutiös aufgedröselt, ESG-Aspekte in den Modellen der Vorstandsvergütung.

Bei Hamborner Reit z.B. schaut der Aufsichtsrat zunächst, inwieweit der FFO je Aktie und die Vermietungsquote die gesteckten Erwartungen erreicht haben. Je nach Zielerreichungsgrad, der zwischen 0% und 150% liegen kann, fließen beide Aspekte zu 60% bzw. 40% gewichtet in die kurzfristige variable Vergütung ein. Abschließend wird der Betrag mit einem Faktor zwischen 0,8 und 1,2 multipliziert; je nachdem, wie die beiden amtierenden Vorstände Niclas Karoff (Vorsitzender) und Hans Richard Schmitz die ESG-Ziele sowie individuelle und gemeinsame Ziele – Portfoliostrategie, Asset-Management, Investor Relations etc. – erreicht haben.

Die weit gefächerten ESG-Vorhaben umfassen bei Hamborner die Flexibilisierung der Arbeitsmodelle, Abschlüsse grüner Mietverträge oder eben die Ökobilanz des Portfolios und die Verringerung der CO2-Emissionen im selbigen. Wie hoch der Anteil der ESG-Ziele am Multiplikator genau ausfällt, kann Christoph Heitmann, Head of Investor & Public Relations beim Duisburger Reit, nicht sagen. "Aber seien Sie sicher, dass die ESG-Ziele dabei in der Regel einen ebenso hohen Anteil haben wie die übrigen Ziele."

"Der ESG-Anteil darf kein Feigenblatt sein"

Eine Untergrenze für die Gewichtung von ESG-Zielen sieht die Regulatorik nicht vor. Anwalt Christ stellt aber klar: "Das muss angemessen sein. Wenn Nachhaltigkeitsziele z.B. nur 0,5% ausmachen, wäre das ganz sicher nicht mehr angemessen. Vergütung ist vielleicht nur einer von vielen Punkten, wie ESG in einem Unternehmen implementiert wird, aber eben ein ganz zentraler Hebel. Das darf kein Feigeblatt sein."

Zurück zum Beispiel Hamborner: Summa summarum hat Karoff für 2020 das Optimum rausgeholt: Seinen Modifier sah der Aufsichtsrat an der Obergrenze von 1,2. Schmitz landete mit 1,15 knapp darunter. Auf der zweiten Führungsebene werden – je nachdem, welche Themen aus dem umfangreichen ESG-Programm gerade anstehen, ebenfalls "individuelle Ziele für einzelne involvierte Abteilungsleiter formuliert", erklärt Heitmann.

Was im Einzelnen unter dem Begriff ESG subsumiert werden kann und was nicht – dazu gehen die Meinungen mitunter auseinander. Einheitliche Vorgaben gibt es nämlich nicht, weder für die Assetklasse Immobilien noch für Immobilienunternehmen als solche. Das Fehlen von Standards ist jedoch nicht mit Beliebigkeit gleichzusetzen. "Die Bafin ist sensibilisiert für Greenwashing", sagt Christs GSK-Kollegin Lisa Watermann. Der Stempel altersgerecht beispielsweise allein reiche nicht, um ein Wohnungsprodukt als ESG-konform zu deklarieren.

Es sei aber nicht so, betont Watermann, dass Unternehmen versuchen würden, sich billig einen grünen Anstrich zu verleihen. Vielmehr befinde sich die Finanzindustrie in einem waschechten Transformationsprozess: "Besonders diejenigen Kapitalverwaltungsgesellschaften, die erst anfangen, sich mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen, müssen Lernschleifen drehen. Das ist eine der Riesenherausforderungen für unsere Mandanten, dass es hier keine einheitlichen und insofern verbindlichen Standards gibt."

Nachhaltigkeitsaspekte spielen aber nicht nur in den Zielvereinbarungen von Führungskräften börsennotierter Konzerne oder regulierter Finanzdienstleister eine immer größere Rolle. Auch jenseits von immer strengeren gesetzlichen Vorgaben wächst das Bewusstsein dafür, dass ESG-Ziele in den Vergütungssystemen verankert werden müssen, um den Erwartungen von Kunden und der Öffentlichkeit gerecht zu werden. Und während "altersgerechte" Wohnungen – ohne weitergehende Konkretisierungen – vor den strengen Augen der Bafin eher nicht bestehen, sähe es mit Sozialwohnungen wahrscheinlich anders aus. Die Schaffung sozialen Wohnraums hätten sich, weiß Watermann, bisher jedoch vor allem solche Wohnungsbauunternehmen auf die Fahnen geschrieben, hinter denen Investorengruppen stehen, die das Gemeinwohl besonders im Blick haben.

Belohnung auch unter der Vorstandsebene

Wer den großen Wurf scheut, kann sich dem Thema in kleinen Schritten nähern und seiner Belegschaft niederschwellige Angebote machen: "Um das Bewusstsein für die Bedeutung von nachhaltigem Handeln zu vergrößern, kann auch die Durchführung bzw. Teilnahme an Schulungen zum Thema ESG als vergütungsrelevantes Ziel vereinbart werden", schlägt Christ vor. Dabei sollten Führungskräfte dafür belohnt werden, dass sie entsprechende Konzepte erarbeiten und umsetzen, und die übrigen Mitarbeiter dafür, dass sie an solchen Workshops teilnehmen.

Denn eines ist so sicher wie das Amen in der Kirche: "Vor dem Druck der Investoren gibt es kein Entkommen", mahnt Watermann. Heute ist es vielleicht noch dem Zufall überlassen, ob sich bei einem mittelständischen Projektentwickler jemand zum ESG-Beauftragten erklärt. Doch langfristig dürfen Entwickler "keine Steine verbauen, die durch Kinderarbeit in Indien entstanden sind. Am Ende soll die Gebäude ja ein Investor kaufen wollen", spitzt es die Finanzmarktexpertin zu. Eine Motivationsspritze in Gestalt eines ESG-Bonus für den Geschäftsführer – oder, wenn nötig, eines Malus – könnte Wunder wirken.


Harald Thomeczek

Zu viel Homeoffice bremst die Innovationskraft

Karriere 07.10.2021
Um gemeinsam Ideen zu entwickeln, brauche es das persönliche Miteinander unter den Kollegen, sagt Diplom-Psychologe Dieter Boch. Doch viele Mitarbeiter verlassen das Homeoffice nur ungern. Eine ... 

Um gemeinsam Ideen zu entwickeln, brauche es das persönliche Miteinander unter den Kollegen, sagt Diplom-Psychologe Dieter Boch. Doch viele Mitarbeiter verlassen das Homeoffice nur ungern. Eine attraktiv gestaltete Umgebung unterstützt den Lockruf ins Büro.

Unsere gesamte Gesellschaft steht vor einer Veränderung der Lebens- und Arbeitswelt", stellt Diplom-Psychologe Dieter Boch fest. Der geschäftsführende Gesellschafter des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (Iafob) Deutschland wird sogar noch deutlicher: "Viele haben es noch nicht verstanden und denken, es geht nach Corona zur alten Normalität wieder zurück. Aber es wird kein Zurück geben." Der durch die Pandemie ausgelöste Schub des Homeoffice verändere die Arbeitsorganisation tiefgreifend. Die Unternehmen müssten sich stärker auf die Lebenswelt der Mitarbeiter einstellen. Das verlangt mehr Dialog, mehr Regeln für die Gemeinschaft.

Auf das Neue müssen sich die Chefs genau jetzt vorbereiten. Denn die Menschen finden wieder stärker den Weg ins Büro, stellt Martin Ballweg, Gründer und Geschäftsführer des Flex-Office-Anbieters Scaling Spaces, fest. In der Webtalk-Reihe des Maklerhauses Colliers berichtete er, dass die Auslastung innerhalb der vermieteten Flächen inzwischen eine Quote von 30% bis 40% erreiche. "Es gibt auch wieder mehr Community-Events", erzählt Ballweg. Es werde gemeinsam gefrühstückt und das Sportprogramm sei angelaufen.

Welches regelmäßige Maß an Homeoffice ist also künftig sinnvoll? Mit dieser Frage beschäftigten sich in diesen Tagen sehr viele Unternehmen, weiß Boch. Zur Referenzliste des Iafob zählen Namen wie Accenture, Siemens und T-Mobile, aber auch Vonovia, Strabag Property and Facility Services, Swisscom Immobilien sowie die KfW Bankengruppe. Seinen Kunden rät er zunächst grundsätzlich, genau hinzuschauen, für welche Mitarbeiter wie viel Homeoffice überhaupt geeignet ist. Eine einheitliche Regelung für die gesamte Firma lehnt er ab. "Wir haben innerhalb eines Unternehmens unterschiedliche Funktionen", erklärt der Arbeitsforscher. "Es gibt Leute, die drei Viertel ihrer Funktion als Einzelarbeit erledigen können, etwa im Einkauf oder in der Buchführung." Für sie könnte es mehr Homeoffice-Tage geben als etwa für die Kollegen aus dem Marketing, die kreativ zusammenarbeiten. Denn Boch stellt klar: "Wer Innovationen vorantreiben will, braucht soziale Zusammenkünfte." Wozu gebe es sonst Konferenzen und Workshops? "Wenn Mitarbeitende zu Beginn eines Meetings den Raum selbst mit Tischen und Stühlen, Präsentationsmaterial und unterstützender IT miteinander aufbauen, lernen sie sich besser kennen, üben soziales Verhalten – und das trägt zu einem besseren Ergebnis der Besprechung bei."

Auch Ines Schneider, Senior HR Business Partner bei Colliers, berichtet, dass ihr der Austausch, "die Seitengespräche" gerade mit Kollegen aus anderen Abteilungen in der Teeküche fehlten. Beim Arbeiten in digitalen Gruppen sei der Fokus sehr stark nur auf das eigene Team gerichtet.

Zwei Homeoffice-Tage setzen sich durch

Eine offensichtlich gängige Idee für die Zahl der Homeoffice-Tage geht Boch zufolge im Schnitt von etwa zwei Tagen pro Woche aus. Mehr würde auch Hermann Schnell, Head of Architecture & Workplace Consulting Germany bei Colliers, nicht empfehlen. Damit sei noch gewährleistet, dass Homeoffice eine untergeordnete Form des Arbeitens ist, erklärt er im Webtalk. Dann sei das Thema Ergonomie am heimischen Arbeitsplatz für den Arbeitgeber einfacher handhabbar. Bei einem höheren Homeoffice-Anteil müsste der Chef die Arbeitsbedingungen am Küchentisch stärker kontrollieren. Und nicht nur das: Auch die emotionale Bindung zum Unternehmen drohe verloren zu gehen, wenn der Mitarbeiter nur noch von Zuhause aus arbeitet, gibt Boch zu bedenken. "Da müssen die Unternehmen aufpassen", mahnt er. Es muss für den Mitarbeiter einen Grund geben, genau für dieses und kein anderes Unternehmen zu arbeiten. Ansonsten steige die Fluktuation in der Belegschaft.

Einen von vielen Gründen identifiziert Boch in der Gestaltung der Büros. Sie unterstütze dabei, den beachtlichen Anteil an Stubenhockern wieder ins Büro zu locken. "Es muss entsprechend attraktiv sein und dem Mitarbeiter etwas bieten, damit es sich für ihn lohnt, dorthin zu gehen", fordert Boch. Ein schlichter Schreibtisch und das Treffen von Kollegen zwischen Tür und Angel reichen nicht mehr. Zauberworte sind inzwischen: Wohlfühlen, Ambiente, Erlebnis. Nachhaltigkeit spielt für Boch nicht nur in Prozessen eine Rolle, auch die Materialien im Büro sollen nachhaltigen Ansprüchen genügen. Colliers-Experte Schnell erwartet dort zudem mehr glatte Oberflächen, die leicht zu reinigen sind und gleichzeitig einen haptisch und gestalterisch hochwertigen Eindruck machen. Hinzu kämen berührungsfreie Bedienungen etwa mit Türöffnern und eine Raumsteuerung übers eigene Mobiltelefon. "Die Büros werden sich zu Clubs und Lounges entwickeln mit perfekter Konferenztechnik und schönen Meetingräumen", meint Schnell. Dies gehe durchaus zulasten von Arbeitsplätzen, die künftig vermehrt im Desk-Sharing-Modell angeboten werden. Um in einem solchen Ambiente keine Ärgernisse aufkommen zu lassen, rät Schnell den Unternehmen, Buchungstools einzurichten.

Bleibt die Frage, inwiefern sich die neuen Arbeitswelten auf den Flächenverbrauch auswirken. Wird sich die benötigte Mietfläche verringern? "Nein", meint Flächenvermieter Ballweg. Lounges und Sofas bräuchten schließlich auch ihren Platz. Ganz so weitläufig plant Boch offensichtlich nicht. "Meine Einschätzung ist, dass die Unternehmen im Schnitt 30% einsparen können." Doch er schränkt gleich ein, dass es da keine Faustregel gibt. Nur eins ist klar: Auch wenn vielleicht die Hälfte der Belegschaft für ein paar Tage mobil arbeitet, heißt das nicht, dass nur noch die Hälfte an Fläche gebraucht wird. Denn wenn sich Teams im Büro treffen, brauchen sie Platz.

Boch geht bei seiner Prognose davon aus, dass die Mieter sich künftig verstärkt auf die Bürofläche konzentrieren und nicht eigene Fitnessräume, Großküchen oder Kinderbetreuungen einrichten. Solche Angebote sollte es für alle Nutzer im Gebäude geben. Künftig müsse es vermehrt Gebäude mit einer Mischnutzung aus Büros, Wohnen und Handel geben.

Anke Pipke